2009年4月22日，由中國國際商會和中國信息產(chǎn)業(yè)商會主辦的“首屆中國資本(5,0.00,0.00%)與產(chǎn)業(yè)國際論壇”在北京人民大會堂隆重召開。新浪財經(jīng)全程直播本次論壇。圖為美國博龍資本管理有限公司亞洲區(qū)總裁周路易演講。

　　美國博龍資本管理有限公司亞洲區(qū)總裁周路易：尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)，各位來賓女士們、先生們上午好！處于時間的考慮，我就做一些簡要的介紹，我請我的同事做翻譯。首先，我簡要地介紹一下，博龍資本公司，我們過去十幾年來所取得的成就，跟今天的大會主題非常相關(guān)。我們在過去十幾年當(dāng)中，我們進行了很好的投資，并且將資本和產(chǎn)業(yè)很好地結(jié)合起來，取得了很好的匯報。大家可以看到，我們是投資60多公司，美國的通用汽車，加拿大航空公司，全球的收益在100億美元以上。我們既是財務(wù)的投資者，同時又是產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營管理者。我們很多人都是跨國的董事長CEO這樣的管理人員。從政治的角度，我們也有很多的政治領(lǐng)導(dǎo)人，里面包括美國的前總統(tǒng)比爾先生。從我們這個公司經(jīng)營模式來說，我們叫做PE+GE，我們將這兩者非常好的結(jié)合起來了，我們認為是資本與產(chǎn)業(yè)結(jié)合的一個良好范例，我們過去十幾年當(dāng)中取得了25%的匯報。這足以證明我們的這個模式的成功。

　　大家可以看到，我們投資了很多很大的公司，除汽車行業(yè)以外，還有很多其他的產(chǎn)業(yè)，都是行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。這是一個簡要的圖表，它其實就是說明，怎么樣形成一個資本與產(chǎn)業(yè)的良性互動。

　　今天，我們要講到的是中國的產(chǎn)業(yè)與中國的資本如何面對金融危機，以及尋找新的成長機會的問題。我們簡要介紹一下，我們對中國的經(jīng)濟，中國的企業(yè)近期發(fā)展的幾點觀察。首先，在過去很多年當(dāng)中，中國經(jīng)濟改革井然有序地取得了非常大的成功。經(jīng)過這么多年的發(fā)展，很多大型的企業(yè)已經(jīng)成為中國行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，從企業(yè)的規(guī)模、管理水平方面也取得了非常好的進步。并且，有強大的制造能力和成本優(yōu)勢。其中，有一部分企業(yè)已經(jīng)成為非常高效的行業(yè)的整合者，這些是非常積極的方面。

　　盡管中國企業(yè)已經(jīng)取得了非常大的成就，但是變革和創(chuàng)新還必須持續(xù)下去。無論中國的企業(yè)怎么做，做得好，是不是走向國際，還是在國內(nèi)。從國際上來看，非常大的公司，他們在成本方面，在勞動生產(chǎn)力方面，都有很大的競爭優(yōu)勢。同時，品牌、研發(fā)和自主創(chuàng)新的能力方面，以及大企業(yè)的全球定價能力和全球的營銷網(wǎng)絡(luò)方面的優(yōu)勢，這些是中國的企業(yè)需要在未來趕上來和進一步提高的。

　　中國需要改進的地方，很多產(chǎn)業(yè)仍然是非常分散的，除了個別的案例來講，中國全球化企業(yè)規(guī)模已經(jīng)很大了，但是從真正的全球化角度來講，還需要很大的改進。既使是很大的一些企業(yè)也存在競爭力不足，無法跟其他的全球化企業(yè)進行競爭。

　　舉一個例子說，不少企業(yè)使用了不太適宜的財務(wù)衡量方式來衡量企業(yè)，不少企業(yè)以資產(chǎn)的帳面值來衡量，實際上在西方，我們通常根據(jù)企業(yè)的贏利能力以及資本的回報率來評估，我們認為這是一個更加有效的標(biāo)準(zhǔn)。還有很多企業(yè)以營業(yè)收入作為衡量指標(biāo)，更好的方式是以現(xiàn)金流的方式，以利潤率的方式來評估。這些只是一個方面，還有不少企業(yè)對核心的主營業(yè)務(wù)能力缺乏長期專注的能力，都想進行多元化。

　　通常很多企業(yè)海外的關(guān)注點都是資源型的，資源型很多都是受國內(nèi)產(chǎn)能增長的驅(qū)動，或者所資源產(chǎn)能缺乏的驅(qū)動。而更多的軟增長是一些有形的或者無形的，但是需要長時間積累起來的。比如說我們需要有品牌，進一步提升價值，而產(chǎn)品本身也需要更好的分銷渠道。企業(yè)全球化網(wǎng)絡(luò)管理需要更好的專業(yè)管理，這些都需要更好的軟性資產(chǎn)。而這些企業(yè)在這次金融危機中受到了影響，使我們可以用比較少的價格獲得軟性的資產(chǎn)。通過這樣的方式，能對中國的企業(yè)進一步提升。舉一個例子，聯(lián)想收購IBM電腦本身就是一個很好的案例。

