五力模型分析框架
戰(zhàn)略大師邁克爾·波特的五力模型是非常簡(jiǎn)潔、有效的分析產(chǎn)業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的工具。在一個(gè)產(chǎn)業(yè)里，企業(yè)受到五種力量的競(jìng)爭(zhēng)壓力:①產(chǎn)業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng);②潛在進(jìn)入者;③替代品;④供應(yīng)商的議價(jià)能力;⑤客戶(hù)的議價(jià)能力。
產(chǎn)業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)
產(chǎn)業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度由以下因素決定。
圖4-1五力模型分析框架
需求增長(zhǎng)
當(dāng)需求增長(zhǎng)緩慢或者下降時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度增加，僧多粥少;反之需求強(qiáng)勁增長(zhǎng)的話(huà)，行業(yè)內(nèi)的參與者都會(huì)分到一杯羹。因此，投資者要選擇有成長(zhǎng)性的行業(yè)，如果是成長(zhǎng)行業(yè)內(nèi)的龍頭企業(yè)，就更加有利了。
轉(zhuǎn)換成本
當(dāng)客戶(hù)的轉(zhuǎn)換成本很低時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)就很激烈，反之轉(zhuǎn)換成本高時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度就低?，F(xiàn)實(shí)的一個(gè)例子就是券商的傭金大戰(zhàn)，因?yàn)?015年個(gè)人證券賬戶(hù)開(kāi)戶(hù)可以多達(dá)20個(gè)，而且換一家券商，轉(zhuǎn)換成本不高，只是換一個(gè)交易系統(tǒng)，學(xué)習(xí)成本不高，因此券商的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度很高。相反的一個(gè)例子是銀行的企業(yè)客戶(hù)，因?yàn)槠髽I(yè)賬戶(hù)涉及網(wǎng)銀系統(tǒng)、印鑒、基本賬戶(hù)、提現(xiàn)金、網(wǎng)上發(fā)工資等，需要辦理很多手續(xù)，才能轉(zhuǎn)換一家銀行。筆者的公司在交通銀行開(kāi)戶(hù)，2015年交通銀行升級(jí)了網(wǎng)銀系統(tǒng)，確實(shí)界面漂亮了，但根本沒(méi)有考慮客戶(hù)的感受，速度奇慢，而且之前存檔的付款資料也全沒(méi)有了，幾次想換家銀行，但總是下不了決心，可見(jiàn)銀行的轉(zhuǎn)換成本還挺高，他們的日子也很好過(guò)。
差異性
產(chǎn)品或者服務(wù)沒(méi)有差異性，就跟大宗商品一樣，那就只好拼價(jià)格了，競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)然激烈了，這點(diǎn)從超市、百貨商場(chǎng)、家電賣(mài)場(chǎng)和電商就可以獲知。如當(dāng)當(dāng)網(wǎng)和亞馬遜賣(mài)同樣的書(shū)，有何區(qū)別呢，只能拼價(jià)格了。
參與者數(shù)量
行業(yè)中參與者眾多，并且實(shí)力都差不多，那完了，肯定是拼得你死我活。在你的城市里，餐館、藥店眾多，規(guī)模都不大吧?如果相反，就會(huì)好很多，如調(diào)味品行業(yè)，能數(shù)得出的全國(guó)品牌也就五六家，而且排名第一的規(guī)模超過(guò)第二到第五的總和，競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)然非常溫和了。空調(diào)行業(yè)也只剩主要的3家了，它們的財(cái)務(wù)報(bào)表都很好。
退出成本
如果退出成本非常高的話(huà)，競(jìng)爭(zhēng)就很激烈，這點(diǎn)從邏輯上就可以驗(yàn)證，因?yàn)闊o(wú)法退出，就只好在這個(gè)行業(yè)中耗著。如煤炭企業(yè)，因?yàn)橐呀?jīng)提前支付了采礦權(quán)的成本，政府也不可能退錢(qián)，就只好繼續(xù)挖礦;鋼鐵企業(yè)的高爐等設(shè)備都是專(zhuān)用設(shè)備，無(wú)法用于其他產(chǎn)業(yè)，退出成本非常高昂。
潛在進(jìn)入者
當(dāng)一個(gè)行業(yè)非常繁榮時(shí)，難免會(huì)吸引新的進(jìn)入者。影響潛在進(jìn)入者進(jìn)取該行業(yè)的因素有以下五點(diǎn):
進(jìn)入壁壘
