導(dǎo)讀：企業(yè)無論是在順境還是在逆境，終極解決的都是顧客問題，所以能戰(zhàn)勝危機(jī)的企業(yè)最重要的特征是：堅持貼近顧客，要求企業(yè)必須成就顧客而不是自己。
堅持貼近顧客，要求企業(yè)必須成就顧客而不是自己。只有和顧客在一起，才會獲得生機(jī)，只有顧客才是增長的決定性因素。
我們需要在貼近顧客方面采取行動，這些行動包括：像對待朋友一樣對待顧客；努力縮短與顧客的距離；和顧客一樣的思維；與顧客建立更牢固的關(guān)系。
因為環(huán)境，因為技術(shù)，因為生活方式的改變，很多東西都在調(diào)整和變化中，那么企業(yè)應(yīng)該如何做才能夠適應(yīng)這樣的變化，走到顧客的身邊呢？最直接有效的方法就是，把顧客當(dāng)做朋友來看待，了解朋友的需求，了解朋友的苦難和處境，給予朋友以關(guān)懷和幫助，麥當(dāng)勞就是這樣要求自己的。
“物有所值”是麥當(dāng)勞對顧客的承諾，合理的價格、營養(yǎng)豐富的食品，這就是全世界近4000萬顧客天天光顧麥當(dāng)勞的原因所在。
針對現(xiàn)代人體重一路攀升的狀況，麥當(dāng)勞2004年1月開始在紐約等地采取了一項名為“真實生活選擇”的計劃：在菜單上標(biāo)明幾款套餐的脂肪以及碳水化合物含量。這個計劃目前已經(jīng)在紐約、新澤西和康涅狄格州部分地區(qū)隆重推出。在最先推出這項服務(wù)的650家快餐店里，可以清楚地看到這種標(biāo)有營養(yǎng)成分明細(xì)的菜單。這樣一來，顧客就可以根據(jù)自己的營養(yǎng)需求，從現(xiàn)有的套餐中“加加減減”，從而防止攝入過多的脂肪、碳水化合物和卡路里。
之所以要這么“加減”，是為了讓顧客明白，他們喜歡的麥當(dāng)勞食品可以滿足他們的營養(yǎng)需求。有關(guān)專家表示，“真實生活選擇”計劃可以讓人們在不改變口味的情況下，吃得更健康。麥當(dāng)勞給顧客提供了高品質(zhì)的、營養(yǎng)均衡的美味食品的同時，還為顧客帶來了更多的選擇和更多的歡笑，使顧客在麥當(dāng)勞大家庭充分體驗到“物有所值”的承諾。
麥當(dāng)勞之所以能夠用簡單的商業(yè)模式就可以進(jìn)入到全球市場，最根本的原因就是不斷和顧客溝通，了解顧客的需求，就像是顧客的朋友一樣，解決顧客的問題。
比如在美國，麥當(dāng)勞在20世紀(jì)70年代，它的口號是“You deserve a break today”（今天你該休息了），表達(dá)了美國深層的信仰：職業(yè)道德應(yīng)該得到回報?！敖裉炷阍撔菹⒘恕边@一主張適應(yīng)了當(dāng)時社會強(qiáng)調(diào)勞動回報的思潮。
在80年代早期，麥當(dāng)勞的廣告主題“麥當(dāng)勞和你”強(qiáng)調(diào)了麥當(dāng)勞和每一個獨立個體的呼應(yīng)，強(qiáng)調(diào)了個體在生活中需要確立獨立地位的價值追求。
80年代中期普遍出現(xiàn)了一種向“我們”方向的轉(zhuǎn)移，反映了傳統(tǒng)的對于家庭價值的關(guān)注，麥當(dāng)勞的廣告也相應(yīng)發(fā)生了變化：其主題從個人顧客轉(zhuǎn)向了家庭導(dǎo)向。它的口號是“It's a Good Time for the Great Taste McDonald's”（是去嘗嘗麥當(dāng)勞美味的好時候了），有效地將美食和家庭價值聯(lián)系了起來。尤其是關(guān)注對小孩的養(yǎng)育，讓家長可以借助于麥當(dāng)勞的產(chǎn)品和策略讓兒童快樂起來。
