在工作中，各位小伙伴是否有以下經(jīng)歷呢？
“為何項目在各部門推行時，大家都不配合，該怎么辦？”
“為了快速達到效果，在新項目推行階段就設定了處罰的條款，為何大家都反對。難道只能獎勵不能處罰嗎？很困擾?！?/span>
“想把項目關聯(lián)到公司的制度機制里，要怎么操作呢？”
其實，以上案例，都可以在方案的設計階段做好，為項目的順利推動打下基礎。
本文為《員工關懷》系列課的第二篇《“激勵性”員工關懷方案的設計方法》及注意事項。
小伙伴們都知道，項目規(guī)劃階段要站在公司整個大局的高度來策劃，而在項目的具體設計和推行階段一定要選某個容易突破的點切入，通過點來帶動整個面的工作。
例如：
有些伙伴在公司推行績效項目時，急于求成、想迅速達到立竿見影的效果。于是在公司全面鋪開，各部門齊頭并進推行，結(jié)果阻力重重，大部分以失敗告終，少部分成功的，付出的代價和過程中經(jīng)歷的種種磨難和挫折也是非常多的。因此，在項目的推行階段可以先選擇容易出成績的某個部門的“點”推動，再慢慢滲透到其他部門直至全公司。
所以，不管推行任何一個項目都要切記以點帶面來實施。
同理，員工關懷項目也必須以點帶面來實施。
那么，設計一份能推動、可執(zhí)行的員工關懷方案的總體思路是什么呢？
激勵型員工關懷方案的設計思路分為以下五個步驟：
1、確認需求：確認公司和個人當下緊迫的需求
2、評估資源：評估公司、部門能夠提供哪些金錢、物質(zhì)和精神方面的資源
3、確定權限：確定部門和個人的權限和人際關系
4、關聯(lián)機制：關聯(lián)公司內(nèi)與人力資源相關的機制，如獎懲機制、方案執(zhí)行機制等
5、制定方案：最后輸出方案
總體思路有了，具體落實到每一步里的細節(jié)有哪些注意事項呢？
一、確認需求
1、如何確認需求
可以通過查資料，收集數(shù)據(jù)、找人聊天、分析個人檔案和查詢各類訪談、申訴、績效考核、離職原因記錄、活動參與率數(shù)據(jù)等方式獲取信息，目的是獲得能夠了解到員工的性格特點、心里的述求和想法、以及可能會產(chǎn)生什么欲望等信息。
例如：
做試用期員工訪談記錄，記錄表里需要包含哪些內(nèi)容呢？如包含員工背景、入職公司后的短期感受、目前都有哪些待解決的問題以及對公司的評價，個人的述求等項目， 做員工訪談記錄時，表里還要包含員工日常訪談記錄，問題申述記錄、績效考核記錄、離職原因記錄、活動參與率記錄。
相信HR在做查詢資料，收集數(shù)據(jù)環(huán)節(jié)都可以輕松的完成，若涉及到員工談話的環(huán)節(jié)時遇到問題了，具體要如何和員工談才能收集到想要的數(shù)據(jù)呢？
2、“七步聊天法”獲取想要的信息
談話要清楚談的目的是什么？ 到底想通過聊天獲得哪些信息。 可能在旁人看來，聊的是一件無關緊要的大眾話題，實際上是找一個合適的切入點，降低對方的防備心里后，慢慢的聊到目的。
例如：
之前公司有一新入職的員工關系專員，我讓她去現(xiàn)場做員工需求調(diào)查，結(jié)果兩天后反饋回來的訪談表顯示才完成了幾個人，要知道整個生產(chǎn)線幾千人，這個效率非常低。追問之下專員才說出原因，她只知道是去聊天了解情況，要達到什么目的卻不知道，要獲取哪些信息也不知道。于是東家長西家短扯一堆沒用的信息，時間耗費了，任務也沒有完成。
這就是目的不明確導致的任務失敗，并不是自己隨意聊就能獲得想要的信息，而是要在降低對方防備心里之后，快速切入到談話的目的，這樣才能獲取到想要的信息。
