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什么樣的企業(yè)，可以稱(chēng)為“真誠(chéng)”？值得每個(gè)人思考…

2020.09.28

創(chuàng)造股東長(zhǎng)期價(jià)值，沒(méi)有捷徑可走！可持續(xù)增長(zhǎng)，不可能通過(guò)一系列短期措施來(lái)獲得。

只有受到激勵(lì)而專(zhuān)注奉獻(xiàn)的員工，通過(guò)努力工作開(kāi)發(fā)出創(chuàng)新的產(chǎn)品與服務(wù)，建立起密切的客戶關(guān)系，并著眼于企業(yè)長(zhǎng)期可持續(xù)的發(fā)展，真正的價(jià)值才能得以創(chuàng)造。

——比爾·喬治

作者 | 比爾·喬治

來(lái)源 | 泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力（ID：Taplowleadership）

什么樣的公司，才可以稱(chēng)為真誠(chéng)？它的標(biāo)準(zhǔn)有哪些？真誠(chéng)公司與真誠(chéng)領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系是？真誠(chéng)公司能為股東創(chuàng)造持久價(jià)值嗎？

選擇這個(gè)主題的原因，是因?yàn)槲覀儓?jiān)信：在這樣一個(gè)浮躁又喧囂的社會(huì)，在這個(gè)資本逐利的商業(yè)世界，我們的領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)比任何時(shí)代，都需要“真誠(chéng)”。

什么樣的公司可以稱(chēng)為真誠(chéng)？這個(gè)問(wèn)題，值得我們每個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者深思。在比爾.喬治看來(lái)：

“作為一家真誠(chéng)的公司，它需要某種使命和愿景的指引，并實(shí)踐一套始終如一的價(jià)值觀。它授權(quán)給員工，向客戶提供創(chuàng)新的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。真誠(chéng)的公司是持久的公司，致于為全體利益相關(guān)者生產(chǎn)產(chǎn)品”。

輸

“作為一家真誠(chéng)的公司，它需要某種使命和愿景的指引，并實(shí)踐一套始終如一的價(jià)值觀。它授權(quán)給員工，向客戶提供創(chuàng)新的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。真誠(chéng)的公司是持久的公司，致于為全體利益相關(guān)者生產(chǎn)產(chǎn)品”。

—— Bill George 比爾·喬治

當(dāng)然，“真誠(chéng)的公司”會(huì)緊密對(duì)應(yīng)“真誠(chéng)領(lǐng)導(dǎo)者”的五個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn):

領(lǐng)導(dǎo)者價(jià)值觀——公司價(jià)值觀
領(lǐng)導(dǎo)者心靈——授權(quán)員工為客戶服務(wù)
領(lǐng)導(dǎo)者人際關(guān)系——持久穩(wěn)固的組織結(jié)構(gòu)
領(lǐng)導(dǎo)者的自律——服務(wù)于全體利益相關(guān)者
領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)——使命與愿景

真誠(chéng)領(lǐng)導(dǎo)者與組織的

互動(dòng)關(guān)系

當(dāng)真誠(chéng)的領(lǐng)導(dǎo)者開(kāi)始著手創(chuàng)建公司時(shí)，在領(lǐng)導(dǎo)者與組織之間產(chǎn)生一種互動(dòng)關(guān)系，使每個(gè)人都在與他人的協(xié)作中得到成長(zhǎng)。

領(lǐng)導(dǎo)者受到其組織的影響，并因其組織中的經(jīng)驗(yàn)而成長(zhǎng)。通過(guò)與組織的協(xié)作，他們?cè)诒韭毠ぷ髦懈鼮楦咝А７催^(guò)來(lái)，組織對(duì)他們的領(lǐng)導(dǎo)也作出響應(yīng)。

這樣“共同成長(zhǎng)”有一個(gè)顯著的例子，就是郭士納，他讓IBM轉(zhuǎn)危為安，過(guò)程和細(xì)節(jié)可以在《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞？》一書(shū)中找到。郭士納不僅挽救了IBM, 同時(shí)IBM文化也影響了他的領(lǐng)導(dǎo)力。