在90年代早期發(fā)生的經(jīng)濟(jì)蕭條時期，麥當(dāng)勞開始實行一系列的價格削減，推行了大量的特價銷售，“物有所值”開始成為其廣告主題。
當(dāng)經(jīng)濟(jì)情況好轉(zhuǎn)起來，但經(jīng)濟(jì)不安全感仍然存在的時候，麥當(dāng)勞采用了一個更具親和力的主題：“Have you had your break today？”（你今天休息了嗎？）這一標(biāo)題，通過這樣的暗示，表達(dá)出麥當(dāng)勞對于顧客的深切關(guān)心和體貼。
再看看麥當(dāng)勞對孩子們所付出的努力，麥當(dāng)勞始終堅持把注意力放在吸引孩子上。作為時代的反映，麥當(dāng)勞正極力吸引少年兒童到互聯(lián)網(wǎng)上。1996年麥當(dāng)勞公司向孩子們提供在電腦屏幕上設(shè)計個性化的報紙標(biāo)題的機(jī)會，讓他們能發(fā)揮豐富的想象力，如與邁克爾·喬丹一起作戰(zhàn)，打敗邪惡的外星人。麥當(dāng)勞公司知道這種虛構(gòu)與幻想的創(chuàng)造幫助孩子們建立了一個基本的文化價值觀——向個人主義發(fā)展的驅(qū)動力。
麥當(dāng)勞努力縮短和顧客的距離所做出的努力，表現(xiàn)在更多的方面。以乳制品為例，麥當(dāng)勞的乳類制品包括了圓筒冰淇淋、新地、屋型純鮮奶及漢堡包中用的芝士等。百分百純鮮牛奶，加上甜香潤滑、清涼爽口的好滋味，令其成為獨一無二的麥當(dāng)勞美食。
因此麥當(dāng)勞中鮮奶制品成了食譜中的必需品，從漢堡包芝士，到各種口味的奶昔、新地，都是美味的高鈣食品。麥當(dāng)勞對其奶制品的營養(yǎng)成分諸如脂肪含量、蛋白質(zhì)含量和非脂乳固體含量都有嚴(yán)格的要求。
而早在2002年5月，北京麥當(dāng)勞就在其所屬的83家麥當(dāng)勞餐廳全面推出“全日營養(yǎng)，早餐為先”的活動：“單買任何飲料都可以免費獲得一個‘派’或加1元得漢堡一個、加2元得一個麥香豬柳蛋、加3元得麥香魚一個……” 早餐組合采用加１元、２元、３元的相應(yīng)產(chǎn)品以及超值套餐的形式進(jìn)行售賣。
麥當(dāng)勞的每一個時代的努力都是在解決顧客的切身問題，正是這種類似于“朋友”的體貼和關(guān)懷，顧客被深深地吸引住而無法離開。
戴爾電腦公司（Dell Computer Corporation）的成功秘訣極其簡單，用公司創(chuàng)始人及首席執(zhí)行官邁克爾·戴爾（Michael Dell）的話說就是，“建立在與用戶直接聯(lián)系的力量之上?！闭且驗榇鳡柟敬_信縮短和顧客之間的距離是唯一正確的選擇，戴爾電腦公司在短短的十幾年的時間里，打造了世界最大的電腦品牌之一；同時，在這個期間，一批百萬富翁也從成千上萬的投資人中脫穎而出。
戴爾電腦公司成功的故事里根本沒有什么驚險離奇的情節(jié)，它所講述的只是正常的商業(yè)之道，任何一家公司都應(yīng)該研究和學(xué)習(xí)戴爾公司的經(jīng)驗，因為這些經(jīng)驗只要你愿意，你一定可以學(xué)習(xí)到，并且能夠?qū)嵤４鳡柟镜慕?jīng)驗，簡單講就是：縮短和顧客的距離。