具體七步聊天法怎么實施呢？
下面舉例說明一下：
某公司最近新晉銷售人員離職率高，HR想找新晉銷售人員做一個離職率的調(diào)查，按照七步聊天法，可以這樣來實施：
第一步為何談
也就是談話的目的，了解新晉銷售人員離職率高的原因，談話就要圍繞這個離職率高的原因展開，不能偏離這個目的，比如談吃什么喝什么，部門其他同事間八卦的話題。
第二步談什么
前期收集與離職率高有關聯(lián)的原因，圍繞這些原因展開談。離職率高無非就是“錢沒給夠”或者“受了委屈“，那么談話前就要圍繞這兩個點列出可能造成的大致原因，圍繞著這幾個點來談。
第三步找誰談
能找到當事人談最好了，找不到就找老員工談，最好找“愛八卦”、“憤青”“牢騷滿肚子”或者“表達欲望強烈”等等這些類型的人，摒棄對某類人的成見，只要能獲取到信息就可以了。
第四步何時談
最好選在對方有空的時候談。
比如：
一早上班，找到當事人開口就問為什么要走呀？這樣談肯定是沒有結(jié)果的。 還有一種情況針對“愛發(fā)牢騷”和“憤青”類的人，可以選他情緒不滿需要傾述的時候，約他出來或者悄悄湊到他旁邊。問“是不是碰到不開心的事呀？” “是不是訂單沒成交呀？” 對方肯定會和自己說一大堆話，這樣就獲取到了想要的信息，所以時機的把握很重要，要站在對方的角度考慮問題，如果對方在忙的時候去談，肯定會讓對方反感的。
還有一種情況是以正常的工作緣由切入，如：找用人部門的人談績效工作，談到后面，可以岔開話題順便了解一下自己想要的信息。
第五步在哪兒談
1）絕對公開的地方
2）絕對隱私的地方
那怕是做新員工離職面談這么正規(guī)的談話都要選上述的地點，因為人都害怕自己的“秘密”被第三者知道。實在沒辦法必須在公共辦公室談話時，要用很小的聲音來照顧對方的安全感，照顧對方的隱私權。特別是找老員工了解情況，如果該員工部門領導是心胸狹窄的人，更要保護好他們的安全，因為他們是我們的“線人” 。
還可以選絕對公開的地點，比如一起下班的路上，飯?zhí)贸燥垥r，一起去開會的路上。正常同事在一起，大家不會產(chǎn)生懷疑。
第六步怎么談
見面開口先關心一下對方，而不是一上來就表達自己的目的。不要讓對方覺得是很生硬的工作訪談，而是在關心他。 具體可以這樣說開場白：
“最近一段時間，在公司工作的怎么樣呀？
“覺得公司怎么樣？”
“個人感覺怎么樣？習不習慣？”
這樣的切入方式更能拉近雙方的距離，降低對方的心理防備。
那么和老員工又要怎么談呢？
比如：
一群人在一起聊天，剛好聊到“北朝鮮試射導彈的事”這時就可以這樣接話了 “北朝鮮試射導彈不得了呀，估計又花了不少錢，朝鮮人民要過一段時間苦日子了，看來朝鮮人民的員工關懷做得不到位呀?！?/span> 借著玩笑話就切進聊天話題里了，而且迅速轉(zhuǎn)到了員工關懷的話題。
這兩類話題的切入方式都有個共同點：就是站在對方的角度，讓對方降低心里防備，拉近雙方距離，這樣才能夠獲得自己想要的信息。
第七步談到什么程度
談話時發(fā)現(xiàn)對方開始回避自己的話題，或者神情不定，眼神飄忽、小動作、微表情較多時，就代表本次談話可以結(jié)束了。
以上七個步驟是在實操過程中要注意的事項。
做員工關懷的訪談要注意的細節(jié)特別多，需根據(jù)自身情況不斷優(yōu)化改進。掌握了以上“七步聊天方法”不論是做員工關懷需求調(diào)查，還是做績效需求調(diào)查以及做培訓需求調(diào)查，都可以用到此方法。 因為收集信息是人力資源的核心，也就是直指了解人心，人性，需求，欲望，那么具體如何去了解，最可靠的方式就是通過觀察和談話獲得。