這個(gè)過(guò)程被稱(chēng)為同源性，這為組織提供了穩(wěn)定性，也給內(nèi)部成長(zhǎng)和外部成功提供了經(jīng)驗(yàn)積累。結(jié)果就是：

讓領(lǐng)導(dǎo)者自身及其組織，都得到了更新；他們留下的資產(chǎn)，是一個(gè)健康的組織，并且能夠經(jīng)受外部的危機(jī)與變化。

不真誠(chéng)的領(lǐng)導(dǎo)者，在一家真誠(chéng)的公司，是根本無(wú)法生存的

由不真誠(chéng)的領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)真誠(chéng)的公司，這種情況會(huì)很少見(jiàn)。不真誠(chéng)的領(lǐng)導(dǎo)者，在一家真誠(chéng)公司里簡(jiǎn)直無(wú)祛生存。因?yàn)樗麄兊男袨榕c公司的目標(biāo)和價(jià)值觀不一致，最終，組織將會(huì)迫使他離開(kāi)。

曾經(jīng)，寶潔和可口可樂(lè)就有過(guò)類(lèi)似案例。當(dāng)時(shí)，這兩家公司的董事會(huì)，解雇了剛被任命不久的CEO。正因?yàn)閮蓚€(gè)組織都能作出積極響應(yīng)，于是它們很快再度蓬勃發(fā)展起來(lái)。

有時(shí)，真誠(chéng)領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)發(fā)現(xiàn)自己陷人了一家不真誠(chéng)的公司。這時(shí)，他有兩個(gè)選擇：改變這家公司或者自己主動(dòng)離開(kāi)。但是，要改變一個(gè)組織，說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)是非常非常艱難的。

所以，如果一位真誠(chéng)的領(lǐng)導(dǎo)者，留在與他們的價(jià)值觀不相符的組織里，卻發(fā)現(xiàn)自己無(wú)力改變，而他自己又不愿意離開(kāi)，最終的結(jié)果就是：組織會(huì)吞噬他或同化他。

輸

如果一位真誠(chéng)的領(lǐng)導(dǎo)者，留在與他們的價(jià)值觀不相符的組織里，卻發(fā)現(xiàn)自己無(wú)力改變，而他自己又不愿意離開(kāi)，最終的結(jié)果就是：組織會(huì)吞噬他或同化他。

—— Bill George 比爾·喬治

喬治談到：

我見(jiàn)過(guò)太多公司外表光鮮，暗地里卻大行不誠(chéng)信之道，他們?cè)诙唐趦?nèi)能生存，是由于其個(gè)人力量以及操控財(cái)務(wù)數(shù)字能產(chǎn)生短期成果；隨著時(shí)間推移，其組織與領(lǐng)導(dǎo)者將會(huì)不可避免地經(jīng)歷平均化，從內(nèi)部持續(xù)崩潰。這就是為什么眾多的CEO，在執(zhí)掌幾年后失敗或帶領(lǐng)其組織走下坡路的原因。

喬治提到的這種企業(yè)，在中國(guó)，更是舉不勝舉。這些年來(lái)，由于沒(méi)有或并沒(méi)有踐行以“真誠(chéng)或誠(chéng)信”為基礎(chǔ)的企業(yè)價(jià)值觀，許多中國(guó)的本土巨型企業(yè)及知名人物，卷入各類(lèi)案件層出不窮，最終是曇花一現(xiàn)。

一味取悅股東的公司，

最終無(wú)法取悅?cè)魏稳耍òü蓶|）

公司只有通過(guò)目標(biāo)感，才能實(shí)現(xiàn)自身的潛力；公司存在的理由，就是激勵(lì)員工，鼓舞他們將目標(biāo)變成現(xiàn)實(shí)。

近年來(lái)，許多公司都選擇“賣(mài)身”給投資或金融機(jī)構(gòu)，永無(wú)休止地被要求股票價(jià)格要不斷走高。

在喬治看來(lái)，“公司一旦邁開(kāi)這一步，就很難重新獲得明確的目標(biāo)”。假若一家公司一味取悅股東，最終也將無(wú)法取悅?cè)魏稳艘?一不但無(wú)法取悅客戶和員工，最后也取悅不了股東，這是一個(gè)悖論。

