要討論如何做好人才儲備，有個前置的先決條件，就是先要進行人才素質(zhì)的梳理和人才現(xiàn)狀的盤點；有個很好的學習方法，就是標桿案例的借鑒；有個必需的機制構(gòu)建，就是人才梯隊的搭建、人才蓄水池的積蓄和師帶徒的管理機制，最終形成“企業(yè)獨特DNA人才庫”。
1 人才梳理和盤點，梳理要到位，盤點要徹底。 
1－1 先用四象限梳理人才素質(zhì)
1－2 再用五維度盤點人才現(xiàn)狀
2 標桿學習（Benchmarking），也稱“標桿管理”或者“標桿瞄準”
標桿學習：是追趕或超越領頭羊企業(yè)的一種良性循環(huán)的管理方法，其實質(zhì)是模仿、學習和創(chuàng)新的持續(xù)改進過程，是帶著超越目標學習的過程。如何做好人才儲備？我們可以學習內(nèi)部標桿案例，也可以學習外部標桿案例，尤其是學習國內(nèi)外知名企業(yè)的案例。
2－1 學習標桿案例：數(shù)據(jù)科學家的物色與儲備
2－2 學習標桿案例：華為的人才儲備戰(zhàn)略
3 人才梯隊的搭建、人才蓄水池的積蓄和師帶徒管理機制儲備人才
3－1 人才梯隊的搭建
人才梯隊就是企業(yè)的整體人力資本規(guī)劃、人才隊伍的管理或者稱為繼任者計劃。就是當現(xiàn)在的人才正在發(fā)揮作用時，未雨綢繆地培養(yǎng)該批人才的接班人，也就是做好人才儲備，當這批人才變動后能及時補充上去和頂替上去，而這批接班人的接班人也在進行培訓或鍛煉，這樣就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一樣，形象地稱為梯隊。目的就是為了避免人才斷層、斷檔。
人才梯隊建設是一個長期過程，必須與企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略密切結(jié)合，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人才規(guī)劃保持一致；人才梯隊建設是一個長期的工作，需要幾年、十幾年甚至幾十年的堅持；人才梯隊建設需要根據(jù)人才的稀缺性和崗位的重要性采取分級培養(yǎng)與管理機制；人才梯隊庫還要定期進行人才更新管理，保證人才庫動態(tài)發(fā)展。
在歐美企業(yè)，特別是大型跨國集團公司，針對CEO和企業(yè)高級職位的接班人計劃的制定、定期回顧和實施，是企業(yè)最高管理層的最重要的職責之一。
GE前CEO杰克.韋爾奇（Jack Welch），在他退休前10年就開始著手培養(yǎng)自己的接班人。這樣，在他2000年退休的時候，伊梅爾特（Jeffrey R. Immelt）順利接班，確保GE持續(xù)成功運營。
蘋果創(chuàng)始人兼CEO喬布斯（Steve Jobs）在2011年因病去世后，Tim Cook平穩(wěn)加班，把蘋果公司繼續(xù)帶向新的輝煌。
2015年5月，張勇出任阿里巴巴CEO，之后三年里阿里巴巴的股份一直穩(wěn)步上升……
華為有用了14年的輪值CEO制度……
寶潔公司有人才梯隊計劃……
3－2 人才蓄水池的積蓄
就是按照表面意思理解，企業(yè)將人才像蓄水一樣儲備起來，以備他日不時之需。
隨著公司規(guī)模的不斷擴大及業(yè)務的迅速發(fā)展，需要有更多精通工作業(yè)務、管理經(jīng)驗豐富、具有良好敬業(yè)和創(chuàng)新精神的人才來提高公司的整體水平，以確保公司可持續(xù)發(fā)展。而儲備豐富、優(yōu)質(zhì)的人力資源，適時補充新生力量，最終建設一種新型的人才梯隊培養(yǎng)機制是保證企業(yè)人才“不斷層”的有效人力資源開發(fā)管理模式。
美菱、國美等大型企業(yè)紛紛把目光投向蓄水池計劃，從2010年后就陸陸續(xù)續(xù)的公司企業(yè)推出儲備職位的崗位，像是儲備店長，儲備經(jīng)理等。
這一計劃實施有賴于一個健全的考評體系。從一開始員工數(shù)量、質(zhì)量、層次和結(jié)構(gòu)的規(guī)劃到人才的招聘，再到培訓與技能開發(fā)、老帶新等機制，到績效考核，最后到人才輸出都要經(jīng)過詳細的安排。蓄水池計劃若是計劃得好，招聘到適宜的人員，在適宜的時機登上適宜的崗位，則對公司的發(fā)展有如虎添翼的作用。
3－3 建立師帶徒制度儲備人才
（1）徒弟層次劃分
第一層次：熱愛本職工作，有很強的責任心，謙虛好學、工作勤奮；有較豐富的技能操作實踐經(jīng)驗，能綜合分析和解決一些生產(chǎn)過程中的難題；具備高級工及以上資格。
第二層次：熱愛本職工作，責任心強，有獨立頂崗能力；具備實踐操作經(jīng)驗；具備初、中級工資格。
第三層次：新錄用人員、轉(zhuǎn)崗人員和其他人員。
（2）“師帶徒”培訓目標
第一層次：系統(tǒng)掌握本工種專業(yè)理論知識，技能操作達到較高水平，能夠創(chuàng)造性地工作，解決生產(chǎn)過程中的一些關鍵難題。
第二層次：在掌握本工種基礎理論知識的同時，以“一專多能”為培訓重點，技能操作水平明顯提升，能綜合分析和解決一些生產(chǎn)難題。
第三層次：熟悉本崗位基本知識和技能，能獨立完成日常操作。
（3）“師帶徒”培訓實施程序
1）公布“師帶徒”培訓計劃。第一層次人員比例不高于技能操作人員的 %，第二層次人員在師傅資源許可條件下，組織盡可能多的人員參加“師帶徒”活動，第三層次人員全部參加“師帶徒”活動。
2）初步確定受訓者。符合條件的技能操作人員個人提出申請報車間審查，車間根據(jù)生產(chǎn)發(fā)展需要和員工個人職業(yè)發(fā)展需要提出審查意見并確定培訓層次。
3）師傅遴選。根據(jù)各培訓層次對象的技能水平、個人能力、綜合素質(zhì)和工作業(yè)績、培訓計劃和目標等情況，確定師傅推薦人選?？梢杂赏降苓x擇師傅，組織確認，也可以由組織直接指定。每名師傅原則上可以指導1~2名徒弟，采取“一帶一”或“多帶一”的形式。
4）師徒結(jié)對。師傅和徒弟按工種對口原則進行結(jié)對，制訂培訓計劃、目標和措施。
5）簽訂“師帶徒”培訓協(xié)議并組織實施。師徒關系審核確定后，按要求簽訂“師帶徒”培訓協(xié)議書和“師帶徒”培訓任務書，并認真組織實施。
劉邦打敗項羽后總結(jié)過，“夫運籌策于帷帳之中，決勝于千里之外，吾不如子房。鎮(zhèn)國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也?！?/span>
得人才者得天才！