用以上的方法了解完員工的需求后，會發(fā)現(xiàn)員工的需求千奇百怪，有的人希望不加班可以出去玩，有的人需要接孩子放學，有的人希望能融入到公司，不被排斥等等，無論什么樣的需求，都可以歸納為：精神、物質(zhì)、金錢三個方面。
那么，是否員工提出任何千奇百怪的需求都要滿足？
不一定，可以通過需求評估模型來判斷，哪些需求可以滿足，哪些需求是不需要去做的。
3、需求評估模型
這是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理用到的用戶需求評估矩陣表，做員工關懷就是把員工當成客戶，站在用戶的角度考慮問題，為用戶提供極致的雇傭體驗，就是用產(chǎn)品的思維做員工關懷。
需求可以從兩個維度來評估：
1）滿足了這個需求，用戶會怎么樣？
2）如果不滿足這個需求，用戶會怎么樣？
例如：
有位員工薪資1萬元，給他加了500元，你會發(fā)現(xiàn)加了500元后，他并不開心；原來他的加薪期望值是2000元，但是只給他加了500元，而他的同事加了2000元。 這就是沒滿足該員工的需求，假如給他加了2000元，滿足了他的需求，他很開心，代表這個需求是他期待的。
還有一種就是好心辦壞事情況：
例如：
以前員工過生日是沒有禮物的，后來公司規(guī)定給過生日的產(chǎn)線員工發(fā)記事本，員工覺得這個記事本對一線員工沒什么作用，然后就開始對比別家公司員工過生日發(fā)的什么禮物，自己公司發(fā)的什么禮物。 本來是件好事，結(jié)果員工卻變得不開心了，本來沒有這個福利時，大家都無所謂，滿足了這個需求之后，反而變得不開心。
對應需求模型矩陣表，屬于不滿足無所謂，滿足了反而不開心。
這就是錯誤的決定，屬于典型的花錢辦壞事。
如果把記事本換成定制化的東西，如董事長簽名的小禮物、小錢包，這樣員工就會很開心。
因此，從矩陣表里可以得出：
1）P1是優(yōu)先需要滿足的象限，因為是期待、痛點。
2）P2、P3、P4在有條件的前提下可以滿足。
剩下的可以不用管，做了后不僅沒功勞連苦勞都沒有，還會有風險。
4、舉個案例
以員工關懷試用期面談表來做案例：
（表一）
此表格詳細記錄有部門、單位、工號、員工姓名、直接主管、入職日期、面談日期、員工背景、性格特點、近期關注點等信息。
“員工背景”可細化為學歷、求職動機、個人意愿、上一家公司的情況、為什么離職？為什么來公司做這份工作，目前的工作內(nèi)容是什么？還能發(fā)現(xiàn)人心、人性等信息。
“性格特點”就是識別個性、人性。需要面談人通過和員工交談過程中識別出來，而不是員工自己說出來，通過員工試用期面談，重新做了一次招聘面試工作，可以學會觀察人，分辨員工說的是否屬實。
“近期的關注點”就是員工的痛點。
（表二）
”未來的期望”是員工本人的需求。
“面談評價”是面試人對員工本人的評價。
“面談確認”是面談是誰做的。
（表三）
對于關鍵崗位，不僅對面談人進行調(diào)查，還要對其所在部門的關聯(lián)人員調(diào)查、了解，也就是多次驗證的過程。
以上就是確認員工需求的過程，確認完需求后，就可以進入到評估資源的環(huán)節(jié)了。
二、評估資源和個人權限
1、評估資源
評估一下公司或部門能給到的物資，精神、榮譽方面的資源并整合一起。
