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如果你是蘋(píng)果粉或者說(shuō)電腦迷，我相信你對(duì)蘋(píng)果《1984》這個(gè)廣告應(yīng)該有印象。但其中的經(jīng)歷你卻不一定知道，當(dāng)年蘋(píng)果為了做好營(yíng)銷(xiāo)推廣，買(mǎi)下1984年超級(jí)杯的廣告時(shí)段。咱們故事的主角和他的團(tuán)隊(duì)根據(jù)歐威爾（George Orwell）的小說(shuō)《1984》進(jìn)行創(chuàng)造，拍出今日成為經(jīng)典模范的廣告。

但故事并沒(méi)我們想象的那么順利，大約在超級(jí)杯開(kāi)賽的10天前，廣告制作團(tuán)隊(duì)讓蘋(píng)果董事會(huì)驗(yàn)收成果，但董事會(huì)看完并不喜歡那條廣告，要廣告制作團(tuán)隊(duì)找人買(mǎi)下蘋(píng)果的廣告時(shí)段。由于超級(jí)杯的廣告位一位難求，負(fù)責(zé)銷(xiāo)售的主管當(dāng)時(shí)很快就找到愿意接手的買(mǎi)家，但咱們故事的主人翁不同意，讓他不要賣(mài)，并按照原定計(jì)劃播出廣告，結(jié)果大家都知道了，廣告大獲成功，今天《1984》這條廣告已經(jīng)被視為史上最著名的電視廣告。

2001年7月，Google創(chuàng)始人拉里與謝爾蓋宣布取消經(jīng)理一職，并要求所有的軟件工程師直接向半年前剛加入Google的韋恩·羅辛報(bào)告。當(dāng)初這件事可是各大媒體的頭條新聞，這種做法大約維持了1年左右，直到咱們的主人翁出現(xiàn)并開(kāi)始指導(dǎo)Google管理工作后。他立刻建議Google任命一些經(jīng)理人，好讓員工有學(xué)習(xí)的對(duì)象，并且確保每個(gè)員工都有各司其職。因此Google在2002年底再度設(shè)立經(jīng)理職位。

到底是啥人這么神通廣大，跟兩家世界頂級(jí)的科技公司都有關(guān)系？

還是這些頂級(jí)公司創(chuàng)始人的教練？連喬布斯都聽(tīng)他的話？

今天我們就跟大家推薦一本書(shū)，書(shū)名Trillion Dollar Coach，中文名暫譯《價(jià)值萬(wàn)億的硅谷總教頭》。

書(shū)中所提到的硅谷總教頭比爾·坎貝爾就是咱們上面兩個(gè)故事提到的主人翁。

比爾·坎貝爾生于賓州匹茲堡附近的荷姆斯特，在成為當(dāng)?shù)馗咧械拈蠙烨蜿?duì)明星后，1959年進(jìn)入哥倫比亞大學(xué)就讀。雖然他身高不到178cm，體重不到75公斤，但大四便成為橄欖球隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)，同時(shí)打防守線衛(wèi)和進(jìn)攻線鋒兩個(gè)位置。

1964年拿到哥倫比亞大學(xué)教育學(xué)院碩士學(xué)位后，就到波士頓學(xué)院擔(dān)任橄欖球隊(duì)的助理教練。1974年時(shí)，母校哥倫比亞大學(xué)邀比爾回去擔(dān)任總教練。

39歲離開(kāi)球隊(duì)后，進(jìn)入智威湯遜做廣告業(yè)務(wù)。在此之前根本沒(méi)有去過(guò)硅谷也沒(méi)有創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)。但他之后卻指導(dǎo)了以下這些明星：

• Apple創(chuàng)始人喬布斯

• Google創(chuàng)始人拉里·佩奇

• Alphabet前任董事長(zhǎng)埃里克·施密特

• eBay前CEO約翰·多納霍

• Twitter前CEO迪克·科斯特羅

• Facebook COO雪莉·桑德伯格

光是蘋(píng)果公司的市值就曾經(jīng)超過(guò)1萬(wàn)億美元。比爾是當(dāng)之無(wú)愧且硅谷眾多領(lǐng)導(dǎo)者公認(rèn)的硅谷總教頭。

