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“使命，就是我們組織在一起，到底想干嘛，我們企業(yè)要給客戶創(chuàng)造什么樣的價(jià)值、給社會(huì)創(chuàng)造什么樣的價(jià)值，為什么別人不如你做得好。使命是每一個(gè)員工，包括司機(jī)、辦公室、傳達(dá)室，所有人都得知道，我們不斷要強(qiáng)調(diào)，每個(gè)進(jìn)湖畔的人都必須把這個(gè)作為基本功，沒有這個(gè)基本功、沒有力量，怎么打仗？

所有了不起的企業(yè)都是有使命的，因?yàn)樗辛瞬黄鸬钠髽I(yè)就是了不起的組織，團(tuán)結(jié)一個(gè)組織的關(guān)鍵點(diǎn)在于使命。”

“確定使命以后要確定愿景。比如‘讓天下沒有難做的生意’，這是你的出發(fā)點(diǎn)，你下的愿，那么你準(zhǔn)備怎么干？你要說(shuō)出一個(gè)愿景，愿景分為三年、五年、八年、十年，十年后，我將會(huì)怎么樣，有多少盈利、多少錢、多少客戶，這也是一個(gè)簡(jiǎn)單愿景。一般我們要確定三年目標(biāo)，而五年、八年以上，我們有點(diǎn)小愿景了，到十年是大愿景?！?/span>

“價(jià)值觀是我們共同做事的方式方法和原則，一定在主要的高層上面達(dá)成共識(shí)，我們叫約法三章?；鶎邮勘?，可以用規(guī)章制度管理，但這是技戰(zhàn)術(shù)訓(xùn)練；如果要?jiǎng)?chuàng)新發(fā)展，要以人才為主、要有擔(dān)當(dāng)和領(lǐng)導(dǎo)力，那必須要有強(qiáng)大的價(jià)值觀，用價(jià)值觀來(lái)取代基本的規(guī)章制度?！?/p>

“KPI是一個(gè)老板的藝術(shù)，但是設(shè)KPI的藝術(shù)多難，太高夠不著，失望；太低，容易，也生氣。每個(gè)公司設(shè)計(jì)都不一樣，你把握了這個(gè)的時(shí)候，你懂得了業(yè)務(wù)曲子的曲調(diào)，你才真正做出味道來(lái)了，看起來(lái)使命最重要，實(shí)際上KPI最重要，KPI里面包含了使命、愿景、價(jià)值觀、組織、人才，結(jié)合了整個(gè)業(yè)務(wù)關(guān)鍵的所有核心點(diǎn)?！?/span>

“格局，第一是‘以我為中心’變成‘以我們?yōu)橹行摹?，第二由‘今天’變成‘未?lái)’，這是兩個(gè)格局的關(guān)鍵點(diǎn)，第三是利益的分享。你要具備未來(lái)觀、全局觀、全球觀，真的這樣想的時(shí)候，你做事情的方式方法才會(huì)發(fā)生變化?！?/span>

“戰(zhàn)略、戰(zhàn)役、戰(zhàn)術(shù)都是不一樣的，戰(zhàn)略是對(duì)未來(lái)的判斷能力，戰(zhàn)役是組織能力，戰(zhàn)術(shù)是員工技能，這是有區(qū)別的?！?/span>

“什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略首先是‘戰(zhàn)’，再是‘略’。很多企業(yè)天天講戰(zhàn)略，我說(shuō)你戰(zhàn)過(guò)嗎，沒有戰(zhàn)過(guò)，哪來(lái)的戰(zhàn)略。戰(zhàn)過(guò)的人，有危機(jī)意識(shí)。”

“我不喜歡用常勝將軍作戰(zhàn)，常勝將軍作戰(zhàn)，在重大戰(zhàn)役容易出偏差。三七將軍最好，30%失敗，70%贏過(guò)，重大戰(zhàn)役交給他，他老是在想，以前我輸過(guò)，現(xiàn)在不能輸了，我得好好想想。常勝將軍在重大戰(zhàn)役都覺得我是榮耀、牛逼，我去打，不會(huì)去思考，他覺得我贏得面子更重要，這是要死的?！?/span>

“我們公司有很多老班長(zhǎng)，十二年、十五年以上的老員工，熱愛這份工作，一線帶兵非常好，但當(dāng)副總裁就不行了。每個(gè)位置放合適的人，這也是一種修煉。希望大家珍惜每一個(gè)員工，十年訓(xùn)練的員工很了不得，怎么把他放到合適的位置。”

“企業(yè)內(nèi)部像彈鋼琴似的，做CEO就是一個(gè)樂隊(duì)指揮。這個(gè)部門這兩年停一停，休息兩年，你的責(zé)任不是做更多業(yè)務(wù)，而是用這兩年把銷售模式、生意模式調(diào)整好，人才管好。樂隊(duì)中不能每個(gè)人都當(dāng)主角，提、弄、敲，需要的時(shí)候，來(lái)，敲一下鑼。我本來(lái)以為交響樂隊(duì)就是敲鑼的人最輕松，后來(lái)聽說(shuō)最難的就是鑼?！?/span>