1）公司有什么：整合公司資源，按照實際情況實施。
例如：
小公司規(guī)定不給員工購買五險一金，而且必須是六天制，加班沒加班費。前期有員工提出需要購買五險一金，公司是不可能為某一個員工來違反規(guī)定的。后期，為了留下骨干技術員工，公司調(diào)整了政策，把錢給到骨干員工，讓他們自己聯(lián)系社保代繳公司處理，這就是評估公司有什么。
2）你能給什么：結(jié)合自己的權限給到相應的資源。
在招聘過程中，有新入職的員工對招聘專員說需要購買五險一金。評估一下自己的資源，確實是沒權力給他一個承諾，只能說先請示一下上級，盡量幫他申請，這就是評估你的權限能給什么。
3）關懷需要什么：對方需要的。
關懷需要什么，就是員工需要五險一金。
評估完以上的資源和權限，如何從項目角度的單點切入呢？
2、單點切入
1）痛點選擇：多數(shù)人員和關鍵人物。
員工需求調(diào)查后會收集到非常多的需求，需要篩選多數(shù)人和領導關注的點進行關懷。
2）權限選擇：個人擁有或可以借用的。
評估自身權限可以達成的或者能借用到的外部權限，如上司、老板等，是否可以用上的資源。
例如：
收集完員工的需求整理后發(fā)現(xiàn)共有700多條，不可能逐一落實處理，畢竟這是不現(xiàn)實的。但是，發(fā)現(xiàn)員工反映飯?zhí)没锸撤矫娴膯栴}較多，同時經(jīng)過調(diào)查了解，主管行政工作的副總反映飯?zhí)玫沫h(huán)境太差了，需要改善，他是行政的一把手，可以借他的權限來做一些改善調(diào)整。
但是問題也來了，并不是飯?zhí)玫乃袉栴}都可以解決，如管理承包飯?zhí)玫氖撬睦习宓挠H戚，是個認死理的人，之前有員工反映菜做得很難吃，菜的花樣不多等等問題溝通后都沒有任何結(jié)果，是個很難溝通和改變的人。這時就要評估哪些需求是個人的能力無法改變的，哪些是自己擁有的權限，還需要評估上司支持的力度，自己能從上司這里借用到多大的權限，綜合評估后發(fā)現(xiàn)，員工反映的冬天湯能否加熱，排隊打飯的時間太長等等需求是可以改進的。
3）單點切入： 選擇擅長容易或挖掘潛力的兩個點來切入。
如何從眾多的需求中，評估哪些是自己擅長的，哪些是有潛力可挖的，做員工離職關懷，通過政策的調(diào)動，可以完善新員工入職體系、可以優(yōu)化員工薪酬體系、可以改善績效體系、可以搭建人才培養(yǎng)體系和職業(yè)規(guī)劃體系。通過一個點可以慢慢滲透掌控整個公司，這就是可挖掘潛力的點。
還有一類是潛力非常大的項目，但自身能力不足以駕馭完成，如果不緊迫，需暫時放一放。特別是剛?cè)肼氁患倚鹿?，更要找自己擅長的點切入，不求無功，但求無過。 謹記循序漸進，不貪大，妄想一口吃成個胖子。
既然要做員工項目，就離不開兩個點：
1）想不想做：這是做事的動力的需求
2）會不會做：這是做事能力的需求
如何讓其他部門的人想做呢？ 就需要把員工關懷項目關聯(lián)到機制里。
三、關聯(lián)機制
要讓項目成為相關部門人員的動力需求，就要從制度和流程層面規(guī)范和約束，使員工關懷項目成為相關崗位的職責。
比如：
很多HR喜歡把降低離職率的指標，硬性掛到用人部門主管的績效考核指標里，這一做法，從理論上來說倒也說得過去，但在實操上來說是推行不下去的，因為會增加部門主管的工作量，對方憑什么要配合HR的工作。離職率是HR的工作，用人部門只負責如何用好人就行，矛盾就是這樣產(chǎn)生的。