　　這一張講的是跨國并購，中國企業(yè)到海外并購存在著很好的機遇，同時也存在著挑戰(zhàn)。而這本身推動中國企業(yè)進行適宜的海外并購，也是推動資本和產(chǎn)業(yè)結(jié)合的一個很好的推動力。中國的外匯資本也好，中國的國內(nèi)資本也好，有非常大的實力，這兩者如何結(jié)合起來推動海外的并購，可以幫助中國的企業(yè)進一步提升產(chǎn)業(yè)。目前的金融危機，應(yīng)該是提供了一個非常好的機遇。

　　中國的企業(yè)優(yōu)勢是低成本、規(guī)模優(yōu)勢、市場，以及他增長的潛力。而國外被收購的目標(biāo)，他本身存在著從管理、品牌、技術(shù)、分銷渠道，這些都可以被我們所用。關(guān)鍵是真正實現(xiàn)效益，需要兩者結(jié)合起來。我們知道這既是存在著機遇，同時，也是不容忽視的一個潛在的風(fēng)險。首先，我們海外并購的真正理由什么？不能只是憑著熱情，而是需要經(jīng)過深思熟慮的計劃，以及促進企業(yè)真正的變革和提升進行整合。這一點非常關(guān)鍵。

　　第二點，很多過去不成功的案例證明了沒有充足的凈值調(diào)查。這個凈值調(diào)查很多方面，需要我們關(guān)注的，也是成功的關(guān)鍵。此外，通過并購，在國外的新環(huán)境，中國企業(yè)如果無法實施有效的管理，也會帶來問題。還有一個非常關(guān)鍵的是整合，怎么能夠真正實現(xiàn)整合，如果你收購了一個企業(yè)不能和國內(nèi)的企業(yè)實現(xiàn)良好的整合，無法真正實現(xiàn)一體化以及知識產(chǎn)權(quán)，以及剛才我說的軟性資產(chǎn)的整合和轉(zhuǎn)移，這就決定了企業(yè)整合成功的關(guān)鍵。

　　這一張，其實引用的是國際著名的咨詢公司麥肯錫的調(diào)查。全球有67%的收購未能給收購者帶來價值，而這里面的原因是由于這個交易本來就不應(yīng)該達成的。過去中國企業(yè)也吃過這樣的虧。還有，競爭對手的阻礙，對我們競爭對手的估計不足。比如說我們的中海油(13.36,-0.04,-0.30%)的案例。而有本身應(yīng)該是很好的交易，可是最終由于我們在具體實施的時候，沒有能夠做好。所以，各種原因，整合管理的失誤，包括溝通的問題，包括收購以后的監(jiān)控等問題。

　　這是博龍公司收購的一些主要的關(guān)鍵要素。實際上我們具體收購的時候有數(shù)百頁的文件，和非常詳細的實施步驟。這些要素是我們成功不可缺少的。而中國企業(yè)在未來的國際并購當(dāng)中要獲得成功的話，必須要做好充分的準(zhǔn)備工作，包括建立好自己的內(nèi)部的專業(yè)團隊，做好內(nèi)部和外部的溝通。

　　簡要地舉一個案例，博龍公司收購了一個叫生物治療技術(shù)公司，這個公司本身是2005年博龍把他一部分的業(yè)務(wù)剝離買下來。這個剝離業(yè)務(wù)當(dāng)時的贏利能夠是非常低的，但是我們收購過來以后，我們建立了一個全新的管理團隊。他本來是一個美國國內(nèi)的公司，我們改善他國內(nèi)的分銷渠道，創(chuàng)建了國際分銷渠道，同時我們進一步加強研發(fā)，提高效率，增加產(chǎn)能，同時在財務(wù)方面進行管理。同時，由于我們創(chuàng)造了一個非常大的全球網(wǎng)絡(luò)，通過這樣的方式，我們?nèi)陙砻磕暌?5%速度增長。通過這樣一個方式，我們把原來一個三年前的1億美元現(xiàn)在達到了20億美元。這是一個非常好的例子，通過我們自己的專業(yè)技能，從資本到產(chǎn)業(yè)本身的技能，通過這樣的方式，我們真正給這個公司增值，同時也擴大了就業(yè)增加了稅收。

　　最后，總結(jié)一下，我的發(fā)言，中國的產(chǎn)業(yè)在過去很多年里面，一直有飛速的發(fā)展，正在走向世界，是一支非常不容忽視的力量。第二點，我想說明的是，即使中國不參與，其他范圍的整合也將繼續(xù)下去，而且將形成更強更大公司，對中國的產(chǎn)業(yè)公司將會形成更大的競爭力。前面很多領(lǐng)導(dǎo)也提到了，就是怎樣鼓勵產(chǎn)業(yè)鼓勵資本流向產(chǎn)業(yè)，流向小的公司還是大的公司，這最終取決于能夠有好的回報。中國企業(yè)未來如果走向世界的話，必須迅速地提升他的執(zhí)行交易能力，如何和像博龍這樣的公司進行合作。

　　謝謝大家！