下面我們就來(lái)聊聊比爾·坎貝爾給這些硅谷大佬留下了哪些管理智慧。

1979年底，比爾39歲，他從教練崗位退休，到智威湯遜廣告公司任職，負(fù)責(zé)柯達(dá)公司?？逻_(dá)非常喜歡坎貝爾，最后把他挖來(lái)做柯達(dá)歐洲區(qū)消費(fèi)者產(chǎn)品負(fù)責(zé)人。

1983年，約翰·斯卡利（就是那個(gè)喬布斯問(wèn)他是想賣(mài)一輩子糖水還是想跟他改變世界的哥們）被任命為蘋(píng)果的CEO，隨后斯卡利聯(lián)系比爾，問(wèn)他有沒(méi)有興趣加盟蘋(píng)果，比爾同意并被任命為蘋(píng)果的銷(xiāo)售與營(yíng)銷(xiāo)副總裁，負(fù)責(zé)操盤(pán)蘋(píng)果新麥金塔電腦的上市工作。這樣也就有了咱們開(kāi)篇的故事。

1987年，蘋(píng)果決定把Claris分拆成為獨(dú)立的軟件軟體公司，比爾被任命為CEO。蘋(píng)果董事會(huì)后來(lái)反悔，又把Claris買(mǎi)回來(lái)，1990年成為蘋(píng)果子公司，比爾和其他幾位Claris的高管因此離職。比爾后來(lái)成為GO公司CEO，并打造了全球第一臺(tái)手寫(xiě)輸入的手持電腦。GO公司在1994年結(jié)束營(yíng)業(yè)，比爾成為Intuit的CEO，并帶領(lǐng)Intuit實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，一直到2000年卸任。

后來(lái)，約翰·杜爾（那個(gè)把OKR推薦進(jìn)Google的兄弟）接著邀請(qǐng)比爾加入硅谷數(shù)一數(shù)二的創(chuàng)投公司——?jiǎng)P鵬華盈（KPCB），在KPCB投資的公司擔(dān)任執(zhí)行教練。出于工作需要，比爾·坎貝爾開(kāi)始每周與大量的硅谷CEO會(huì)面。比爾當(dāng)時(shí)已是喬布斯的摯友，不到幾個(gè)月，他便開(kāi)始指導(dǎo)其他知名的高管，包括埃里克·施密特(Google)、約翰·多納霍(eBay)、迪克·科斯特羅(推特)、雪莉·桑德伯格(Facebook)、阿爾·戈?duì)?美國(guó)前副總統(tǒng))、邁克·麥克(Flipboard)等人。

那么，比爾·坎貝爾處理人才的公式是什么呢? 書(shū)中給出了3大原則:

想要成為一名優(yōu)秀甚至卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，首先你必須得是出色的管理者。一旦你做到了，大家自然會(huì)敬重你。然而贏得尊重最好的方法，就是把你的員工過(guò)得好不好、成不成功，當(dāng)成你的第一優(yōu)先要?jiǎng)?wù)。

比爾對(duì)與員工的一對(duì)一會(huì)議有一個(gè)十分簡(jiǎn)單的安排。他會(huì)事先仔細(xì)準(zhǔn)備，接著請(qǐng)和他見(jiàn)面的人在白板上寫(xiě)下5個(gè)議題，比爾自己也會(huì)寫(xiě)下5個(gè)他認(rèn)為該討論的議題。最理想的狀況是兩份清單有重疊之處，如果沒(méi)有重疊，比爾仍舊會(huì)在討論時(shí)將兩份清單上的議題逐一進(jìn)行解決。

他討論的議題通常是績(jī)效、同事關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)力與創(chuàng)新。談?wù)轮埃偸窍攘牧奶?，讓彼此感覺(jué)融洽，營(yíng)造出熱絡(luò)的氣氛。