所以，如何通過機制，讓員工關懷的工作關聯(lián)到制度里，毫無違和感的接受并執(zhí)行。 前期項目推進階段，不能立即給懲罰手段，會給部門人員帶來很大的壓力，增加了推行的阻力，可以合理利用金錢、物質(zhì)、榮譽、精神等方面的正激勵獎勵為主逐步推行項目，當發(fā)現(xiàn)這些獎勵的的手段不足于支撐的時候，再考慮用懲罰手段。那怕這個獎勵只是一個宣傳的標語，那怕這個獎勵只是一個通報表揚。雖然這個獎勵并沒有給她們帶來任何實質(zhì)上的變化，但是必須因勢導利。
在做需求調(diào)查時，發(fā)現(xiàn)并不是所有人都需要金錢獎勵，如：
1）有一類員工訴求是被部門的離職率困擾，想通過員工關懷來降低離職率，針對這一類訴求，前期沒做好不給懲罰，可以教方法，讓他們逐步掌握上手，該類需求就是解決問題，不需要給金錢獎勵；
2）第二類人他們部門的離職率目前控制得還可以，還有一小部分可以提升就想通過平臺練手，他們的需求就是能力得到提升；
3）第三類是沖著100、200元的獎金來的，獎金不多，但是有總比沒有好；
4）第四類人為何想?yún)⒓舆M項目里來，因為他們很清楚，70%的人都參與進來了，到時別人都有獎勵，自己沒有獎勵，別人都有加薪自己卻沒有加薪；
因此，做好了給獎勵，沒做好先教方法，先不給懲罰。 在項目的中期正負激勵相結(jié)合，后期可以正負激勵適當微調(diào)。 總之，員工關懷項目開始推行時，千萬別一刀切，獎懲制度全部鋪開，而且是很明顯的懲罰，肯定會造成逆反，項目都還沒開始推呢，就想著處罰，會導致項目推行阻力重重。
千萬不能忽略了人性，人性永遠都是往壞的方面去想。大家往往會想項目沒做好肯定會受懲罰，而不是想做好了有多少獎勵，這就是人性。
關聯(lián)制度涉及到的激勵制度和流程，把以上的步驟做好了，就可以制定員工關懷的具體方案。
那么，方案制定評估過程中有哪些需要注意的事項呢？
四、方案制定
用5W2H的方式輸出方案后，要通過以下幾點來評估：
1、可行性
也就是方案是否是理論上可操作，實際上實行不了的。
例如：
公司為了壓縮成本規(guī)定這兩年都不購買住房公積金，但是方案里卻有入職購買公積金這條，明顯就與公司的既定原則和規(guī)定相違背，這就是不具備操作的可行性。
2、時效性
制定的方案解決問題，見效時間短，速度快，就是一個好方案。
3、效益
見效的質(zhì)量和程度，對于解決員工需求和關懷的問題貢獻程度有多少？
例如：
離職率目前是50%，目標是降低到10%，如果方案把離職率下降到30%，這個方案的效益就非常明顯，如果只是降低了1%--5%，方案的效果就差了很多。
4、風險
制定的方案做好了效果不大，一旦沒做好，將產(chǎn)生巨大的風險，不但導致整個項目失敗，還會影響到其他方面。
5、成本
顯性和隱性成本。
例如：
需要花錢外請專家做培訓計劃，而且這個培訓必須要做，因此方案里適當優(yōu)化，如抽調(diào)骨干出去學習回來后再做內(nèi)部培訓推廣，雖然效果可能沒專家做的好，但是最起碼基本的問題是可以解決，節(jié)省了請專家的顯性費用，老板關注的是實際花了多少錢，不會關注過程學習過程中損耗的工時，學習摸索過程中花費的時間，這些都是隱性的成本。
6、方案取舍方法
以員工關懷2.0方案評估表為例：
根據(jù)可行性、時效性、效益，風險、成本五個維度來評分，分值為9分，3分、1分，0分四個梯次。
可行性、時效性、效益三個是正向的維度，則得分為正分。
風險、成本兩個是有風險的負向維度則得分為負分。
