馬云曾經(jīng)在湖畔大學(xué)講領(lǐng)導(dǎo)力的時候說：什么叫領(lǐng)導(dǎo)力？領(lǐng)導(dǎo)力就是給下屬制定KPI的能力。馬云的這句話得到了很多管理者的肯定。有人說馬云把領(lǐng)導(dǎo)力說的這么簡單其實并不全面，但馬云實際上在強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力的核心，就是給下屬制定績效目標(biāo)，并且?guī)椭聦偻瓿蛇@個目標(biāo)。
小米公司的雷軍曾經(jīng)在2016年提出“開心就好”，對手機的銷量不作強調(diào)。但2016年小米手機的銷量出現(xiàn)問題。2017年1月，雷軍在小米年會上發(fā)表演講，提出了銷售破千億的指標(biāo)，并確定開零售店的計劃——未來三年，開設(shè) 1000 家小米之家。這其實還是KPI。
KPI來自公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進一步細化和發(fā)展。如果公司的戰(zhàn)略重心發(fā)生轉(zhuǎn)移，戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生變化，KPI也必須隨之作相應(yīng)調(diào)整，以重新適應(yīng)和承接公司新的戰(zhàn)略。
KPI的優(yōu)點有哪些呢？
2.關(guān)注客戶價值，有利于企業(yè)形成市場導(dǎo)向的經(jīng)營理念。
同時，KPI也是存在缺點的：
2.KPI更多是量化指標(biāo)，這些量化指標(biāo)有時候理論上能幫助員工更好完成自己的工作職責(zé)，但卻不一定會最終對企業(yè)的績效產(chǎn)生積極影響。
4.KPI并不適合所有的崗位。
在企業(yè)的初創(chuàng)期，內(nèi)部制度和流程不完善，一般管理會比較粗放。這個時期的管理以人治為主，管理者的經(jīng)營管理能力決定了公司的發(fā)展。在這個時期，企業(yè)的戰(zhàn)略通常只有大方向，并不明確具體。公司的關(guān)鍵要務(wù)是持續(xù)的經(jīng)營下去。
在企業(yè)的成長期，公司規(guī)模開始迅速擴張，企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)逐漸明確，逐漸形成清晰的戰(zhàn)略，需要企業(yè)自上而下協(xié)同努力，共同實現(xiàn)戰(zhàn)略。這時候，如果通過績效管理，統(tǒng)一各部門的目標(biāo)，提高各部門的效率就顯得非常重要。
在企業(yè)的成熟期，公司的業(yè)務(wù)已經(jīng)比較成熟，外部的市場相對穩(wěn)定，內(nèi)部各崗位的工作也相對平穩(wěn)。如果公司已經(jīng)經(jīng)過5年及以上時間的績效管理，公司整體的績效管理過程將同樣趨于穩(wěn)定。
在企業(yè)的衰退期，公司的某些業(yè)務(wù)開始出現(xiàn)萎縮。企業(yè)進入產(chǎn)品的調(diào)整、技術(shù)的創(chuàng)新、資源的整合時期，為下一輪的成長做準(zhǔn)備。在衰退期，企業(yè)可以采用的績效管理工具并不固定。在這個時期，績效管理的關(guān)鍵詞是創(chuàng)新。根據(jù)企業(yè)的實際情況，創(chuàng)新績效管理方法，而不拘泥于某一種特定的形式。
——KPI以關(guān)鍵直擊企業(yè)之心
話外音：打麻將贏的就是關(guān)鍵兩把
記得有一兩次朋友說起打麻將。說一餐牌的輸贏，其實就是那么一兩把大番的區(qū)別。而其他時候往往都是你來我往，基本差別不大。也就是說中要在打牌的時候，抓住了那一兩把大牌的機會，把準(zhǔn)了那一兩把不點炮的脈博。其實你就鎖定了那餐牌的贏局。
