2009年12月12日，清華-博龍PE并購案例論壇在清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院成功舉行。本次活動由清華大學(xué)中國金融研究中心私募股權(quán)和創(chuàng)業(yè)投資研究所與博龍資本公司聯(lián)合舉辦。原全國人大常委會副委員長成思危先生在論壇上作了題為“推動私募股權(quán)投資的發(fā)展，幫助中國企業(yè)走出去”的重要講話。全國政協(xié)經(jīng)濟委員會副主任、中國國際經(jīng)濟交流中心常務(wù)副理事長、原中共中央政策研究室副主任鄭新立先生在論壇上作了題為“借鑒發(fā)達(dá)國家經(jīng)驗，發(fā)展股權(quán)投資基金”的精彩演講。
論壇分為主題演講和案例分析兩個模塊。本次論壇邀請了美國最大私人股權(quán)基金之一博龍資本（Cerberus）的最高管理層四位資深并購專家和一位美國頂級跨境并購法律專家聯(lián)袂登臺, 以第一手經(jīng)驗深入解析眾多精彩的境外并購案例，分享在美國、歐洲和日本市場進行企業(yè)并購所面臨的挑戰(zhàn)及成功的經(jīng)驗，并提煉出對中國企業(yè)進行跨境并購的啟示。案例演示后，五位來自業(yè)界和學(xué)界的資深專家圍繞著博龍公司的并購案例進行了深入分析，探討博龍并購企業(yè)后的營運管理模式對中國企業(yè)跨境并購的適應(yīng)性，并結(jié)合當(dāng)前國內(nèi)外市場環(huán)境的實際情況討論了中國進行企業(yè)跨境并購可行的管理模式、戰(zhàn)略選擇及獲利方式。
著名經(jīng)濟學(xué)家、清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院院長錢穎一教授作為主辦方領(lǐng)導(dǎo)出席會議并致辭。論壇由清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院副院長、清華大學(xué)中國金融研究中心私募股權(quán)和創(chuàng)業(yè)投資研究所聯(lián)席所長廖理教授和國家發(fā)改委財經(jīng)司副司長、清華大學(xué)中國金融研究中心私募股權(quán)和創(chuàng)業(yè)投資研究所聯(lián)席所長曹文煉先生共同主持。來自國內(nèi)私募股權(quán)投資和創(chuàng)業(yè)投資業(yè)界與相關(guān)政府部門的四百余位人士參加了此次論壇，特約嘉賓在論壇結(jié)束后共進晚宴，與論壇演講嘉賓作了進一步交流。天津市委常委、副市長崔津渡先生出席晚宴并致辭，詳細(xì)介紹了天津市在發(fā)展私募股權(quán)投資方面的戰(zhàn)略與舉措。
清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院院長錢穎一教授 原全國人大常委會副委員長成思危先生在講話中表示，來參加本次清華-博龍論壇是為了繼續(xù)他本人近年來在推動私募股權(quán)投資的發(fā)展方面的持續(xù)努力。在這些年的努力之后，他估計關(guān)于私募股權(quán)投資基金的正式立法應(yīng)為期不遠(yuǎn)了。成思危先生的講話著重強調(diào)兩個方面。第一，政府和業(yè)界要推動中國企業(yè)走出去，而私募股權(quán)投資的發(fā)展應(yīng)該有利于推動中國企業(yè)走出去。研究西方股權(quán)投資案例，有利于我們吸收西方的并購經(jīng)驗，讓中國企業(yè)走出去的戰(zhàn)略能夠順利實現(xiàn)。成思危先生指出，近來的全球金融危機從美國開始擴散，已經(jīng)使得全球經(jīng)濟增長率降為-2.2%。在經(jīng)過我國政府的積極財政措施之后，中國經(jīng)濟已經(jīng)開始復(fù)蘇，而且全球經(jīng)濟復(fù)蘇的趨向也沒有改變。經(jīng)濟復(fù)蘇的一個跡象是跨國并購的復(fù)蘇，例如美國最大有線運營商Comcast近期并購NBC環(huán)球，寶潔公司并購了吉列公司。