經(jīng)理人的職責(zé)永遠(yuǎn)是主持決策流程，確保所有的觀點(diǎn)都被聽(tīng)見(jiàn)與納入考量。要讓最好的點(diǎn)子勝出，但在各方僵持不下時(shí)也要負(fù)責(zé)裁決，并打破僵局。

優(yōu)秀的經(jīng)理人應(yīng)該依據(jù)“第一原理”來(lái)領(lǐng)導(dǎo)──也就是不可變動(dòng)的真理，例如構(gòu)成公司與產(chǎn)品根基的使命宣言與核心價(jià)值。協(xié)助引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)依據(jù)相關(guān)原理做出明智的抉擇。

任何一個(gè)公司的目標(biāo)都是讓產(chǎn)品愿景成真，其他所有一切都應(yīng)該幫助這個(gè)產(chǎn)品產(chǎn)出卓越的結(jié)果。

經(jīng)理人的工作是保護(hù)與激勵(lì)“離經(jīng)叛道的天才”——那些表現(xiàn)出色但難以管理的團(tuán)隊(duì)成員。只要那些員工的行為沒(méi)有違反道德或超越底線，你就應(yīng)該盡量維護(hù)他們。只要他們的價(jià)值超過(guò)他們?cè)诠芾砩稀⒃谕律砩匣蚬旧纤冻龅拇鷥r(jià)，就該繼續(xù)支持他們。

你尤其要給創(chuàng)新者豐厚的報(bào)酬。這不只象征著喜愛(ài)與尊重，也要讓你的員工愿意替公司的目標(biāo)效力。報(bào)酬是象征認(rèn)可、尊重與地位的好工具，因此要好好運(yùn)用。此外，不論為了什么理由，如果你得請(qǐng)人離開(kāi)，你要慷慨對(duì)待他們，贊美他們的功勞。盡量讓他們離開(kāi)時(shí)頭抬得高高的，而不是灰頭土臉的被掃地出門(mén)。

比爾·坎貝爾接手Intuit CEO時(shí)，公司正經(jīng)歷艱難的一季，看起來(lái)那季的營(yíng)收與利潤(rùn)不會(huì)達(dá)到目標(biāo)。Intuit董事會(huì)覺(jué)得沒(méi)關(guān)系，因?yàn)楣菊谕顿Y未來(lái)，但比爾不同意這樣的看法，他建議公司應(yīng)該要瘦身，達(dá)成數(shù)字目標(biāo)，最后董事會(huì)決定支持比爾，同意他的做法。

比爾為什么那么堅(jiān)持這件事呢?因?yàn)樗钌罡械?strong>管理層的工作是達(dá)成短期數(shù)字，以便強(qiáng)調(diào)公司不會(huì)容忍不夠出色的營(yíng)運(yùn)表現(xiàn)。

對(duì)比爾·坎貝爾來(lái)說(shuō)，信任的意思是你說(shuō)到做到，而且忠誠(chéng)又正直。

信任某個(gè)人的意思，不是你永遠(yuǎn)同意他們的觀點(diǎn)。信任實(shí)際上反而讓人更能提出不同意見(jiàn)，不怕傷感情。比爾·坎貝爾是這方面的高手，他不講冠冕堂皇的場(chǎng)面話，永遠(yuǎn)讓被指導(dǎo)的人知道他在想什么，大家也都感謝比爾有話直說(shuō)。

比爾·坎貝爾在硅谷科技公司的高風(fēng)險(xiǎn)世界里，和這些最?yuàn)^發(fā)向上的高管合作時(shí)，是如何建立信任感的呢?他的方法可以概括為以下3大基本原則:

比爾只指導(dǎo)愿意接受指導(dǎo)的人。如果他評(píng)估對(duì)方的性格是自以為是，他甚至連試都不會(huì)試。他要求人們誠(chéng)實(shí)且謙虛地面對(duì)自己的優(yōu)缺點(diǎn)。