當(dāng)進(jìn)入壁壘比較低時(shí)，如果行業(yè)有很好的前景及利潤(rùn)率，新的競(jìng)爭(zhēng)者將會(huì)蜂擁而人，因?yàn)橘Y本是逐利的。高進(jìn)入壁壘包括:需要巨額資本投人;需要大規(guī)模生產(chǎn)、具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)性;需要企業(yè)積累經(jīng)驗(yàn)，具有專(zhuān)有知;識(shí)、專(zhuān)業(yè)人才等。典型的如英特爾和微軟，因?yàn)榧呻娐泛筒僮飨到y(tǒng)具有高進(jìn)入壁壘的特性，在個(gè)人電腦行業(yè)只有這兩家保持著高利潤(rùn)率。而主機(jī)廠、顯示屏廠、硬盤(pán)等其他電腦部件的生產(chǎn)企業(yè)，因?yàn)檫M(jìn)入壁壘太低，競(jìng)爭(zhēng)者眾多，只能勉強(qiáng)活著。
行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)阻止新進(jìn)入者的能力和意愿如果行業(yè)中現(xiàn)有的企業(yè)沒(méi)有很強(qiáng)的意愿，或者沒(méi)有能力阻止新進(jìn)人者，競(jìng)爭(zhēng)壓力就會(huì)比較大。
行業(yè)增長(zhǎng)太快也不見(jiàn)得是好事當(dāng)行業(yè)增長(zhǎng)非?？?，可以容納新的進(jìn)人者時(shí)，就增加了競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度，故而有時(shí)行業(yè)發(fā)展太快，也不見(jiàn)得是好事。在線(xiàn)旅游就是個(gè)很好的例子，以前只有攜程，后來(lái)有了去哪兒，再有途牛、藝龍、驢媽媽?zhuān)詈蟠蠹叶继潛p，經(jīng)濟(jì)型酒店也是這種格局。
行政保護(hù)
當(dāng)有政府行政保護(hù)時(shí)，行業(yè)進(jìn)人者就會(huì)少，如區(qū)域性的垃圾焚燒發(fā)電、免稅行業(yè)的中國(guó)國(guó)旅。
行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)
當(dāng)行業(yè)總體有風(fēng)險(xiǎn)和不確定性因素較多時(shí),進(jìn)入者會(huì)比較少。如醫(yī)藥行業(yè)，新藥開(kāi)發(fā)的周期長(zhǎng)、投入大、政策不確定性高，阻止了很多新進(jìn)入者。
替代品:性能和價(jià)格
如果替代品隨時(shí)可得而且價(jià)格有吸引力，行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力會(huì)較大。以前機(jī)場(chǎng)的餐食、咖啡等都是少數(shù)幾家在壟斷經(jīng)營(yíng)，價(jià)格不是一般的貴,但麥當(dāng)勞、肯德基進(jìn)入后，他們就只好降價(jià)了。以前看新聞只能通過(guò)報(bào)紙、電視和廣播，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)基本可以替代，時(shí)效性還強(qiáng)得多。
替代品有更好的性能時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)壓力就會(huì)更大，如當(dāng)電視節(jié)日沒(méi)有什么吸引力時(shí)，視頻網(wǎng)站卻有更好的選擇，并且可以隨時(shí)觀看，觀眾當(dāng)然選擇視頻網(wǎng)站，電視臺(tái)收視率就下降，廣告收入就縮水。
還有就是客戶(hù)的轉(zhuǎn)換成本很低時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)壓力也會(huì)變大。
供應(yīng)商的議價(jià)能力
供應(yīng)商優(yōu)勢(shì)的來(lái)源
當(dāng)一家企業(yè)的供應(yīng)商非常強(qiáng)勢(shì)，有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)時(shí)，企業(yè)的日子會(huì)比較難過(guò)一價(jià)格沒(méi)得談，還得先付款。
當(dāng)供應(yīng)商提供的原料或者服務(wù)處于短缺狀況時(shí)，供應(yīng)商就會(huì)比較有優(yōu)勢(shì)，典型的例子就是長(zhǎng)虹電視當(dāng)年囤積彩色顯像管。那是在短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代，顯像管靠引進(jìn)的生產(chǎn)線(xiàn)生產(chǎn)，無(wú)法滿(mǎn)足當(dāng)時(shí)彩電廠的需求。當(dāng)時(shí)的彩管廠那叫一個(gè)牛啊!可能好多80后、90后的投資者都沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)這件事。
當(dāng)供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)有很大的差異化時(shí)，主動(dòng)權(quán)就在供應(yīng)商那里了，如企業(yè)用的財(cái)務(wù)軟件，一旦你采用了用友的系統(tǒng)，就被綁定了。
更換供應(yīng)商的成本
