唱吧的爆紅堪稱屌絲連續(xù)創(chuàng)業(yè)者的逆襲;但需要注意的是，陳華還沒有成功過，不論酷訊，還是唱吧；建議陳華找到當年酷訊失敗的真正原因，不要簡單歸結于當年年輕沒經(jīng)驗，不然唱吧也會在從好產(chǎn)品到好公司的路上摔跤。陳華是個好產(chǎn)品經(jīng)理，但是不是好CEO還需要驗證——互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里曇花一現(xiàn)的好產(chǎn)品多了去了。

我說這些絕對不是和陳華過不去，相反，我很佩服他的創(chuàng)業(yè)精神，如此烏鴉嘴是希望他在連續(xù)創(chuàng)業(yè)的路上能夠有所成。如陳華一樣，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有相當一部分公司的CEO們都是有過不止一次創(chuàng)業(yè)(以及失敗)經(jīng)歷的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，他們的名片上永遠都是Founder——雖然公司名字總變。他們嘴里總是冒出最新的概念，做的事情和產(chǎn)品總是在與硅谷同步，他們每天都在為騰訊忽然出現(xiàn)而憂心忡忡，他們過去的履歷完整(不錯的職業(yè)和創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，有經(jīng)驗有積累)，目前有一個看起來不錯的明星團隊，以及一款看起來不錯的明星產(chǎn)品， VC們也很青睞他們(因為他們失敗過，而且之前所有的錯誤已經(jīng)被上一家VC買過單，投他們的贏面要高于初次創(chuàng)業(yè)者，所以他們很容易融資)，但值得注意的是：他們很多人從來沒有真正成功過。

屢創(chuàng)屢敗屢創(chuàng)的精神固然值得贊賞與鼓勵，但是如果你是一個投資人，你真的放心將錢投給有“習慣性流產(chǎn)”特質(zhì)的創(chuàng)業(yè)者嗎?

先別急著說是或不是，理性點，想想。

先說說連續(xù)創(chuàng)業(yè)者

目前我們看到的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者基本上是3大類：

1、某個成功企業(yè)的創(chuàng)始人之一，在參與創(chuàng)辦的企業(yè)獲得階段性勝利(比如IPO)后，再度創(chuàng)業(yè)，他要么是對創(chuàng)業(yè)這事兒真的有癮，要么希望通過成功主導一次創(chuàng)業(yè)，來更大程度實現(xiàn)自己的價值與想法;

2、創(chuàng)業(yè)不止一次，但之前的經(jīng)歷都是失敗，他們希望這一次有逆襲的機會;

3、創(chuàng)立的公司進入良性發(fā)展、或被大企業(yè)收購，但創(chuàng)業(yè)者不愿做以“積累”為主的經(jīng)營工作、不愿轉(zhuǎn)化成職業(yè)經(jīng)理人，又開始重新折騰。

這三類中都有成功的案例，比如第一類里的漢庭CEO季琦(參與和主導創(chuàng)辦了3個上市公司——攜程、如家、漢庭)，第二類里的巨人董事長史玉柱(巨人失敗后，東山再起做了腦白金，以及巨人游戲)，第三類里的周鴻祎(賣掉了一手創(chuàng)辦的3721后，又創(chuàng)辦了360并上市)，人人網(wǎng)CEO陳一舟(賣掉了ChinaRen后，又創(chuàng)立人人網(wǎng)帶上市)。

這些成功的案例其實都只是各自類別里的小概率事件，總體來說，對第一、第三兩類連續(xù)創(chuàng)業(yè)者的前景，我謹慎看多，而對第二類連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，我謹慎看空。

為什么?

第一類連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，他們上一次的創(chuàng)業(yè)成功過。雖然他們有可能只是參與(創(chuàng)始)，但他們親身完整經(jīng)歷了一個企業(yè)從初創(chuàng)到成功的全過程，在這個過程中他們積累了人脈、資源、團隊、經(jīng)驗、感覺，當然更多的是自信心。這些因素對一個創(chuàng)業(yè)者的成功來說極為重要。