比爾在所有的教練時(shí)間都做到“用心傾聽(tīng)”，你在說(shuō)話時(shí)，他會(huì)百分之百專(zhuān)注，不會(huì)查看手機(jī)信息，也不會(huì)瞄手表。相反的，他會(huì)認(rèn)真聆聽(tīng)，問(wèn)大量問(wèn)題，確認(rèn)自己完全弄懂你想表達(dá)的意思。

比爾·坎貝爾擔(dān)任GO公司的CEO時(shí)，管理團(tuán)隊(duì)決定將Intel處理器換成RISC處理器。這個(gè)決定不是CEO一道指令說(shuō)了算，而是開(kāi)了踴躍發(fā)言的管理會(huì)議后才定案。比爾在會(huì)上提出公司碰到的問(wèn)題，接著每個(gè)人自由提出最好的點(diǎn)子。會(huì)議氣氛越熱烈，就越清楚改變是最好的選擇，接著比爾才介入執(zhí)行。

比爾出名的一點(diǎn)是他從來(lái)不會(huì)告訴你該怎么做。他會(huì)認(rèn)真聽(tīng)你說(shuō)話，問(wèn)問(wèn)題，弄清楚你的意思，然后開(kāi)始講故事。他永遠(yuǎn)要你自己找出該如何前進(jìn)，因?yàn)槟愦蟾乓呀?jīng)知道該走哪條路，你只是需要多一點(diǎn)勇氣與支持。

此外，優(yōu)秀教練不會(huì)逃避問(wèn)題。他們會(huì)直接挑戰(zhàn)人們做得更好，鼓勵(lì)他們做對(duì)的事。比爾·坎貝爾很擅長(zhǎng)講故事，引導(dǎo)人們做出最佳的決策。

和比爾見(jiàn)面有趣的地方，在于你離開(kāi)時(shí)，你會(huì)更相信自己。他有不可思議的能力，即便你陷入低潮，他會(huì)讓你拿出更多勇氣，更相信自己的直覺(jué)與判斷。他讓被指導(dǎo)的人心中浮現(xiàn)勇氣。

比爾鼓勵(lì)人們相信自己的直覺(jué)，尤其是公司創(chuàng)始人。他強(qiáng)調(diào)大膽的精神，他抱持的心態(tài)是人是有價(jià)值的。由于他的經(jīng)驗(yàn)與人脈的緣故，他對(duì)于辨識(shí)才能和信用特別有眼光。他是個(gè)很棒的啦啦隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)，和他見(jiàn)面的人永遠(yuǎn)會(huì)士氣大振──這正是你希望教練做的事。

他也會(huì)鼓勵(lì)人們拿出真正的自我。比爾·坎貝爾鼓勵(lì)人們作自己，在工作上展現(xiàn)完整的自我。

Google上市時(shí)，創(chuàng)始人從伯克希爾·哈撒韋（股神巴菲特的公司）得到啟發(fā)，發(fā)行兩種股票。A股的股份對(duì)大眾出售，每股有1票。B股股分由Google內(nèi)部人士持有，每股有10票。這種股權(quán)結(jié)構(gòu)當(dāng)時(shí)引發(fā)極大的爭(zhēng)議，CEO埃里克·施密特更是在這場(chǎng)爭(zhēng)議中首當(dāng)其沖。

Google的董事會(huì)因此決定引進(jìn)獨(dú)立董事長(zhǎng)，并且要求施密特從董事長(zhǎng)一職退位，只保留CEO職位。埃里克對(duì)此感到傷心，準(zhǔn)備徹底離開(kāi)Google時(shí)，比爾卻出手挽留，他不希望看見(jiàn)科技史上最偉大的團(tuán)隊(duì)分崩離析。

比爾提出各退一步的建議。埃里克暫時(shí)不當(dāng)Google董事長(zhǎng)幾年，但仍繼續(xù)擔(dān)任CEO。比爾接著又承諾，他會(huì)讓埃里克再次成為董事長(zhǎng)，后來(lái)也的確如此。2004年，埃里克辭去Google董事長(zhǎng)一職，但繼續(xù)擔(dān)任CEO，2007年再度成為董事長(zhǎng)，接下來(lái)又擔(dān)任董事會(huì)執(zhí)行主席，直到2018年1月退休。