而這也是為什么很多人事后感嘆：就那把放水以后，手氣就不好了。其實就是沒有抓住贏的那個關(guān)鍵。而失去了一次機會就心里埋怨自己，氣急敗壞導(dǎo)致越來越抓住關(guān)鍵，導(dǎo)致整餐牌皆輸。
但說是這樣說，其實并沒有幾個人能真正的抓得住關(guān)鍵的時機。有的人那著了三筒的就總期待得杠。將搭子都拆了來等待，別人都胡完民，也久等無杠。有的人下轎了，以為還有幾張牌未現(xiàn)，就總想著要自摸。最終自己把炮點完了。有的人看沒有幾張雜牌，就總想做清一色，就算四家都要也在堅持，最后轎都下不了。
人總是心中不斷遞進的欲望，而失去判斷，丟掉了那關(guān)鍵的贏牌的機會。
而在眾多企業(yè)中，有很多老板同樣見人花開就想自己也栽種。收了西瓜還想著芝麻。導(dǎo)致各處都沒有能發(fā)展好，最終跌落神壇，黯然離場。
回話題：做績效管理最終要的還是效益
那天與朋友在群里說到話題中的敏捷績效，也說到現(xiàn)在的流行管理，朋友說到現(xiàn)在營造新的概念和消費，其實就是在自我營造一種商機。而很多舊有的管理方法，其實如酒，老來彌香。
KPI正是如此。一直堅挺在績效管理的一線，長青不敗。
KPI的關(guān)鍵性適用哪些條件？
后來也順便說到管理的本質(zhì)，其實到最后都終將歸這一種目的：促使企業(yè)效益更進一步的提高。而企業(yè)的效益，其實猶如麻將一樣，往往也來自于那么一兩種或三四種業(yè)務(wù)。沒有人能說自己四面開花，將不搭邊的業(yè)務(wù)全都做成了行業(yè)前列的。
KPI？為什么現(xiàn)在還是使用KPI這種績效工具的企業(yè)占絕多數(shù)？為什么說起來那么紅的其他績效管理工具還是只有少數(shù)人使用呢？
其實原因很簡單：
主因，9成飽。就算那另一成因萬一沒有拿到，也沒有關(guān)系。
次因，KPI的條件之一：就是要明白他的上述目的——以關(guān)鍵戰(zhàn)天下，擁有關(guān)鍵成果，就是勝利。只要能找到你的關(guān)鍵問題，并實現(xiàn)他，你就占有了制勝的絕對上風(fēng)。而其他的枝葉問題，抓不了暫時就不抓。就算帶著問題，也先上去了再說。
適用KPI是一項數(shù)據(jù)化管理的工具，而在企業(yè)管理中，效益必須要以客觀、可衡量的數(shù)據(jù)來體現(xiàn)。這也決定了企業(yè)其實無論大小，都能適用二、KPI要想能真正的促使企業(yè)的效益上臺階，就在于能找到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理中的真正的關(guān)鍵。
KPI，才能讓績效管理是真正的圍繞企業(yè)提升效益來開展。
KPI系列——指標(biāo)的關(guān)鍵性確認》的課程。
PPT圖片，上傳。
5點4性，透析KPI推行適用條件和關(guān)鍵點
一、KPI推行的適用條件
第1點：企業(yè)應(yīng)該具有一定規(guī)模
第2點：企業(yè)管理要相對完善
第3點：企業(yè)能真正提取并量化KPI
第4點：老板是否愿意打造基于舍得的績效激勵文化而鼓勵員工持續(xù)改善與不斷成長
第5點：企業(yè)考核數(shù)據(jù)的來源必須及時且真實有效
二、KPI推行的關(guān)鍵點
為了確保企業(yè)能真正推行KPI并保障實施效果，我認為KPI績效考核體系的以下4個特性必須落到實處才行。
有效的目標(biāo)分解是推行KPI績效管理體系中確保員工努力和企業(yè)戰(zhàn)略管理、年度經(jīng)營規(guī)劃方向一致性的根本方法。唯有如此，才能保障企業(yè)與員工心往一處想，勁往一處使，把大家的利益真正捆綁起來，實現(xiàn)企業(yè)盈利而員工受益。一句話，進行KPI績效考核體系目標(biāo)分解時，必須以公司的戰(zhàn)略管理和年度經(jīng)營規(guī)劃為依據(jù)，絕不能僅僅只依據(jù)崗位職責(zé)而提煉。上文說到的銷售經(jīng)理案例也是對目標(biāo)分解有效性如何展開的最好說明。
