對于一個企業(yè)來說，能夠永續(xù)經(jīng)營的最好方法是考慮其所有重要的利益相關者的要求。企業(yè)的利益相關者有股東、客戶、員工以及政府與社會等。平衡計分卡中的四個角度描述了不同的利益相關者的需求。財務角度描述了股東的需求；客戶角度描述了客戶的需求；內部流程描述了政府、社會的需求；學習和成長角度包括人力資本、信息資本和組織資本。人力資本描述的是戰(zhàn)略性核心人才的需求。人力資源管理就是要滿足對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略至關重要的戰(zhàn)略性核心人才的需求。那么這些戰(zhàn)略性核心人才也就是企業(yè)所定義的關鍵管理人才需求什么？他們需求完成戰(zhàn)略性工作所必需具備的戰(zhàn)略性能力和激勵發(fā)揮這些戰(zhàn)略性能力的機制。所以，人力資源管理的核心工作是對企業(yè)關鍵管理人才的調配、培訓以及激勵，為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略提供充足的人才儲備。那開展這些核心工作的依據(jù)是什么呢？在以戰(zhàn)略管理為核心的現(xiàn)代企業(yè)中，當然是關鍵管理人才的戰(zhàn)略性績效和能力表現(xiàn)。人力資源管理工作理應成為企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的密切合作伙伴。建立戰(zhàn)略性人力資源管理體系是非常有必要的。
總體思路：圍繞著企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，以平衡計分卡為紐帶，打造戰(zhàn)略性人力資源管理體系。戰(zhàn)略人力資源管理體系框架如下：
第一層面，人力資源管理的指引和方向。圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，明確人力資源管理的使命、角色定位、戰(zhàn)略指導思想，這是人力資源管理工作的指引和方向；
第二層面，人力資源管理工作的基礎和依據(jù)。在規(guī)劃的框架下，建立戰(zhàn)略性績效管理體系和勝任能力素質模型，這是人力資源管理工作的基礎；
第三層面，人力資源的核心工作。在兩個基礎之上，完善關鍵管理人才的調配、培訓發(fā)展和薪酬激勵機制，這是人力資源管理的核心工作。
二、完善人力資源管理的規(guī)劃工作
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是人力資源管理的起點。
首先，要明確人力資源管理的使命：確保企業(yè)戰(zhàn)略性人才的供給，建立和完善科學的人力資源管理體系。
其次，明確人力資源管理的角色定位：做業(yè)務單位的戰(zhàn)略合作伙伴。
最后明確規(guī)劃需要解決的問題：企業(yè)需要多少人？需要怎樣的人？如何找到企業(yè)需要的人？怎樣將個人績效同企業(yè)績效掛鉤？怎樣激勵員工為實現(xiàn)企業(yè)的目標努力？
三、搭建人力資源管理工作的兩個基礎。
第一個基礎，完善以平衡計分卡為核心的戰(zhàn)略性績效管理體系
績效管理包括績效計劃的制定、實施、績效評估與考核、績效反饋等。平衡計分卡是建立企業(yè)戰(zhàn)略性績效管理體系的工具，使績效管理服務于企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)。以平衡計分卡為核心建立企業(yè)各級組織的績效計劃，并將績效計劃層層分解，跟蹤績效計劃的實施過程，保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。同時根據(jù)績效計劃制定各級組織的平衡計分卡考核指標體系，實現(xiàn)平衡計分卡與績效考核的對接?？冃Э己艘恢币詠硎?a class="channel_keylink" >人力資源工作的重點和難點之一?？冃Э己耸鞘侄危皇悄康?。它不是用來獎懲員工的依據(jù)，而是用來促成績效達成的管理方法。所以績效考核的前提是要完善績效管理體系。
第二個基礎，建立關鍵崗位勝任能力素質模型
什么是能力素質模型？通俗地說，就是明確戰(zhàn)略性的崗位需要什么樣的戰(zhàn)略性能力。包括對知識、技能等各方面的要求。
如何建立勝任能力素質模型呢？首先是確定關鍵崗位。通過前一段時間平衡計分卡在企業(yè)的推行，基本實現(xiàn)了企業(yè)BSC向部門BSC，部門BSC向關鍵崗位BSC的轉化。通過這種轉化，就可以確認出哪些是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略所必需的戰(zhàn)略性崗位。有了戰(zhàn)略性的崗位，就可以識別出達到崗位BSC目標的能力素質要求。關鍵崗位的能力素質要從企業(yè)、部門、崗位三個層面出發(fā)來確定。勝任能力素質模型一定是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略服務的。
第三層面，根據(jù)平衡計分卡的績效結果和能力素質模型，完善關鍵管理人才的調配、培訓發(fā)展和薪酬激勵機制。
第一，完善關鍵管理人才的動態(tài)調配機制
根據(jù)平衡計分卡績效結果，對表現(xiàn)優(yōu)異的人才給予晉升或其他獎勵；對于表現(xiàn)最差的一部分人才進行淘汰。
根據(jù)關鍵崗位工作說明書和勝任能力素質模型招聘企業(yè)需要的人才。建立多渠道的人才招聘體系：內部提拔、獵頭、人才市場、院校、廣告招聘等。
第二， 完善關鍵管理人才的培訓和發(fā)展體系
培訓的關鍵就是提高關鍵管理人員的勝任能力。要根據(jù)關鍵崗位人員的績效差距，和崗位能力素質模型，有針對性對關鍵管理崗位的人員制定培訓計劃，實施培訓，并評估培訓的效果。從而使培訓服務于業(yè)務，服務于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
個人發(fā)展通過多種方式進行，關鍵管理人員制定個人發(fā)展計劃，人力資源部門指導和輔導，進行職業(yè)生涯設計；建立三級人才梯隊發(fā)展規(guī)劃，為第一梯隊人才逐步建立關鍵職位輪換制度，為關鍵職位建立第二人才梯隊，鎖定重點培養(yǎng)的人才，為各級人才提供特殊的的提拔渠道，為關鍵職位建立第三梯隊發(fā)展計劃，促進更多的員工得到發(fā)展。
第三， 建立多元化薪酬和激勵機制
進行薪酬調研，明確企業(yè)薪酬在市場中的定位，制定有競爭力的薪酬體系。
進行了工作分析和崗位評估工作。崗位評估對應的是崗位工資；人員勝任能力素質對應的是技能工資；以平衡計分卡為核心的績效考核對應的是浮動薪酬。這樣通過建立戰(zhàn)略性績效管理體系和勝任能力素質模型，也就使以績效和崗位能力為核心的薪酬體系更加完善。
同時也要深入的探索經(jīng)營者長期薪酬激勵機制以及其他的激勵：包括各種表彰、榮譽，以及升降職等等。
這樣通過圍繞著企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃；通過以平衡計分卡為紐帶，建立了戰(zhàn)略性績效管理體系，實現(xiàn)了勝任能力素質模型與企業(yè)戰(zhàn)略的整合；然后通過在戰(zhàn)略性績效管理和勝任能力素質模型的基礎上開展關鍵管理人才的調配、培訓和激勵等工作，就建立了戰(zhàn)略性人力資源管理體系。通過建立戰(zhàn)略性人力資源管理體系，必將推動企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供深厚的人力資源基礎和保障。