在戴爾決定進(jìn)入電腦行業(yè)的時候，IBM、康柏等品牌已經(jīng)深入人心，戴爾知道如果通過零售渠道銷售自己的電腦，那幾乎是不可能的事情。戴爾決定展開自己的戰(zhàn)略，這個戰(zhàn)略就是集中所有的直銷力量向機(jī)構(gòu)用戶市場發(fā)起猛攻，因為縮短和顧客的距離，戴爾電腦公司可以為用戶直接定制，可以滿足用戶個性化的需求，同時讓顧客獲得更低的使用成本。
戴爾戰(zhàn)略的成功之處就在于把直銷的理念提升到新的層面——接近顧客需求的層面。戴爾電腦公司這種“量體裁衣”（就是所謂的“個性化電腦”）的直銷戰(zhàn)略，使用戶獲益匪淺，戴爾電腦公司所派出的用戶服務(wù)代表都是提供各種配置方案的高手。你需要大內(nèi)存還是小內(nèi)存的電腦？你的電腦是否需要配置調(diào)制解調(diào)器，要多高速度的調(diào)制解調(diào)器？你是否打算安裝CD、軟驅(qū)或者壓縮驅(qū)動器？你希望為自己的電腦裝載什么樣的軟件？可以說，這些數(shù)不勝數(shù)的電腦配置方案在當(dāng)時，讓人們無法離開戴爾電腦公司。
成功的企業(yè)在縮短與顧客的距離上，都取得出色的成績，我們正是需要像戴爾電腦公司這樣做，去努力縮短和顧客的距離。眾所周知，夫妻小店對于自己經(jīng)營的業(yè)務(wù)往往有著十分深入的理解，因此很多小店可以長期地存在著，因為社區(qū)的顧客不能離開這些小店。反倒是大型企業(yè)的管理者常常忘了消費者所關(guān)心的要素，而是管理者自己認(rèn)為非常重要的要素；很多企業(yè)營銷努力并不是基于對于消費者的理解，反而是基于對于企業(yè)自身的理解或者同行的理解。
有一次我到醫(yī)院，我和大家的體驗是一樣的，我們見到醫(yī)生的時間非常短，反而花費在掛號、排隊等待、交費、取藥的時間非常長，而且不管病人有著什么樣的差異，所面對的程序是一樣的，唯一需要祈禱的就是不要等候時間太長。也許你會告訴我說，病人太多無法解決，流程正是保證效率的前提，我也同樣不反對，因為流程保證效率這一點本來就是我自己的觀點，但是如果基于消費者的立場，醫(yī)院應(yīng)該關(guān)注的就不是流程而是消費者的等候時間，醫(yī)院需要努力的是怎樣讓病人以最短的距離和最快的時間見到他需要見的醫(yī)生。
傳統(tǒng)的經(jīng)營思考起始于這樣的假設(shè)：價值是由企業(yè)創(chuàng)造的。通過選擇產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)自主地決定它所提供的價值；顧客代表著對企業(yè)提供產(chǎn)品和服務(wù)的需求。這樣的經(jīng)營假設(shè)，企業(yè)需要一種與顧客之間的聯(lián)結(jié)點——銷售過程，使企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)從企業(yè)的手中交付到顧客手中。
長期以來，企業(yè)已經(jīng)積累了多種方法，無論是產(chǎn)品創(chuàng)新，還是營銷創(chuàng)新，還有今天最具有影響的供應(yīng)鏈的創(chuàng)新，使得企業(yè)能夠為顧客提供更加有效的交付服務(wù)，或者圍繞上述創(chuàng)新做出更多的選擇。
但是我們都很清楚，這些假設(shè)和創(chuàng)新所反映的是工業(yè)時代的企業(yè)觀點和實踐，今天，顧客面臨更多的選擇卻更加不滿意，說明傳統(tǒng)的經(jīng)營假設(shè)已無法滿足顧客的需求。很顯然，如何把企業(yè)的價值鏈和顧客的需求高效地匹配起來，具有十分重要的意義。