中國企業(yè)的跨國并購在近兩年來發(fā)展也較快。我國改革開放以來累計引進投資8000億美元。而累計對外投資3年以前只有1000億美元，主要投資于加拿大、香港和開曼群島。而開曼群島的投資有大部分是轉(zhuǎn)投國內(nèi)的，所以三年以前我國的累計對外投資實際不到1000億美元。對外投資在近兩年增長很快，累計達(dá)到1600-2000億美元，比三年前累計額還高。但是，這些對外投資中成功案例相對較少。成思危先生總結(jié)，對外投資不成功的原因主要是以下兩個：
第一，知己知彼不夠。成思危先生指出，知己知彼是非常重要的，我們要了解對方情況，同時衡量好自身的實力，才能夠?qū)崿F(xiàn)好的并購。我們的失敗案例往往在于對對方的有關(guān)法律、法規(guī)、社會和工會情況不了解。比如上汽并購起亞，由于工會問題導(dǎo)致并購失敗。成思危先生還提到了我們一個企業(yè)并購一個發(fā)展中國家的礦山，并購以后我方請礦山的工會主席到中國參觀國有企業(yè)—這是中國80年代90年代初的時候。他發(fā)現(xiàn)中國國有企業(yè)的福利很好，回去以后就提出了很多要求，由于沒法滿足就沒能并購成功。后來，這個工會主席所在的政黨變成了執(zhí)政黨，他變成了勞動部長和那個礦山所在省的省長，我們的企業(yè)就遇到了很大的困難。所以說我們要真正了解對方的法律、法規(guī)、辦事程序、工會等等一系列問題。
第二，則是短期抄底心態(tài)。抱著撿便宜的心態(tài)投資國外企業(yè)，則不能雙贏，難以成功。成功的案例也有，比如北京第一機床廠收購德國瓦德里希·科堡公司。其成功的原因在于兩家公司互補性強，因合并實現(xiàn)雙贏?？票す镜募夹g(shù)高，而北京第一機床廠的市場大。合并后，德方科堡公司的利潤和銷售額都增長100%，并增加公司就業(yè)崗位的40%。成思危先生指出，中國企業(yè)的海外并購有利于繞開貿(mào)易壁壘，獲取稀缺資源，開拓國際市場，或者獲取關(guān)鍵技術(shù)。
成思危先生為此提出并購中遇到的兩個問題，希望本次論壇深入探討。第一是如何確定并購的決策、評價和定價。第二是并購之后如何提高企業(yè)價值。成思危先生寄望大家能從這兩個角度來借鑒發(fā)達(dá)國家成功案例。
第一點，如何確定評價準(zhǔn)則。成思危先生指出，因為我國習(xí)慣按發(fā)改委編的項目和參數(shù)進行評價，這并不是四海皆知的東西，而且特別對并購來說，它不合適。成思危先生認(rèn)為這個評價包括三個方面：第一個是環(huán)境評價；第二個是無形資產(chǎn)，包括品牌、人力資源、客戶關(guān)系等等；第三個更重要的是著眼于將來，比如并購五年以后的情況。當(dāng)然成思危先生也指出評價方法只能提供參考，最后還是取決于私募股權(quán)基金管理人的直覺判斷和決心，但是有一個評價結(jié)果畢竟有助于更好的決策。
