項目中的溝通消耗了項目經(jīng)理的很大一部分時間，但人們并沒有意識到這是一種能力，很多糟糕的項目經(jīng)理總是覺得自己會溝通，但不幸的是，由于地位的不對稱，一些項目經(jīng)理會把他所掌握到的知識和信息當做權力，在溝通過程中總是讓對方在黑暗中，并沒有讓對方感受到是在相互幫助的局面。這種溝通上的不平衡，導致的結果是雙方對于重要的信息往往沒有達成一致的意見，對于任務或項目中的問題缺乏正確的縫隙，最終讓項目處于混亂狀態(tài)。
雖然說項目不要過于盲目地受到利益相關者的影響，但項目經(jīng)理可以通過專注于直接客戶或贊助商來獲得更廣闊的視野，盡管對方可能只需要簽署項目最終的可交付成果來作為項目接收形式，以及評估你的表現(xiàn)。但是一個好的項目管理還需要學習360度管理，要關注所有的利益相關者，包括贊助商和項目團隊。
很多項目項目經(jīng)理可能會有各種各樣的管理方法，但不論方法有多少，總要有一套基本的項目流程確立下來并保持住，以便于進行項目跟蹤控制。通過控制流程可以對項目的計劃進行分析和比對，避免出現(xiàn)過時的時間表，如果沒有準確和完整的流程來應用到項目中去，項目的利益相關者則可能會從過時的項目信息中得出錯誤的結論，給項目的交付帶來不必要的風險和麻煩。
沒有不存在沖突的項目，項目中的沖突是一種自然而然的事情，但有的項目經(jīng)理不善于管理人際沖突，總是試圖忽視它們，期望沖突能夠自我解決，這是一種惰政思維。項目中一般出現(xiàn)可能是一件好事，這往往意味著事情并非達到完美的程度，通過沖突能夠?qū)⑵渲械膯栴}暴露出來。項目經(jīng)理要善于從中找出沖突的關鍵點，而不是一味的去躲避，這樣只會讓沖突越來越嚴重，小問題變成大問題，從事情本身無限地蔓延到整個項目以至拖垮整個項目。
項目中總是等到問題出現(xiàn)的時候，項目經(jīng)理才著急去救火，這時由于項目經(jīng)理往往迫于進度的壓力，他們跳過項目中的風險管理，并認為做項目的風險管理容易給相關利益者造成不良的印象。但是，要知道就算是消防隊在沒有火災的時候也需要進行演練的，項目中如果不能不斷地對項目中各個環(huán)節(jié)進行風險考慮并進行模擬演練，風險一旦出現(xiàn)，很容易就讓之前所有的努力毀之一旦。
雖然項目中范圍、進度和成本限制很重要，但項目經(jīng)理往往會忽略一個事實，即項目必須要為組織的業(yè)務提供價值，要避免出現(xiàn)手術操作成功但患者死亡的局面出現(xiàn)。很多時候項目經(jīng)理不太會提出問題，比如要不斷的和客戶或關鍵利益相關者確認諸如：項目的可交付成果是否為最終結果？項目是否有其戰(zhàn)略上的需要？這個項目是不是還對組織有存在價值？只有弄懂了項目背后存在意義，才不不會出現(xiàn)只關注眼前的項目三重限制，而走在了和組織發(fā)展方向不同的道路上。
項目的特點決定了其具有不確定性，如果項目經(jīng)理試圖想要減少這種不確定性，那就要做出相應的假設條件。良好的項目經(jīng)理會將項目的關鍵假設記錄下來，并與整個團隊分享，在項目交付中嘗試主動驗證，并將其作為風險識別的投入之一。而差的項目經(jīng)理在做完之后，就會丟到一邊，不就就會忘記這些曾經(jīng)做過的假設。