由于認(rèn)識到這一點，許多企業(yè)開始尋找新的經(jīng)營假設(shè)，在這個方面所做的努力使得一些企業(yè)得以脫穎而出，而我堅持這個新的經(jīng)營假設(shè)的核心是：價值是由顧客和企業(yè)共同創(chuàng)造的。
普拉哈拉德也持有同樣的觀點，他說：“傳統(tǒng)企業(yè)的關(guān)注焦點和企業(yè)對于價值鏈的關(guān)注，是創(chuàng)造和向顧客轉(zhuǎn)移產(chǎn)品所有權(quán)。但是，顧客的目標(biāo)越來越表現(xiàn)為獲取他們想要的體驗，而未必一定是產(chǎn)品的所有權(quán)。”
比如汽車租賃使顧客可以在不承擔(dān)所有權(quán)責(zé)任的情況下，盡情享受汽車所有者的生活方式。我們也可以這樣理解，如果沒有汽車租賃者對于汽車生活方式的向往并選擇不擁有汽車所有權(quán)，那么汽車租賃行業(yè)也不會出現(xiàn)，所以汽車租賃企業(yè)和汽車租賃者共同創(chuàng)造了汽車租賃行業(yè)的價值。
所以企業(yè)需要轉(zhuǎn)換思維模式，需要以顧客思維模式進(jìn)行思考，這就要求企業(yè)學(xué)會放棄過去習(xí)慣的思維方式和管理方式。以往的企業(yè)思維模式是基于企業(yè)內(nèi)部展開的，企業(yè)關(guān)注的是技術(shù)、計劃的制訂、產(chǎn)品質(zhì)量、成本降低、效率等等。我們可以用下表做一個說明。
企業(yè)的這些關(guān)注并沒有什么錯誤，但是這樣的關(guān)注表明企業(yè)的思維模式是由內(nèi)向外的，也就是企業(yè)會依據(jù)自己的能力來做選擇；而顧客關(guān)注的則是自身與社會的關(guān)系，或者可以說是由外而內(nèi)的，也就是說顧客會依據(jù)自身在社會生活中所必須采取的行動來做選擇。這樣看來顧客和企業(yè)在思維模式上就存在著巨大的差異，如果我們沒有關(guān)注到這個差異，那么企業(yè)所有的努力就無法真正對顧客產(chǎn)生影響并具有價值。
做到這一點的是數(shù)碼相機(jī)對于傳統(tǒng)相機(jī)的替代。數(shù)碼相機(jī)給顧客帶來了巨大的體驗樂趣，因為技術(shù)的能力使得數(shù)碼相機(jī)能夠以顧客的生活方式來展示其功能，也正是因為數(shù)碼相機(jī)能夠讓所有人體驗到攝影的方便、自由和直觀，所以這個產(chǎn)品以強(qiáng)大的淘汰能力把傳統(tǒng)相機(jī)推到了市場的邊緣。
其實，如果我們靜下心來，好好思考一下就不難發(fā)現(xiàn)，今天企業(yè)所做的很多努力為什么不能夠提升顧客的購買愿望，反而讓顧客離開企業(yè)越來越遠(yuǎn)？根本的原因就是企業(yè)受自己的思維模式的誤導(dǎo)：企業(yè)過多地強(qiáng)調(diào)了產(chǎn)品自身的功能，但是卻忽視了顧客使用的方便程度。
越來越多的強(qiáng)大功能使得顧客對于產(chǎn)品的認(rèn)識產(chǎn)生了混亂，給顧客帶來更多的困惑和疑慮，往往產(chǎn)品的創(chuàng)新功能使得顧客發(fā)現(xiàn)自己的能力有限，結(jié)果導(dǎo)致顧客無法做出選擇，只有放棄選擇。企業(yè)真正需要的是改變自己的思維模式而保持和顧客思維模式的契合。
