2012年起，社區(qū)銀行慢慢的在中國展露頭角，牽頭的股份制銀行紛紛吹捧美國富國銀行的成功經驗，想要在國內復制這一模式，社區(qū)銀行所面臨的主要是零售客戶小微商戶；彼時存貸比是“銀行的銀行”即中國人民銀行考核各家銀行經營情況的紅線。為了更進一步吸儲，民生銀行率先提出了要把銀行開到客戶的“家門口”，這“最后一公里”之爭仿佛是各家銀行的排位戰(zhàn)。
筆者曾經在某一股份制銀行的社區(qū)銀行工作五年時間，起初，剛進入這一行業(yè)時，培訓是必不可少的。“金融產品”、“營銷手段”、“營銷話術”、“廳堂營銷”各種名目，每次培訓富國銀行的“成功經驗”是必不可少的“前菜”。與此同時，每月或季度銀行會評選出一名“標桿理財經理”來講解自己的優(yōu)秀營銷經驗，那時候最經常聽見的是“通過陪廣場舞大媽跳舞，拉到了2000萬元存款”，“通過給客戶送雞蛋、接送客戶小孩拉到了500萬元存款“。那時這種優(yōu)秀的事例得到了領導的深度認可，他們覺得這是客戶經理真正走到了客戶家中，真正打破了這最后一公里的距離。但是，我想說在金融領域，資本永遠不會相信眼淚。近年來，社區(qū)銀行的爭議不斷，有傳言有大型股份制銀行正在大批量關閉旗下社區(qū)銀行，仿佛社區(qū)銀行一時間又“冰火兩重天”，那么社區(qū)銀行還有春天嗎？
我想這不是一道判斷題，這應該是一道選擇題。筆者在前文說過，在金融領域，資本永遠不會相信眼淚。如何做好一家社區(qū)銀行，我想最關鍵的也是最首要的還是定位。有些銀行對社區(qū)銀行的定位就是攬儲，沒有其他目的，單只腳走路。純粹靠感情來維護客戶，通過少數有資源的客戶經理通過家里的資源來維護社區(qū)銀行的發(fā)展，這種類型的社區(qū)支行的業(yè)績往往能夠在短時間內爆發(fā)，筆者曾經遇見一個客戶經理家里是做房地產生意，入職即存“5000萬存款”，試想現在的零售小微客戶對資金回報率是多么看重的年代，一個理財經理的業(yè)績一夜之間“暴漲”5000萬，那是多么讓人羨慕的事情呢？可往往站得越高總是摔得越慘，單靠一個客戶吃遍天下在零售金融里并沒有活路，后來這位理財經理辭職回家在地產公司做了一名財務。如何做好這一份選擇題跟總行對社區(qū)銀行的定位至關重要。社區(qū)銀行成長的時間還很短，如何讓社區(qū)銀行這顆小苗不“凍死”在早春里，我想銀行從上至下還大有可為：
一，清晰的社區(qū)銀行定位
近些年，也有社區(qū)銀行大搞“兒童金融”、“老年金融”甚至“民俗金融”，在我看來這并不是社區(qū)銀行的定位。一家社區(qū)銀行的定位應該集合表現在產品設計和金融方案的優(yōu)化上，有針對小微商戶設置的小微專業(yè)支行，通過總—分—支上下配合，從產品設計到客戶精準定位，客戶需要的從來不是單個金融產品，他們所亟需的是一整套金融解決方案。再有，部分股份制銀行對社區(qū)銀行的定位就是“拉存款”，客戶經理沒有其他的任務，就是盡量拉存款，KPI考核主要的指標也是存款，日均存款成了社區(qū)客戶經理的生死紅線；至于貸款業(yè)務那是支行甚至分行客戶經理的“活兒”，回頭想想，現在最難做的就是“拉存款”，這也是銀行近幾年一直招人詬病的主要原因。原本似乎“高入云端”的銀行也開始“跌入凡間“，試問，不專業(yè)的客戶經理，不專業(yè)的解決方案是如何能“拉存款”呢。
二，專業(yè)的產品和優(yōu)越的金融方案
如今，這個世上最難做的事情就是讓人把錢從口袋里掏出來交給你，社區(qū)銀行的弊病就是他所面對的客戶群是受限的。首先，在一家社區(qū)支行定位充分準確的前提下，如何開展業(yè)務？我想所需要的關鍵就是專業(yè)的人和專業(yè)的產品。有股份制社區(qū)銀行，它沒有針對社區(qū)銀行的客戶設計特有的產品，“有什么賣什么”，漸漸的這個社區(qū)的定位就會模糊，也會逐漸失去客戶對銀行的興趣點。
三，社區(qū)銀行是否需要完全智能化
社區(qū)銀行以節(jié)約成本聞名，一個網點正常只需1-2人上班，無需柜員，一切無紙化智能操作。我想這與社區(qū)的初創(chuàng)初衷是相悖的，社區(qū)最初要解決的是人們“最后一公里”的金融距離，這就決定了它會以老年人居多，但是完全智能化對他們來說這并不方便。他們更愿意哪怕是走30分鐘的路程去有現金有柜員的柜臺接受服務。
四，人員的專業(yè)
筆者曾經看見不同股份制銀行的客戶經理的日常工作，一般都是早上例會，很少外出，等待客戶上門，上門的客戶均是拉家常。客戶經理似乎忘記了金融行業(yè)的鐵律，那就是專業(yè)的提升和學習。CPA、CFA的持證更是少之又少，安逸閑適的環(huán)境使他們忘記了邁開前進的步伐。同事銀行也應該正視對客戶經理的培訓，放棄“陪廣場舞大媽跳舞打麻將”的神話，做深做大基礎客戶群，有效的客戶管理制度。正視客戶經理專業(yè)上的缺陷并且取長補短。精確有效的客戶管理，不僅能夠解決客戶的金融問題，更能提升客戶粘性，當然這是一個長期的過程，是一個良好的工作習慣。
五，拒絕一條腿走路
完全依靠“拉存款”這一條腿走路是沒有出路的，我想當一個客戶經理在面對自己所有的客戶時只有存款這一工具，任何客戶都會被嚇跑，通過一攬子產品，解決不同客戶的需求，這才是一家社區(qū)銀行應該有的姿態(tài)。
最后，筆者認為社區(qū)銀行目前已經走到了一個十字路口，各家銀行對自家社區(qū)銀行也有了不同的要求和定位。如何選擇合適的路走，正考驗著各家銀行管理層和產品研發(fā)中心人員的智慧。