如果你注意觀察，就會(huì)發(fā)現(xiàn)：許多公司聲稱(chēng)他們的首要目標(biāo)，就是要使股東價(jià)值最大化。

這種哲學(xué)從其核心處就存在缺陷，致力于使股東價(jià)值最大化的公司終將失敗。為什么呢？讓我們來(lái)挖掘一下，這種哲學(xué)存在缺陷的深層次原因：

在這些公司里，對(duì)短期股東價(jià)值的重視，優(yōu)先于對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和客戶滿意度的考慮。有關(guān)戰(zhàn)略的決策，很大程度上會(huì)取決于財(cái)政方面的考慮。這樣，短期導(dǎo)向會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)失長(zhǎng)期的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。而提升股東價(jià)值的短期機(jī)會(huì)，會(huì)不可避免地隨之逐漸變少。這時(shí)，高層通常會(huì)采用財(cái)務(wù)手段來(lái)實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)，非戰(zhàn)略性收購(gòu)、資產(chǎn)剝離、資產(chǎn)整合、裁員、縮減預(yù)算等等措施，紛至沓來(lái)。

等到這些財(cái)務(wù)手段都用完了，企業(yè)已就失去了發(fā)展的能力。此時(shí)，讓公司重新恢復(fù)增長(zhǎng)，將是一個(gè)漫長(zhǎng)且艱難的過(guò)程。通常而言，股東們不會(huì)為這樣做所需的時(shí)間買(mǎi)單。相反，他們會(huì)迫使領(lǐng)導(dǎo)層產(chǎn)生變化，或是尋求并購(gòu)。

只有由真誠(chéng)和使命驅(qū)動(dòng)的公司，才可能為股東創(chuàng)造更大更持久的價(jià)值

在股票市場(chǎng)火熱時(shí)，很多公司認(rèn)為能通過(guò)某些立竿見(jiàn)影、自上而下的舉措，在一夜之間創(chuàng)造出股東價(jià)值。許多投資者，亦抱著這樣的觀念，瘋狂抬高公司股價(jià)，隨后不久只能眼睜睜看著它轟然倒塌。

雖然在財(cái)政方面的短視所導(dǎo)致的后果如此嚴(yán)重，但這還不足以概括該哲學(xué)中的最基本缺陷。

關(guān)注短期價(jià)值的真正失敗之處在于，無(wú)法激勵(lì)廣大員工在工作中表現(xiàn)出色。

雖然高管們經(jīng)常能被個(gè)人的經(jīng)濟(jì)獲益所激勵(lì)，然而這些人僅僅是全體員工中的極小部分。對(duì)于成千上萬(wàn)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、制造、銷(xiāo)售產(chǎn)品以及提供服務(wù)的員工而言，最大化股東價(jià)值沒(méi)多少意義，更提供不了激勵(lì)。

喬治在與多家世界級(jí)公司的中層經(jīng)理談話中，發(fā)現(xiàn)大家有一個(gè)普遍的共識(shí)：不可能通過(guò)幫助管理層，使公司股價(jià)上揚(yáng)而激勵(lì)員工；他們相信管理層僅僅是利用員工來(lái)增加自己的財(cái)富，而不是為了員工的利益。

結(jié)果就是，員工們只會(huì)做他們的本職工作，僅此而已。若沒(méi)有從心底對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)與鼓舞，公司的潛在能力就會(huì)被逐漸削弱，產(chǎn)品和服務(wù)都會(huì)流于平庸。所以：

創(chuàng)造股東長(zhǎng)期價(jià)值，沒(méi)有捷徑可走！可持續(xù)增長(zhǎng)，不可能通過(guò)一系列短期措施來(lái)獲得。只有受到激勵(lì)而專(zhuān)注奉獻(xiàn)的員工，通過(guò)努力工作開(kāi)發(fā)出創(chuàng)新的產(chǎn)品與服務(wù)，建立起密切的客戶關(guān)系，并著眼于企業(yè)長(zhǎng)期可持續(xù)的發(fā)展，真正的價(jià)值才能得以創(chuàng)造。

一家真誠(chéng)的公司，

會(huì)聚焦于對(duì)員工的激勵(lì)

員工應(yīng)當(dāng)從何處入手，融入創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程？今天的員工，尤其是90后們，更看中對(duì)工作意義的尋求。既然他們?cè)诠ぷ髦谢ǖ舻臅r(shí)間，超過(guò)生活中任何部分，難道不應(yīng)當(dāng)要求有意義的工作嗎?

