美克國際家具股份有限公司及其所屬的美克投資集團(tuán)有限公司是亞洲規(guī)模較大、家具出口名列前茅的企業(yè)之一。2000年11月10日，美克股份在上海證券交易所成功上市發(fā)行。自2002年第一家美克。美家連鎖店在天津開業(yè)，7年內(nèi)，美克。美家已在北京、天津、上海、重慶、深圳等開設(shè)了30余家連鎖店，平均每年開店4~5家。

　　然而，對于美克·美家來說，這一開店速度并不算快，尤其是在連鎖成風(fēng)的近兩年。對此，美克零售項(xiàng)目總監(jiān)Susan認(rèn)為，這和美克·美家所提供的服務(wù)需要系統(tǒng)協(xié)調(diào)運(yùn)作才能準(zhǔn)確達(dá)到有關(guān)。新店的擴(kuò)張帶來的是人員擴(kuò)張的壓力，如何為新店配備優(yōu)秀的管理人員和足夠的設(shè)計(jì)顧問是美克·美家HR面臨的一大難題。在與北森專家組進(jìn)行探討的過程中，Susan發(fā)現(xiàn)最緊迫的挑戰(zhàn)有如下兩點(diǎn)：

　　首先，人員的招聘與選拔面臨極大的挑戰(zhàn)。核心的店長（Store Manager）和銷售經(jīng)理（Sale Manager）直接決定連鎖店的經(jīng)營狀況，但美克·美家的專業(yè)運(yùn)作模式?jīng)Q定了市場上完全符合需要的人才并不是很多，因此70%以上的管理人員都需要通過內(nèi)部選拔產(chǎn)生。那么如何甄選真正適合的管理人員？如何為未來的規(guī)模性擴(kuò)張儲備足夠的人才？

　　另外，為了解決人員快速培養(yǎng)的問題，美克·美家管理學(xué)院（前身是公司培訓(xùn)部）應(yīng)運(yùn)而生，不僅對新員工會進(jìn)行長達(dá)45天的全脫產(chǎn)培訓(xùn)，也會根據(jù)不同的業(yè)務(wù)和崗位，分不同的內(nèi)容和等級對老員工進(jìn)行培訓(xùn)。如何對員工進(jìn)行有針對性的培養(yǎng)？如何讓現(xiàn)職員工在公司內(nèi)最適合的崗位發(fā)揮自己的優(yōu)勢？員工發(fā)展的通道在哪里？這些都是美克·美家需要著手解決的問題。

　　在這一背景下，順應(yīng)形勢發(fā)展要求，人力資源部決定啟用北森測評提供的人才測評方法（見圖表1），為企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)提供有力的技術(shù)支撐。

　　店面經(jīng)理的選拔與儲備

　　基于美克·美家的運(yùn)營模式和企業(yè)文化，核心管理人員更多地會從內(nèi)部選拔。內(nèi)部培養(yǎng)管理者，是“保存核心理念、刺激進(jìn)步的驅(qū)動力”，那么究竟用什么樣的方法才能選拔到真正適合的人員？識別潛才的標(biāo)準(zhǔn)通常包括：認(rèn)同公司價值；績效表現(xiàn)；員工關(guān)鍵性；必要的監(jiān)督、管理的經(jīng)驗(yàn)；特殊經(jīng)驗(yàn)、技能或培訓(xùn)經(jīng)歷；愿意接受指導(dǎo)和反饋；最低學(xué)歷門檻；在本公司任職的最低年限？除了這些標(biāo)準(zhǔn)之外，基礎(chǔ)的素質(zhì)更為重要，通常包括良好的能力基礎(chǔ)、管理素質(zhì)和管理的動機(jī)等。

　　因此，要想使晉升的員工發(fā)揮應(yīng)有作用，除考察其過去績效外，還需要有一套有效用的管理潛能測評系統(tǒng)與之配套。

　　結(jié)合測評和績效的比例，北森專家組為美克。美家管理人員的選拔設(shè)置了適合的標(biāo)準(zhǔn)，即績效的排名比重和測評的總分比重分別為60%和40%.