指標(biāo)提煉不宜過于單一，一俊遮百丑的指標(biāo)提煉對持續(xù)改善和管理提升有百害而無一處。指標(biāo)應(yīng)兼顧經(jīng)營達成、管理重點、流程機制、學(xué)習(xí)成長四個方面，但也須避免大而全，大而全的指標(biāo)就不是KPI了，而是公司戰(zhàn)略管理、年度經(jīng)營規(guī)劃和職務(wù)說明的拼湊版。指標(biāo)過多，員工工作就會迷失努力方向。導(dǎo)致眉毛胡子一把抓，不知道那是重點，那是關(guān)鍵，如何輕重緩急地處理與差異對待。指標(biāo)設(shè)定通常以5-8項為宜，為達成指標(biāo)間的相互支撐和相互制約，又突出重點和關(guān)鍵，可以在權(quán)重上對不同的指標(biāo)予以區(qū)別對待。
3、績效面談與績效復(fù)盤的有效性
4、績效管理及績效結(jié)果運用的徹底性
好了，今天的分享就到這里，歡迎大家在評論區(qū)留言交流。
文|劉恒恩
（關(guān)鍵績效指標(biāo)），可以說是目標(biāo)管理法與帕累托定律（又稱二八定律）的有機結(jié)合，通過的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)來引導(dǎo)企業(yè)的工作績效。
KPIKPIKPIKPI一、考核的基本條件
KPI1234二、考核應(yīng)遵循的原則和機制
1KPIKPI“多、快、好、省”“數(shù)量、時間、質(zhì)量、成本”5-10% 2訂立員工指標(biāo)時，要和員工充分溝通，盡量達成共識，一言堂式地確定指標(biāo)考核值，為指標(biāo)不能有效達成埋下了隱患。
KPI1我們訂立的指標(biāo)值是層層分解并環(huán)環(huán)相扣的，上級的指標(biāo)要靠團隊保證，如果下屬的指標(biāo)值低于上級領(lǐng)導(dǎo)，那么這種不對等很有可能會出現(xiàn)員工績效還可以，公司績效不佳的情形。曾經(jīng)看到一家公司，生產(chǎn)副總的訂單交付及時率是，但到了生管主管那邊，變成了≥，原因是是老板強壓的，生管主管無論如何都不能接受，因為他覺得對他來說已經(jīng)是一個很大的挑戰(zhàn)了，要知道去年才是左右。
、壓力傳遞對等機制
33.6下屬承擔(dān)了比上級更多的壓力，當(dāng)然就鬧意見了，直接投訴到老板那里，渠道總監(jiān)后來迫于無奈，還是修訂了下屬人員的指標(biāo)值。
、利益全員分享機制
1100（）我們不能吃苦的時候全體員工一起上，喝酒吃肉的時候，只有我們管理者才能享受，這種做法會扼殺員工的積極性。所以，如果員工的績效不錯，該獎的就要獎勵，如果公司的績效不錯，全體員工都要能夠分享。
、建立機構(gòu)保障機制
1CEO（）為了能讓公司績效管理體系順利推行，需要成立兩個機構(gòu)，一個是績效管理委員會，由公司全體高層領(lǐng)導(dǎo)組成，主要職責(zé)是審議、監(jiān)督績效管理體系的有效性。另外一個是績效管理工作小組，可以由人力資源部負責(zé)人任組長，各部門負責(zé)人擔(dān)任組員，績效管理工作小組作為績效管理委員會的執(zhí)行機構(gòu)，負責(zé)監(jiān)督績效管理體系日常運營情況。
KPI訂立指標(biāo)之后，我們還要擬定詳細的資源配置和實施計劃，并且還要定期檢查這些資源配置和實施計劃的落實情況，招聘經(jīng)理有一個指標(biāo)，≥，專員天、主管（工程師）天、經(jīng)理（資深工程師）天、總監(jiān)（特殊人才）天。（一）資源配置
、招聘預(yù)算：萬元年，具體計劃為、、2（）簡歷回復(fù)期限：（）面試期限：（）用人條件：（）推薦簡歷：5JD（二）實施計劃
JD說明：KPI四、保障機制
1KPI具體可用下表來盤點：
、完善報表系統(tǒng)之后，我們應(yīng)建立績效數(shù)據(jù)統(tǒng)計的報表系統(tǒng)，與績效有關(guān)的相關(guān)數(shù)據(jù)由各部門統(tǒng)計，人力資源部匯總并共享，（二）檢查機制