第二點是并購以后，如何能夠提高企業(yè)的價值。并購的目標(biāo)并不在于把企業(yè)都籠絡(luò)在自己手里，而是在于提高企業(yè)價值以后上市或者賣給其它的企業(yè)，所以如何提高企業(yè)的價值這是并購以后遇到第二個大問題。在這個問題上，首先我們遇到的就是法人治理制度。法人治理制度實際是解決所有者和管理者目標(biāo)不一致的問題，通過制度把企業(yè)的長期利益，短期利益有機的平衡起來，把所有者與管理者的利益平衡起來。成思危先生以聯(lián)想集團收購IBM PC為例，說明了法人治理制度在并購成功和創(chuàng)造企業(yè)價值中的重要作用。此外，成思危先生分別舉例說明了企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、提高人員素質(zhì)、提升競爭力, 以及整合產(chǎn)品鏈/供應(yīng)鏈的作用。成思危先生特別強調(diào)，現(xiàn)在的企業(yè)競爭已經(jīng)進入到產(chǎn)業(yè)鏈競爭的階段，而不再只是單個企業(yè)的競爭。
全國政協(xié)經(jīng)濟委員會副主任、中國國際經(jīng)濟交流中心常務(wù)副理事長、原中共中央政策研究室副主任鄭新立先生在演講中提出我國當(dāng)前的三個情況與私募股權(quán)投資基金的發(fā)展密切相關(guān)。第一，明年繼續(xù)實施擴大內(nèi)需的方針，擴大消費需求開拓國內(nèi)消費和投資市場。第二，我們有龐大的工業(yè)生產(chǎn)能力，但是大量工業(yè)生產(chǎn)能力處于低水平，處于社剩余狀態(tài)。第三，我國擁有大量富裕資金，包括外匯儲備超過2萬億美元。鄭新立先生指出應(yīng)對這三個情況的舉措必須是完善投資市場，活躍投資主體，只有如此才能優(yōu)化資源配置，提高投資效益，應(yīng)當(dāng)結(jié)合我國的剩余工業(yè)生產(chǎn)能力和富裕資金來開拓市場，包括海外市場。鄭新立先生強調(diào)，從今年起我國資金流出大于流入, 成為資本凈流出國，而今后資本流出的規(guī)模還會加大。但是，目前的中國企業(yè)到海外還是兩眼一摸黑，必須要借鑒學(xué)習(xí)發(fā)達(dá)國家國際資本投資的經(jīng)驗。
鄭新立先生從三個方面論述了我國大力開展股權(quán)投資基金必要性和理由：第一，發(fā)展股權(quán)投資基金是深化改革的重要內(nèi)容。改革以來，投資體制領(lǐng)域的改革就是下放投資權(quán)限，使企業(yè)成為投資主體，包括賦予銀行投資的自主權(quán)?，F(xiàn)階段，我們要完善這一體制，培育更多的投資主體，包括成立投資基金公司，通過專家理財，優(yōu)化資源配置，提高企業(yè)效益。同時，發(fā)展私募股權(quán)投資基金是中國勞動者成為投資者的客觀需要。鄭新立先生指出，馬克思認(rèn)為股份制是對私有制的揚棄，而合作制是對私有制的積極揚棄。所以，我們應(yīng)該進一步解放思想，放手來開展私募股權(quán)投資基金。第二，發(fā)展投資基金是提高投資成功率的重要途徑。鄭新立先生以國家投資公司的經(jīng)驗說明參與積極管理是股權(quán)投資基金成功的一個關(guān)鍵。股權(quán)投資基金把投資專家和經(jīng)營專家結(jié)合起來，能夠提高投資的成功率和效益。第三，我們要學(xué)習(xí)借鑒發(fā)達(dá)國家股權(quán)投資的經(jīng)驗，來發(fā)展我國的股權(quán)投資。鄭新立先生提出，基金化是美國資本主義發(fā)展的新特點。