比爾作為一名教練，他始終努力打造團(tuán)隊(duì)，而不是直接幫他們解決問(wèn)題。他把心力放在營(yíng)造正確的團(tuán)隊(duì)氛圍，他相信團(tuán)隊(duì)會(huì)想出前進(jìn)的方法，會(huì)比他自己想的辦法還理想。

他的方法是從團(tuán)隊(duì)著手，然后才是問(wèn)題本身。比爾的3條指導(dǎo)準(zhǔn)則包括:

當(dāng)然，你希望員工努力工作，行為端正，并且不屈不撓，但基本要求是他們必須具備團(tuán)隊(duì)精神。你要尋找那些準(zhǔn)備好學(xué)習(xí)，并且愿意忠于理念，而不是只追求個(gè)人的飛黃騰達(dá)的人。你要找到愿意把公司擺在第一位的人。

比爾清楚知道團(tuán)隊(duì)里不能全是四分衛(wèi)或超級(jí)英雄，還需要能讓火車(chē)準(zhǔn)時(shí)發(fā)車(chē)的人。因此他尋找超級(jí)英雄的同時(shí)，也尋找有其他能力的人。比爾非常欣賞能做事的人，要是你很能干，他也愿意容忍性格帶刺的人。

多樣化可以為卓越團(tuán)隊(duì)帶來(lái)活力。如果公司內(nèi)部部門(mén)彼此相爭(zhēng)，那就把所有部門(mén)的想法帶進(jìn)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，讓每一方的意見(jiàn)都被聽(tīng)到。那是找到最終理想決策的最佳辦法。

效率不彰的團(tuán)隊(duì)躲避問(wèn)題，永遠(yuǎn)無(wú)法向前，橄欖球教練一定會(huì)避免這種事情發(fā)生。他們會(huì)點(diǎn)出對(duì)手最薄弱的地方，然后想出策略利用那個(gè)弱點(diǎn)。事實(shí)證明此一做法也相當(dāng)適合企業(yè)管理。

如果你負(fù)責(zé)主持會(huì)議，那就把最重大的議題擺在最顯眼的地方，不要拐彎抹角。先解決最困難的問(wèn)題，把一切攤在桌上。如果你不這么做，緊張的氛圍就會(huì)默默升起，引發(fā)其他后續(xù)的麻煩和問(wèn)題。

直搗黃龍最大的好處是你可以解決事情，然后繼續(xù)前進(jìn)。你可以一次解決所有抱怨，然后把力氣放在想出解決之道，而不是忙著找替罪羔羊。

你必須永遠(yuǎn)保持正面心態(tài)才能做到這點(diǎn)。光是強(qiáng)顏歡笑當(dāng)啦啦隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)還不夠，你必須提出難以啟齒的問(wèn)題，找出很難回答的問(wèn)題，接著直接處理最核心的部分，努力往未來(lái)前進(jìn)。

坎貝爾教練不會(huì)只在乎贏，他要求用正確方式贏。他總是告訴你得以合乎道德的方式贏，光明正大做對(duì)的事，大家一起做出貢獻(xiàn)。只要團(tuán)隊(duì)里的每一個(gè)人都站出來(lái)承擔(dān)責(zé)任，做真正重要的事，團(tuán)隊(duì)就會(huì)有所成就。

優(yōu)秀教練能夠察覺(jué)緊張關(guān)系，并在整個(gè)團(tuán)隊(duì)分崩離析之前，化解那個(gè)緊張關(guān)系。比爾·坎貝爾特別擅長(zhǎng)在參加會(huì)議時(shí)，指出根本的問(wèn)題。

觀察、尋找模式，以及評(píng)估優(yōu)缺點(diǎn)，全是教練每天在做的事，而不是在特殊情況下偶爾為之。如果你希望指導(dǎo)卓越團(tuán)隊(duì)，你要留心緊張關(guān)系，并且趁早化解沖突，不要等到為時(shí)已晚。