（三）過程“三重”機制
運行過程中的 “三重”很重要，公司要制訂相應(yīng)的制度，并且通過滿意度調(diào)查等方式來監(jiān)控各部門的運行情況。
、重輔導(dǎo)：各級管理者要及時跟進、監(jiān)控下屬目標(biāo)完成情況
1（）發(fā)現(xiàn)下屬目標(biāo)異常時，管理者應(yīng)及時與下屬充分溝通，詢問具體原因，并協(xié)助一起擬定具體的改善計劃。
、重面談：員工直接主管在績效評分結(jié)果出來后三工作日內(nèi)，應(yīng)與下屬做充分的績效面談，具體如下：
1（）指出員工工作中的亮點
比以前明顯改善的地方。
一直保持較好的業(yè)績或工作狀態(tài)。
態(tài)度和理念方面的突出點或事件等。
3（）了解員工對績效結(jié)果和工作的看法和意見。
5（）要求員工擬定《績效改進計劃》，并給予必要的指導(dǎo)。
、重改善
1（）《績效改進計劃表》由被考核人擬定，經(jīng)被考核人直接主管審核、批準(zhǔn)后實施。
3（）擬定《績效改進計劃表》時，需同時擬定“完成標(biāo)準(zhǔn)及測評方式”。
54（）人力資源部每半年開展一次績效過程滿意度調(diào)查，分別為每年月日、月日前。
2a.5b.4c.2d.0（）績效過程滿意度調(diào)查表舉例如下
KPI被上熱搜，又成背鍋俠
在1984年誕生的一種績效管理工具，至今已走過整整MBO相比，35年的時間其實是不算長的，甚至和筆者發(fā)現(xiàn)的最早的績效管理記錄（參照《中庸》中”）相比，這。因此，用“經(jīng)久不衰KPI似乎有些不夠恰當(dāng)。
不可否認的是，I在這些年給我們帶來的話題始終是中的“熱搜。從2006年的《績效主義毀了索尼》，OKR（谷歌風(fēng)投合伙人瑞克克勞將，2017年下半年，才有），再到2016年的《KPI擦出爭議的火花。
“*籌在超過40個城市的醫(yī)院派駐地推人員，他們自稱“志愿者”，逐個病房引導(dǎo)患者發(fā)起籌款，這些”35單（KPI），否則就會被末位淘汰掉，做的好的可以輕松實現(xiàn)月入過萬35單的任務(wù)，”獲得的獎勵為3000元每月，要實現(xiàn)月薪過萬，每個月至少要完成KPI，隨著事件的不斷發(fā)酵， “*籌”就備受爭議的績效考核問題作出回應(yīng)。根據(jù)公告顯示，“*籌”將原有以服務(wù)患者人數(shù)為主的績效考核方式調(diào)整為以項目最終過審的合格通過率為依據(jù)的考核方式。這是不是和2.銷售指標(biāo)
在績效管理中，KPI毀了索尼的創(chuàng)造性。
其實，這些案例都反應(yīng)了一個企業(yè)價值主張選擇的原理，在《基業(yè)長青》中，作者選擇了14家卓越的企業(yè)都選擇并堅持了自己正確的價值主張。稻盛和夫先生在他提出的成功方程式中也特別強調(diào)了價值觀對一個人的決定性影響。
很顯然，銷售指標(biāo)是我們最為常見的KPI，需要其他指標(biāo)與之相互制衡。那么，這個指標(biāo)會是利潤指標(biāo)嗎？
KPI,但是利潤指標(biāo)也需要綜合來看。
凈資產(chǎn)回報率=凈利潤率*資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率
資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/資產(chǎn)
因此，企業(yè)管理者都應(yīng)該掌握凈利潤率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的各個構(gòu)成成分，同時掌握各因素之間是如何相互作用的，而只看利潤則可能得出錯誤的結(jié)論。