來參加本次論壇的博龍公司代表團由博龍資本管理公司副董事長、全球高級合伙人兼博龍運營管理公司董事長格蘭特?格里高利（W. Grant Gregory）先生領(lǐng)銜。在加入博龍之前，格里高利先生擔(dān)任德勤會計師事務(wù)所全球董事長。在本次論壇上，格里高利先生論述了私募股權(quán)投資公司如何直接參與被投資企業(yè)的管理，從而改善其業(yè)務(wù)運營，提高其企業(yè)價值。四位案例講解人是博龍資本管理公司首席營運官、全球高級合伙人馬克?奈普任特（Mark Neporent）先生，博龍資本全球高級合伙人兼博龍運營管理公司首席執(zhí)行官羅伯特·納德利 （Robert L. Nardelli）先生，博龍資本管理公司全球高級合伙人、博龍亞太區(qū)董事長兼博龍日本公司總裁傅睿思 (Louis Forster)先生，和舒爾特·羅斯·扎貝爾律師事務(wù)所高級合伙人馬克·溫加藤（Marc Weingarten）先生。案例講解人介紹了博龍的運營管理平臺以及實施企業(yè)運營扭轉(zhuǎn)的具體作法，包括公司治理、領(lǐng)導(dǎo)團隊的組建、目標(biāo)業(yè)績的設(shè)定和企業(yè)運營的跟蹤與報告等。其中，納德利先生通過Talecris Biotherapeutics醫(yī)藥公司、美國最大的超市連鎖企業(yè)之一Albertsons Supermarkets、世界上最大的飛機租賃融資公司Aercap Aviation Solutions和跨國汽車零部件企業(yè)Tower Automotive共四個收購案例介紹博龍如何成功實施這些作法。傅睿思先生分享了他在領(lǐng)導(dǎo)眾多跨境交易中所取得的經(jīng)驗和教訓(xùn)，講解了收購案例包括日本青空銀行、Kokusai Kogyo運輸與酒店業(yè)集團（旗下資產(chǎn)包括日本著名的東京帝國酒店）和西武控股集團（旗下資產(chǎn)包括東京西武鐵路和王子酒店集團）。在過去十年里，傅睿思先生成功地領(lǐng)導(dǎo)博龍在日本進行了超過110億美元的投資，使博龍成為日本最大的外國投資者。
博龍代表團的講解以及其后的專家評論分析揭示了博龍公司作為世界最大的私募股權(quán)投資公司之一的一些特征及其成功的經(jīng)驗：
第一、知己知彼。博龍公司在投資分析和決策過程中，并不是盲目地追求低成本收購，而是系統(tǒng)分析公司現(xiàn)有投資組合，尋求新投資項目與組合的互補性。博龍公司控股40家大型企業(yè)左右，同時非控股參與投資200多家企業(yè)。這些企業(yè)遍布不同行業(yè)與國家。
第二、與投資國有密切的接觸。博龍公司與投資國政府和業(yè)界保持良好關(guān)系，雇傭優(yōu)秀律師與咨詢公司開拓與維護公共關(guān)系。
第三、博龍公司注重被投企業(yè)的經(jīng)營管理。博龍的投資經(jīng)營可以歸納為3分資本、7分管理。這也是博龍與其他大型私募股權(quán)投資公司的不同之處：博龍為其投資隊伍配備了150名世界級的運營執(zhí)行官，他們都曾是大型全球企業(yè)的董事長、CEO、CFO、COO或職能部門專家。這是私人股權(quán)投資領(lǐng)域中最大的運營團隊，它為投資提供了最佳的管理和運營支持。
第四、博龍的投資期限為3-5年，但并不以IPO為主要退出方式。其退出方式多樣化。這取決于博龍公司與投資業(yè)界和政府的良好關(guān)系，使得其投資項目在經(jīng)營扭轉(zhuǎn)后能夠為投資界接受，不必上市就可退出。
第五、投資中嚴(yán)守紀(jì)律，嚴(yán)格風(fēng)險管理。投資有風(fēng)險，不可盲目樂觀。博龍在收購克萊斯勒公司時，為控制風(fēng)險，以克萊斯勒財務(wù)公司和克萊斯勒汽車公司兩個單位來收購，而對克萊斯勒汽車公司的收購基本是零成本。雖然克萊斯勒汽車公司現(xiàn)在重組，但是基本不影響博龍公司在對克萊斯勒集團的整體收購中的財務(wù)回報。