如果企業(yè)要更換供應(yīng)商時(shí)，需要支付很大的轉(zhuǎn)換成本，就比較被動(dòng)。這些成本包括:重新考察供應(yīng)商的質(zhì)量體系，學(xué)習(xí)新的技術(shù)，接受新的培訓(xùn)等。第二章關(guān)于雪迪龍的例子中，如果一家工程商原來(lái)使用的是雪迪龍的監(jiān)測(cè)設(shè)備，要更換供應(yīng)商的話(huà)，就會(huì)面臨很高的轉(zhuǎn)換成本。再如企業(yè)使用的信息安全系統(tǒng)，如果要更換供應(yīng)商，那可不是短期內(nèi)能解決的問(wèn)題。
如果原料集中在幾家壟斷的供應(yīng)商手中，那企業(yè)就有苦日子了，如鋼鐵廠的例子。
如果供應(yīng)商供給的原料或服務(wù)在企業(yè)的采購(gòu)成本中占比較小，供應(yīng)商就處于比較主動(dòng)的地位。因?yàn)槠髽I(yè)會(huì)覺(jué)得討價(jià)還價(jià)太不劃算，費(fèi)時(shí)費(fèi)力，對(duì)企業(yè)的成本影響也不大。
客戶(hù)的議價(jià)能力
供求狀況
如果行業(yè)整體處于供過(guò)于求的狀況，那客戶(hù)的議價(jià)能力就很強(qiáng)。如上文提到20世紀(jì)90年代中期，彩電是非常緊俏的商品，彩電廠根本就不愁銷(xiāo)售。再如，蘋(píng)果每推出新一代iPhone都要引發(fā)搶購(gòu)潮，消費(fèi)者徹夜排隊(duì)，那是供不應(yīng)求的狀況，客戶(hù)就沒(méi)有議價(jià)能力。
產(chǎn)品和服務(wù)是否具備差異性
如果行業(yè)的產(chǎn)品或者服務(wù)是標(biāo)準(zhǔn)化的，沒(méi)有任何的差異性，客戶(hù)就有很強(qiáng)的議價(jià)權(quán)，這一點(diǎn)很好理解。如航空公司提供旅行服務(wù)，每家公司的產(chǎn)品基本沒(méi)有太大的差異，客戶(hù)可以任意選擇航班，主要的依據(jù)就是價(jià)格。而有的行業(yè)產(chǎn)品差異性非常大，如家庭轎車(chē)，有的突出安全性，如沃爾沃;有的突出省油，如日系車(chē);有的強(qiáng)調(diào)技術(shù)領(lǐng)先，如奔馳;有的把時(shí)尚作為賣(mài)點(diǎn)，如寶馬。
轉(zhuǎn)換成本
客戶(hù)如果轉(zhuǎn)換到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，不需要支付太大的代價(jià)，客戶(hù)就有很強(qiáng)的議價(jià)能力，反之就沒(méi)有議價(jià)權(quán)。假如你使用的電腦操作系統(tǒng)Win-dows很順手，與其他人的信息傳遞也很通暢，你就不會(huì)輕易下決心去更換蘋(píng)果的系統(tǒng)，因?yàn)樾枰ㄙM(fèi)大量的時(shí)間成本去學(xué)習(xí)掌握新的操作系統(tǒng)。
客戶(hù)的數(shù)量
如果在行業(yè)中，客戶(hù)的數(shù)量很少而且購(gòu)買(mǎi)力極強(qiáng)，客戶(hù)就相當(dāng)主動(dòng)。例如出口業(yè)務(wù)，如果有哪家出口企業(yè)被沃爾瑪選中作為供應(yīng)商，那個(gè)自豪勁兒無(wú)以言表，也說(shuō)明沃爾瑪對(duì)中國(guó)數(shù)量眾多的出口企業(yè)占盡優(yōu)勢(shì)，“價(jià)格屠夫”的標(biāo)簽也被貼在了沃爾瑪?shù)纳砩稀?/span>
客戶(hù)的專(zhuān)業(yè)能力
如果客戶(hù)對(duì)賣(mài)家產(chǎn)品的質(zhì)量、價(jià)格和成本了如指掌，也會(huì)具備很強(qiáng)的議價(jià)能力。還有就是如果客戶(hù)具備后向一體化的能力，也就是說(shuō)產(chǎn)業(yè)鏈延伸到原料供應(yīng)，客戶(hù)就相當(dāng)強(qiáng)勢(shì)。
另外，如果客戶(hù)可以推遲購(gòu)買(mǎi)，就會(huì)有優(yōu)勢(shì)，反之，就只能由賣(mài)家說(shuō)了算。每年的春節(jié)期間，三亞酒店的價(jià)格就開(kāi)始飆升，你總不能過(guò)了春節(jié)再去吧，因?yàn)榧倨跁r(shí)間是固定的。
客戶(hù)對(duì)價(jià)格的敏感度
還有客戶(hù)對(duì)價(jià)格的敏感度也是很重要的因素，對(duì)價(jià)格越在意，質(zhì)量越可以忽視，就越有議價(jià)權(quán);反之，如果客戶(hù)對(duì)價(jià)格不敏感，對(duì)質(zhì)量很在意，尤其是人口的食品，那么客戶(hù)就不具備議價(jià)能力。查理·芒格曾經(jīng)舉過(guò)一個(gè)口香糖的例子:“如果來(lái)到一個(gè)偏遠(yuǎn)的地方，看到箭牌口香糖和格洛茨口香糖并排放在一起。之前人們知道箭牌口香糖是讓人放心的產(chǎn)品，對(duì)格洛茨口香糖卻一無(wú)所知。如果一個(gè)標(biāo)價(jià)40美分，一個(gè)30美分，我會(huì)為了節(jié)省10美分而把一無(wú)所知的品牌塞進(jìn)嘴里嗎?”
以上分析了產(chǎn)業(yè)中五種競(jìng)爭(zhēng)力量對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的影響，投資者可以把五種力量分別劃分為強(qiáng)、中等和弱三種情況，然后綜合評(píng)估對(duì)企業(yè)盈利能力的影響。
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