我謹慎看多，而不是完全看多的的原因是他們面臨如下挑戰(zhàn)：1、有了上一次成功的光環(huán)，以及隨之而來的生活富足，他們是否有當年的動力和賭性，是否還有創(chuàng)業(yè)者的初心，如今一切歸零能否有足夠的心態(tài)來適應，這是非常關鍵的;2、上一次創(chuàng)業(yè)成功的經(jīng)歷里，他們也許更多的是主管某一領域，如今單飛，要面臨的是獨自當家后的所有問題一個人扛，他們是否具備真正控盤，領導一個企業(yè)的方方面面的能力，或者能否在短時間內(nèi)能夠補充相應能力;3、上一次成功的機遇和成功要素是否完全具備或者能復制，也是這一類連續(xù)創(chuàng)業(yè)者需要思考的，要找到像第一次那么美妙的戰(zhàn)場并且勝利是一大挑戰(zhàn)。

對第三類連續(xù)創(chuàng)業(yè)者的謹慎看多，是因為他們當初能把公司帶上軌道、甚至賣出公司的事實說明：他們是一群聰明的、能發(fā)現(xiàn)好機會、而且能將這機會初步實現(xiàn)出價值的人;但同時，他們放棄公司的決定也說明：他們在實踐自己想法與理想之時，并不是徹頭徹尾的執(zhí)著與堅定，他們會相機而動、相機而賣?？赡苡械娜藭Q這為“投機”，筆者倒不一定這么認為，因為創(chuàng)業(yè)本質(zhì)上也是生意，只要價格合適，創(chuàng)業(yè)者有權利決定在什么時候?qū)⒐咀龀梢还P交易。但我們也不得不承認，真正做成大公司的人，都是有點“拙勁”、會持續(xù)擴充公司護城河、會為自己的想法咬牙堅持——不管是在低谷困難、還是高潮誘惑之時，都能想方設法做下去的創(chuàng)業(yè)者。

所以這類連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，我看多他們能發(fā)現(xiàn)機會、做出被收購的價值，但能否真的持續(xù)創(chuàng)造價值，做出一個獨立上市公司出來，我看未必。

大旗網(wǎng)董事長王定標就是這樣的人。1999年，王定標離開戴爾華東區(qū)營銷經(jīng)理的職位，參與到好耶技術公司的創(chuàng)業(yè)中去。2002年，王定標從好耶離職。離職的原因據(jù)他后來說，是因為當時好耶已開始實現(xiàn)單月贏利，他卻覺得老在重復做一件事，沒勁，他更愿意享受前期階段性的事情，所以離開，然后在一年之內(nèi)做了三個創(chuàng)業(yè)項目。事實上，這幾個項目都在不停斷型中，甚至，王定標后來還為拷貝而拷貝了Facebook——其實他后來也承認，完全沒有分析與研究中國學生的真正需求是什么，只是覺得這是個機會、想模仿……據(jù)說，他連續(xù)創(chuàng)業(yè)6次得到了IDG的5次投資，每次他都能撲捉市場機會并立即跟進，但他除了目前正在經(jīng)營的大旗網(wǎng)外，其他幾個都像猴子掰苞谷一樣被扔了。而據(jù)了解，大旗網(wǎng)現(xiàn)在又面臨著轉(zhuǎn)型問題。

以“硅谷同步助手”著稱的王興，也是第三類。從開始做中國版的Facebook——校內(nèi)網(wǎng)，到中國版的推特——海內(nèi)、飯否，一直到中國版的Groupon——美團網(wǎng)。在美團之前，王興每次都是最先發(fā)現(xiàn)機會，又很快賣掉或放棄，但愿這最近一次的美團不是如此結局，但愿他能堅守到美團成為一個獨立的上市公司。

那最后來說下我為什么謹慎看空第二類連續(xù)創(chuàng)業(yè)者。

因為這一類連續(xù)創(chuàng)業(yè)者本質(zhì)是連續(xù)失敗者，他們的特點是能夠發(fā)現(xiàn)機會，也能一開始做出一個好產(chǎn)品，或者探索出一個好的商業(yè)模式，但他們的問題在于，很難依托這個好產(chǎn)品和這個好的商業(yè)模式建設一個好公司，要么是處理不好與資本的關系，要么管理不了快速成長的團隊，要么把握不好公司發(fā)展的節(jié)奏，要么不能夠隨著用戶需求的變化而變。他們甚至都來不及做出被收購的價值，公司就散架了。