　　人才測評與員工發(fā)展相結(jié)合

　　國外一項(xiàng)針對世界500強(qiáng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有70％以上的企業(yè)通過“輪崗計(jì)劃”、“導(dǎo)師制”、“發(fā)展性工作委派”來提升高潛力人才的工作能力。相對來說，國內(nèi)企業(yè)則更愿意通過培訓(xùn)的方法來發(fā)展人才的領(lǐng)導(dǎo)力。然而，面對管理人員究竟應(yīng)該發(fā)展哪些方面的能力，以及是否所有能力都能夠通過培訓(xùn)提升等問題，國內(nèi)企業(yè)通常找不到很好的答案。

　　針對這一狀況，北森專家組建議美克·美家的管理團(tuán)隊(duì)可以通過工具來輔助企業(yè)前期探詢個體和團(tuán)體的基礎(chǔ)情況和需求，了解個體和團(tuán)體的優(yōu)劣勢。這一方案的重點(diǎn)是基于人才測評的培訓(xùn)需求分析，即采用測評全面了解人員的能力水平、動機(jī)需求結(jié)構(gòu)、工作態(tài)度和滿意度，以及團(tuán)隊(duì)效率、領(lǐng)導(dǎo)水平等情況，同時結(jié)合每項(xiàng)素質(zhì)維度的重要性，確定培訓(xùn)的方向。評估的素質(zhì)維度分為以下三類：

　　個人已具備，并已表現(xiàn)出的素質(zhì)。  這類素質(zhì)從測評結(jié)果來看已經(jīng)達(dá)到組織和工作的要求，并且與上級及同事的評價是相符的，無需進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)。

　　個人有待改進(jìn)的素質(zhì)。根據(jù)測評結(jié)果，這類素質(zhì)的現(xiàn)狀水平與組織所要求達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)相比較尚有差距，而且與上級和同事的評價相符。這些差距可以作為培訓(xùn)的內(nèi)容和目標(biāo)。

　　個人已具備，但他人并未看到的素質(zhì)。  從測評結(jié)果看，這類素質(zhì)已經(jīng)達(dá)到組織要求，但是上級和同事并未觀察到。這就要求人力資源部重新對參測人員進(jìn)行認(rèn)識，并采取有效措施幫助其發(fā)揮潛質(zhì)。

　　在北森專家組為美克·美家設(shè)計(jì)的方案中，測評系統(tǒng)會提供反饋和詳細(xì)的評價報告，分析個體的個性類型特質(zhì)、能力素質(zhì)結(jié)構(gòu)、管理技能、管理風(fēng)格和認(rèn)知能力水平等，明確個體能力素質(zhì)的優(yōu)勢和劣勢。同時，對照企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)力模型和個人目前的工作職位定位要求，鎖定每個人的“短板”和各項(xiàng)具體行為能力差距，提出相關(guān)的發(fā)展建議。

　　Susan表示，通過該項(xiàng)目，北森幫助美克·美家提高了人才培養(yǎng)的針對性。公司在確定提拔候選人時會根據(jù)測評結(jié)果，與個人展開及時深入的交流，從而利于企業(yè)根據(jù)發(fā)展需求，有針對性地培養(yǎng)人才，實(shí)現(xiàn)資源的合理配置，幫助人才盡快成長。

　　另外，通過素質(zhì)測評及相關(guān)的培訓(xùn)、探索活動，員工對環(huán)境的把握能力得到增強(qiáng)，對自己的定位也更加準(zhǔn)確，從而有利于員工在最佳的崗位上更好地發(fā)揮自己的才智，提高了管理人員的職業(yè)規(guī)劃意識及自我定位的準(zhǔn)確性