通用電氣涉足金融業(yè)更多是為了主營業(yè)務(wù)市場銷售而進(jìn)行的業(yè)務(wù)創(chuàng)新，似乎帶有偶然性的意味。在1929～1930年的危機(jī)時期，隨著投資者和顧客支出減少和失業(yè)增多，工商業(yè)的銷售額和利潤大幅下降，通用公司的狀況也不例外。毋庸置疑，這種情況下，采用分期付款的賒銷辦法會增加耐用消費品的銷售額。
于是，通用電氣于1932年成立了通用信用公司（通用電氣CC），在它成立之初，沒有人注意到它的存在，它在1933年幾乎是背著債務(wù)進(jìn)入這一行的。通用電氣信用公司剛開始的主要業(yè)務(wù)是，承做購置通用大型家電產(chǎn)品的顧客的分期付款業(yè)務(wù)。在大蕭條時期，通用信用公司通過向顧客提供信用服務(wù)以幫助通用公司的電氣經(jīng)銷商銷售他們的冰箱和電爐。因為大部分經(jīng)銷商也銷售家具，通用電氣當(dāng)時也資助家具銷售，這是通用電氣在20世紀(jì)30～50年代這20年左右的時間里的主要業(yè)務(wù)。
在30年代的美國經(jīng)濟(jì)大蕭條中，國會和聯(lián)邦金融監(jiān)管當(dāng)局為了挽救上萬家銀行的倒閉，采取了許多適應(yīng)當(dāng)時形勢的對策，重心放在緩解存貸機(jī)構(gòu)所面臨的競爭壓力及降低商業(yè)銀行所涉業(yè)務(wù)的風(fēng)險之上。因此在30年代及之后一二十年間，美國國會制定了一系列極具大蕭條時期色彩的法規(guī)，諸如1933年的《格拉斯-斯蒂格爾法》、1956年的《銀行持股公司法》，等等。
通過上述法案，美國國會對存貸款機(jī)構(gòu)能夠付給存款者的利率上限進(jìn)行了限定。此外，國會還明文規(guī)定商業(yè)銀行不允許跨州設(shè)立分行，限制銀行從事某些非銀行的金融業(yè)務(wù)，諸如證券和保險的承銷業(yè)務(wù)等等。這樣就為通用信用公司一類非銀行金融機(jī)構(gòu)的發(fā)展減輕了來自銀行競爭方面的壓力。1943年，通用信用公司依照《紐約銀行法》將其業(yè)務(wù)拓展到其他公司和市場。
在杰克·韋爾奇的大力推動下，通用資本與其他制造業(yè)的關(guān)系也越來越密切，通用資本提供制造業(yè)財務(wù)的咨詢服務(wù)，同時也獲得許多寶貴的產(chǎn)業(yè)資訊，以幫助其拓展業(yè)務(wù)。通用電氣金融部門的盈余，占總盈余的比率，已由1981年的20%，上升至1986年的29%。在1988年，通用的金融服務(wù)事業(yè)資產(chǎn)已達(dá)750億美元，盈利則達(dá)到7.88億美元，比前一年上升43%。到1991年時，通用電氣金融的利潤已經(jīng)占到集團(tuán)總利潤的30%，2001年這個比例又進(jìn)一步上升到40%。
通用電氣做出的創(chuàng)新，用金融服務(wù)作為紐帶，聯(lián)結(jié)了顧客并保持增長。這樣牢固的維系關(guān)系是極其重要的，為顧客尋找到增長的辦法并使之成為聯(lián)結(jié)的紐帶，應(yīng)該成為企業(yè)行動的方向，而不要把顧客和企業(yè)的關(guān)系簡單理解為經(jīng)濟(jì)的關(guān)系或者利益的關(guān)系。
企業(yè)和顧客之間是伙伴關(guān)系，只有顧客成為我們建立成功的增長的牢固基礎(chǔ)的時候，企業(yè)才會獲得真實可行的持續(xù)增長，所以，企業(yè)需要做的就是找到并建立這種與顧客聯(lián)結(jié)在一起的牢固關(guān)系。（本文完）