關于可行性正向的評分：
例如：
大家一起評估方案時，某個方案和公司的條件很符合，具有操作性，那么可行性可以打9分；
如果評估下來，大家覺得還行，實施中有點小困難，那么就打3分；
如果評估下來發(fā)現(xiàn)可行性一般般，聊勝于無，那么就打1分；
如果評估下來完全沒有可行性，就打0分。
時效性、效益項的評分以此類推。
關于可行性負向的評分：
例如：
評估方案發(fā)現(xiàn)，做這件事風險太高，很容易導致失敗就打負9分；
如果評估下來發(fā)現(xiàn)，這個方案有一定的風險性但是在可控范圍之內(nèi)就給負3分；
如果評估發(fā)現(xiàn)有風險，但風險很小在可控范圍之內(nèi)，就給負1分；
如果評估發(fā)現(xiàn)這個方案做下來，沒有風險就可以打0分；
成本項的評分以此類推。
以上為打分的邏輯。
對照上圖表單，舉例：
第二行，幫助員工春節(jié)買車票。
1、可行性3分，因為符合公司的政策規(guī)定，從操作性來說一般，員工來自五湖四海購票難度很大，先不說網(wǎng)上能不能搶到票，就算搶到票，還會有員工出現(xiàn)退票，改簽，座位換臥鋪等等異常情況，可行性只能給3分。
2、從時效性來說肯定是立馬解決了員工當下的痛點，員工肯定是很開心的，因此可以給9分。
3、從效益的角度來說，光靠給員工買一次春節(jié)的火車票能多大層度上提高其對公司的認可度和歸屬感，對員工離職率的降低貢獻值有多大，似乎不大。員工要離職，并不會因為公司幫其訂了一次票就不離職了，員工不離職，也不會因為不訂這次的票離職了，逆向思維一盤點很容易就得出來了，所以得負1分。
4、從風險來說，風險巨大，很可能會好心辦壞事，該公司員工有5000多人，來自五湖四海不同的城市，統(tǒng)計數(shù)據(jù)的量非常大，而且還不能統(tǒng)計出錯，過程中還會出現(xiàn)許多異常，如沒有臥鋪要溝通買座位的情況，二等座沒有，溝通買一等座，還要補票價差價等等異常的處理，到最后肯定是埋怨公司HR沒做好，這就是人性。所以這一項失敗的風險非常高，得分負9分。
5、從成本來說，需要耗費大量的時間成本和精力，隱性成本非常高，因為現(xiàn)在買春運票非常不容易，需要協(xié)調(diào)，找資源，公司需要付出巨大的成本，這一項評估下來得分為負9分。
當我們把每項得分相加得出總分為負5分。
最后，怎樣通過上表輸出結(jié)果呢？
1、每項相加得出的總分做取舍，凡是得分為負分或者零分的舍去不做，因為這幾項做了不但沒效果，還有可能會出問題。
2、得分為正分的，結(jié)合自身的條件來做。
3、再按分數(shù)高低排序，得分越高的方案就要先做。
為了方案評估的公正和合理性，強烈建議不要一個人做，最好召集幾個人一起做，特別是配合自己做員工關懷的部門主管和本部門的人大家共同決策。否則很容易讓大家誤會，為什么大家提了這么多的方案，HR都不去做。就是要讓大家都知道，為什么這個方案不能做，原因都是怎么樣的，便于大家達成共識促進后續(xù)項目的推進。
五、總結(jié)
1、實際工作中不斷細化、優(yōu)化“七步聊天法”精準獲取自己想要的信息；
2、充分用好“需求評估模型”，用產(chǎn)品的思維做好員工關懷，為員工提供極致的雇傭體驗；
3、通過員工關懷項目關聯(lián)到公司的制度和流程里，撬動整個公司的工作；
4、制定方案充分評估可行性、時效性、效益、風險、成本五個維度，讓方案能真正的落地實施。