這類連續(xù)失敗者，回顧起來，很多時候是敗在同一個地方。就像劉翔，兩屆奧運會，每次都輸在那個脆弱的腳后跟兒上。

拉手網(wǎng)的吳波，15年做了5個公司。而最近的兩起都是輸在節(jié)奏上。2005年，吳波帶著他的核心技術團隊創(chuàng)建了中國第一家專業(yè)視頻共享平臺網(wǎng)站(TVix.cn)。但當時融資方遲遲不肯同意撥付資金，而優(yōu)酷、六間房等視頻網(wǎng)站破土而出并迅速發(fā)展，吳波團隊無法應對。待等投資方回過神來，一切已為時已晚，此時若想在行業(yè)內(nèi)取得領先優(yōu)勢，就必須投入巨資，吳波意識到這是個燒錢的項目，于是只能退出了。也許是吸取了這次吸取資本過晚過慢的教訓，在2009年創(chuàng)立拉手時，吳波走了另一個極端，大膽、瘋狂地融巨資、走快路，但整個公司最后卻被快速擴張的規(guī)模拖垮，自己不得不卸任CEO。

好產(chǎn)品不是壁壘，好運營才是

在中國的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里，任何一款好產(chǎn)品或者好的商業(yè)模式出現(xiàn)，馬上就會有無數(shù)個模仿者出現(xiàn)，而且騰訊這樣的大家伙們都有隨時擠進來的可能。而且市場瞬息萬變，用戶的需求也是動態(tài)調(diào)整，在這樣的環(huán)境下好運營比好產(chǎn)品要重要得多了，好產(chǎn)品不是壁壘，好運營才是，很多時候失敗都是失敗在運營上了。

我觀察，第二、三類連續(xù)創(chuàng)業(yè)者之所以連續(xù)創(chuàng)業(yè)、或者說連續(xù)失敗，在于他們沒法從價值發(fā)現(xiàn)者提升轉(zhuǎn)型為價值持續(xù)創(chuàng)造者;他們能靈感一現(xiàn)地抓住很多機會，但卻不能死扛到底。不能轉(zhuǎn)型、不能死扛——這兩個，是他們的阿喀琉斯之踵。

張朝陽是一個價值發(fā)現(xiàn)者升級為價值創(chuàng)造者的正面例子。張朝陽1996年回國創(chuàng)業(yè)，到了1998年2月推出搜狐，這中間的艱辛何止15個月的黑暗前傳，12年下來絕對是苦忍的歷程：長期沒有盈利模式持續(xù)虧損，流血上市后股價跌到1美金以下，承受多年門戶老二的封號，今天又被微信和微博打了2記耳光。但不得不承認的是，張朝陽，從當年頂著海歸先鋒的光環(huán)、不諳本土的爭議，好歹把搜狐做成了一家長期生存、獨立發(fā)展、活得還不錯的公司：

1、在互聯(lián)網(wǎng)風起云涌的變化中沒有掉隊，搜狐無論是營收利潤還是地位還處于行業(yè)第一線;

2、矩陣式業(yè)務結構也許在將來搜狐系會有5家上市公司(搜狐、暢游、搜狗、搜狐視頻、焦點網(wǎng));

3、讓搜狐成為了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的黃埔軍校(古永鏘的優(yōu)酷，李善友的酷6，龔宇的奇藝等)。

陳一舟也是，他在經(jīng)歷過ChinaRren及之后的一次不成功的創(chuàng)業(yè)后，在嘗試了2005到2008年互聯(lián)網(wǎng)領域所有的商業(yè)模式后，他用從王興手里買下的校內(nèi)網(wǎng)作為主體進行增值，打造了市值十多億美元的人人網(wǎng)。

這兩個人物，經(jīng)常被一些媒體或評論家批評甚至嘲笑，其中一個攻擊點是說，他們沒有太強的“創(chuàng)新”精神，做業(yè)務有“投機”成分。這些批評太輕率了。想想看那些從來沒有從失敗經(jīng)驗中真正總結出教訓、但還以“連續(xù)創(chuàng)業(yè)”的資歷與概念吸引VC錢、最終卻燒不出一個結果的連續(xù)失敗者，你會覺得，能把公司帶上納斯達克的創(chuàng)業(yè)者，都是真的值得尊敬的人