文/龔俊峰
困境：錢也給了，員工滿意度卻降低了
無論是薪酬定級還是薪酬調整，企業(yè)一定會面臨“錢也給了，員工滿意度卻降低了”的現(xiàn)象，那么為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢？本文認為主要有兩個方面的原因：
1.痛苦源于比較之中
筆者的公司在對部門經(jīng)理做崗位價值評估培訓的時候做過一個調研：“現(xiàn)場隨機選取了幾個人，讓他們對設備部經(jīng)理、計供部經(jīng)理、生技部經(jīng)理，誰更重要進行排序?！闭{研的結果是我們得到了多個不同的答案，但有一個共性是評價者傾向于將自己部門的崗位排名靠前。【大家感興趣的話可以自己做一下嘗試，這種方法叫簡單排序法，可以用于崗位重要性排序或績效指標權重設置?！?/p>
通過這個調研，我們也得出了一個有趣的推論：“幾乎所有的部門都會覺得自己的工作任務重，貢獻大，但獲得的回報卻和付出不對等。”
我們可以用一個公式來解釋這個現(xiàn)象，如果員工覺得個人付出回報率＜他人付出回報率，這個時候滿意度就會降低。
2.公司薪酬水平處于低分位
造成公司調薪后員工卻不滿的原因還可能是公司薪酬水平偏低，雖然進行了調整，但是調整幅度不足以給員工帶來正向的激勵。一般來說薪酬調整幅度在10%到15%的樣子，員工會有比較明顯的感覺，但是這也并非調薪的金科玉律，企業(yè)還需更具企業(yè)的實際情況選擇合適的調薪策略。
<span background:#d9d9d9;'="">建議：給員工調薪，企業(yè)如何“自作主張”
1.調薪應該和企業(yè)戰(zhàn)略關聯(lián)
在我非常喜歡的一本書《戰(zhàn)略中心型組織》中有一段對浮動薪酬設計方案的描述：公司為每個指標都設置了目標值，因此只有在美孚的各個指標都排名行業(yè)首位的情況下，員工才會得到30%的獎金，如果美孚的績效處于行業(yè)下游水平，那么員工就沒有額外的獎金。如果美孚的績效處于行業(yè)中游水平，員工只能拿到10%的獎金（參見表2-3）。按照這一計劃，公司績效不好，那么員工收入就不高（最多低于行業(yè)平均水平10%）?？冃е械?，收入也會一般。而如果公司績效突出，員工的收入也會達到行業(yè)最高。
最終，在實施新的薪酬浮動計劃后一年，美孚的員工贏得了3500萬美圓的獎金，每個人都得到了年薪酬總額17%的獎金。而美孚的浮動薪酬案例有非常高的參考價值。
應用一：全員調薪
如果企業(yè)要在次年度進行全員調薪，可以在方案中界定根據(jù)下年度公司績效情況決定調薪總額（調薪總額分配方案另行設置）。如果公司績效突出，員工可以獲得現(xiàn)在薪酬總額20%的調薪；績效中等，員工以獲得現(xiàn)在薪酬總額10%的調薪。
應用二：業(yè)績對賭
2.薪酬調整向核心員工傾斜
薪酬調整要向核心員工傾斜，這一點不難理解。如果一味關注內部平均，就會是核心員工產(chǎn)生“個人付出回報率＜他人付出回報率”的影響，這不利于核心員工的保留。
曾今有兩位同事，都是內勤崗位，面對海量的銷售數(shù)據(jù)（全國200家門店、數(shù)十種產(chǎn)品），同事甲只會用簡單的函數(shù)處理數(shù)據(jù)，整個數(shù)據(jù)統(tǒng)計完成需要一天，而同事乙掌握了一些高階的函數(shù)，他用了半天時間進行數(shù)據(jù)模型的搭建和驗證，只用了五分鐘時間進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計。從時間上來說，同事乙的效率提升了一倍，從長遠來說，由于同事乙搭建了數(shù)據(jù)模型，其效率提升了又遠遠不止一倍了。
如果公司的薪酬分配向核心員工傾斜，使非核心員工產(chǎn)生“個人付出回報率＜他人付出回報率”的認知而提出離職，這對企業(yè)來說顯然是是一筆包賺不賠的買賣。
3.調薪戰(zhàn)略選擇
企業(yè)一般有兩種調薪策略：“小步快跑”和“一步足額”。假如企業(yè)要給員工漲薪500元/月?！靶〔娇炫堋睉?zhàn)略的操作方法是在一月份調薪200元，在7月份調薪300元，員工全年增長4200元；“一步足額”戰(zhàn)略的操作方法在1月份一次調薪500元，員工年收入增加6000元。從薪酬的增幅看，“一步足額”戰(zhàn)略的效果更好，但從激勵的影響周期來看，“小步快跑”戰(zhàn)略更有優(yōu)勢，因為其不僅為公司節(jié)約了1800元的成本，而且還會為員工帶來更為持久的激勵。這兩種調薪方法都有一定的道理，企業(yè)應結合自身實際情況進行選擇。
4.營造公平的環(huán)境
營造公平的環(huán)境主要是指企業(yè)薪酬體系搭建和薪酬制度建設，薪酬體系的搭建具備較強的專業(yè)性，如果感興趣的話可以參照《中小企業(yè)的薪酬進階》的思路https://www.hrloo.com/lrz/14493674.html。
薪酬制度主要是讓薪酬管理有章可循，同時避免不符合要求的人占用寶貴的調薪名額。
5.附：簡單排序法在指標權重設計中的運用
前文提到了用簡單排序法進行權重設置，這里舉一個案例。假如有5個指標，我們首先對五個指標的重要性進行排名，然后根據(jù)指標重要性對每個指標進行賦值，最后在計算出各指標的權重。（如下圖所示）
說明：指標1的權重=指標1的重要性得分/重要性得分合計*100%=1/15*100%=7%
一般情況下，指標的權重建議設置成5%的倍數(shù)，因此我們可以將指標1的權重調整成5%或10%。最后，我們用同樣的方法可以計算出其它指標的權重。
當然，簡單排序法只是最簡單的一種設置指標權重的方法，我們還有很多其它方法，例如權值因子判斷法、三因素法，感興趣的可以參照《學會指標設置：做一個合格的經(jīng)理人》https://www.hrloo.com/rz/14483414.html。