1995年左右，美孚石油的營銷技術(shù)部負責(zé)人從戰(zhàn)略中了解到客戶在購買過程中速度的重要性，他開始設(shè)想如何通過一個簡單的裝置，使消費者不用使用借記卡或者在鍵上按數(shù)字就可以完成購買。于是他們聯(lián)合一家加油機器制造商和一家半導(dǎo)體公司共同開發(fā)了快捷支付系統(tǒng)，當(dāng)顧客經(jīng)過加油站時，只要快速晃動一下鑰匙，就可以自動支付，消費者不用再在錢包里翻來翻去的找銀行卡，當(dāng)用鑰匙發(fā)動汽車時，可以同時支付，雖然這不是一個特別先進的技術(shù)，但是卻提高了幾百萬消費者提升購物體驗。
在這個案例中，美孚石油的戰(zhàn)略是將已動用資本的回報率從5.為什么從定義上看，KPI是關(guān)鍵績效指標(biāo)，是衡量一項管理工作最重要的指標(biāo)，
第一個重要原因就是把核心理念和非核心的特定做法混為一談，使企業(yè)陷入困境。索尼的核心理念包括：“體驗益科技進步、應(yīng)用與創(chuàng)新造福大眾的正正快樂；做先驅(qū)，不追隨別人，但是要做不可能的事情；尊重、鼓勵每個人的能力和創(chuàng)造力......”。然而，后期Sony的很多做法都與之相違背，比如追求短期效益而忽視質(zhì)量檢驗和老化處理，故步不前，而這顯然與創(chuàng)新、先驅(qū)的核心理念相悖，也和施樂公司、**籌遇到的困境如出一轍。
文丨董超
KPI應(yīng)該是企業(yè)用得最多的一種績效考核工具。普遍到什么程度？不是HR，可能都聽過這個詞。換個其他的，比如BSC，MBO，可能就蒙圈了。
KPI（Key Performance Indicator），也即企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)，是企業(yè)通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，進而衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。
KPI的產(chǎn)生，是基于二八原則提出來的。二八原則是帕累托提出的一個經(jīng)濟學(xué)原則。
這就直接點名了，企業(yè)在設(shè)置KPI的時候，不能太過于關(guān)注細枝末節(jié)，或者全盤內(nèi)容，而應(yīng)該聚焦于最關(guān)鍵的20%指標(biāo)，這些做好了，整體效益也就起來了。
所以，如果要說KPI使用的關(guān)鍵事項有哪些，能夠準(zhǔn)確抓取關(guān)鍵指標(biāo)，顯然是排在第一位的。
究竟要如何抓住關(guān)鍵指標(biāo)，卻成了一個難題。
具體見下圖：
到最后，才能出現(xiàn)衡量業(yè)績的關(guān)鍵指標(biāo)。此時的細化流程和微觀組織，就存在相互影響和促進。
在細化的過程中，使用的工具也很簡單，就是「魚骨頭圖」，通過關(guān)鍵節(jié)點的把控和拆分，就能很明顯的看出，哪些是需要特別需要予以關(guān)注的。
在設(shè)置具體每條KPI的時候，需要運用的原則無疑就是「SMART原則」。對此，這里不做過多講解，我們HR應(yīng)該都對這個比較熟悉。
①、不能讓KPI成為一個人考核的全部。
這些考核指標(biāo)，是脫離于KPI之外的，但會按照一定權(quán)重比例，算到整體評價里面。一般來說，行為指標(biāo)會占到30%，甚至40%的份額。
②、KPI指標(biāo)設(shè)置不宜過多。
具體拆分到何種程度，視崗位情況而定。畢竟一個只做招聘的HR和一個全盤操手，內(nèi)容區(qū)別太大，沒辦法做到層次統(tǒng)一。
績效的本質(zhì)，是獎勵高績效人員，而不是懲罰低績效人員?？冃Э己说某霭l(fā)點錯了，用任何考核工具都不可能出效果。
如果寄希望于用KPI來降低用人成本，無疑是在開倒車。
實際上這一點才是績效考核最關(guān)鍵的一點，如果沒有起到正向的激勵作用，再完美的考核制度，于員工而言，都是一種禁錮。
索尼常務(wù)董事天外伺郎，曾發(fā)文稱《績效主義毀了索尼》，上面提到的就是原因之一。