很多公司，容易將目光聚焦季度財(cái)務(wù)會(huì)議上或隨著市場(chǎng)向上而走高的股票價(jià)格，常常忽視“員工激勵(lì)”對(duì)于創(chuàng)造長(zhǎng)期股票價(jià)值必不可少的作用。

在一家真誠(chéng)的被使命驅(qū)動(dòng)的公司，員工激勵(lì)來(lái)自于相信工作目標(biāo)，并成為創(chuàng)造價(jià)值的一分子。

當(dāng)公司不偏不倚、毫不猶豫地持續(xù)給員工以重要性和目標(biāo)感時(shí)，他們將會(huì)作出承諾，付出額外的努力為客戶服務(wù)。這可能表現(xiàn)為加班加點(diǎn)以促進(jìn)一項(xiàng)重要的新產(chǎn)品的早日問(wèn)世，或者在周末回應(yīng)來(lái)自客戶的緊急服務(wù)呼叫。

相信自己工作目標(biāo)的員工，有著出乎意料的適應(yīng)能力。

在喬治看來(lái)：

用明確的目標(biāo)激勵(lì)員工，是“唯一”能交付革新產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務(wù)和長(zhǎng)期保持高質(zhì)量的方法。你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，遲早可以復(fù)制任何產(chǎn)品、服務(wù)或模式，不管你當(dāng)前有多么創(chuàng)新和領(lǐng)先。但是，受到高度激勵(lì)的員工和組織，卻很難被復(fù)制。

所以，要想實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的長(zhǎng)期增長(zhǎng)，最佳途徑來(lái)自于：

一個(gè)表達(dá)清晰且真誠(chéng)的使命，可以持續(xù)不斷地激勵(lì)員工的奉獻(xiàn)和投入。一家始終如一、毫不松懈地追尋其使命的公司，將創(chuàng)造出超乎尋常人想象的巨大股東價(jià)值。

輸

一個(gè)表達(dá)清晰且真誠(chéng)的使命，可以持續(xù)不斷地激勵(lì)員工的奉獻(xiàn)和投入。一家始終如一、毫不松懈地追尋其使命的公司，將創(chuàng)造出超乎尋常人想象的巨大股東價(jià)值。

—— Bill George 比爾·喬治

以上的途徑，正是喬治在美敦力所采取的方式，也使得股東價(jià)值在十幾年中，實(shí)現(xiàn)了150 倍的增長(zhǎng)。同樣，這種途徑已被許多真誠(chéng)公司走了幾十年，包括很多我們耳熟能詳?shù)氖澜缂?jí)大公司。

只有懷著激情與承諾去貫徹其使命，他們才能為客戶、員工和股東們創(chuàng)造可持續(xù)的價(jià)值，真誠(chéng)的領(lǐng)導(dǎo)者和公司深諳此道！

作者介紹：比爾·喬治

世界上最受尊敬、最成功的CEO之一。在執(zhí)掌著名的醫(yī)療設(shè)備制造商——美敦力帥印的12年間，他將這家當(dāng)時(shí)市值為11億美元的醫(yī)療技術(shù)公司改造為市值飆升至600億美元的誠(chéng)信企業(yè)。曾被美國(guó)管理學(xué)會(huì)選為“2001年度風(fēng)云高階經(jīng)理人”、全美董事協(xié)會(huì)選為“2001-02年度最佳董事”、《Business Week》選為“25位年度最佳經(jīng)理人”之一。曾擔(dān)任美國(guó)美敦力公司CEO達(dá)十年之久，現(xiàn)任?？松梨谑凸?、高盛公司、瑞士諾華公司董事會(huì)成員，并在哈佛商學(xué)院授課。

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