文/董興榮，財(cái)資一家原創(chuàng)首發(fā)

未來的商業(yè)世界將由數(shù)字生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)成。商業(yè)銀行該如何顛覆傳統(tǒng)服務(wù)方式，以制勝未來？

商業(yè)銀行需要圍繞“客戶、敏捷、開放、平臺(tái)、生態(tài)”方面進(jìn)行重塑“五大法則”來推動(dòng)商業(yè)模式重構(gòu)和數(shù)字生態(tài)戰(zhàn)略。

法則一：以客戶為中心，聚焦客戶旅程

領(lǐng)先銀行的CEO已經(jīng)把關(guān)注的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向了對(duì)客戶旅程的評(píng)估，試圖以客戶的視角重新定義業(yè)務(wù)流程，率先將改善客戶體驗(yàn)列為戰(zhàn)略重點(diǎn)，通過數(shù)字化流程改造提升體驗(yàn)、降本增效。

銀行正在從“產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)向“客戶驅(qū)動(dòng)”：從客戶視角出發(fā)，重新梳理和定義核心客戶旅程，并持續(xù)推動(dòng)敏捷、快速、端到端的數(shù)字化流程再造。2014年開始，匯豐銀行（HSBC）啟動(dòng)了五年近30個(gè)客戶旅程數(shù)字化改造項(xiàng)目，推動(dòng)銀行總體成本降低約20%。數(shù)字時(shí)代，金融回歸服務(wù)本源，銀行業(yè)將改變以產(chǎn)品、流程為中心的運(yùn)營(yíng)體系，轉(zhuǎn)化成以客戶為中心、以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)、以客戶旅程為路線、以場(chǎng)景為載體，內(nèi)部與生態(tài)相結(jié)合的運(yùn)營(yíng)方式。

法則二：快速迭代模式，打造敏捷文化

新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)得益于自身的敏捷機(jī)制，可以快速準(zhǔn)確地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，捕捉潛在商機(jī)，深度挖掘客戶價(jià)值。研究表明，敏捷模式可將產(chǎn)品開發(fā)速度提升5倍，將決策速度提升3倍。在谷歌、Netflix和Spotify的啟發(fā)下，2015年6月，荷蘭ING銀行轉(zhuǎn)型敏捷組織，組建了大約350個(gè)小組，每小組9人，實(shí)現(xiàn)了管理層級(jí)扁平化，原有6個(gè)層級(jí)、30多個(gè)獨(dú)立部門近3500名員工縮減到了3個(gè)層級(jí)、13個(gè)敏捷部落和2500名員工。這套新方法縮短了其產(chǎn)品面市時(shí)間，提高了員工參與度和生產(chǎn)效率。在新的敏捷組織和工作機(jī)制下，產(chǎn)品上線周期從每年2~3次縮短到2~3周一次，員工效率提高30%，客戶凈推薦值（NPS）大幅提升，客戶參與程度提高20分。

麥肯錫研究表明，開展敏捷轉(zhuǎn)型的國內(nèi)外領(lǐng)先銀行則驚喜地看到斐然成效：對(duì)內(nèi)，員工服務(wù)意識(shí)提升、員工體驗(yàn)改善，員工凈推薦值提升10~20分；對(duì)外，客戶服務(wù)體驗(yàn)改善，顧客凈推薦值提升20~30分，稅息折舊及攤銷前利潤(rùn)（EBITDA）增長(zhǎng)5%~10%。麥肯錫全球董事合伙人韓峰表示：“我們認(rèn)為銀行可通過四種連續(xù)性路徑實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，從小范圍試點(diǎn)的敏捷創(chuàng)新試驗(yàn)室切入、建立獨(dú)立于傳統(tǒng)組織架構(gòu)的數(shù)字化工廠、選取傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)條線推動(dòng)規(guī)?；艚蒉D(zhuǎn)型到自上而下在整個(gè)銀行開展全組織敏捷?！?/p>

針對(duì)中國傳統(tǒng)銀行如何布局，如何培養(yǎng)與塑造領(lǐng)導(dǎo)力與組織能力，麥肯錫提煉出五大舉措：

（1）設(shè)定“北極星”，讓共同愿景使命貫穿于組織上下，為關(guān)鍵工作提供戰(zhàn)略指引；

（2）設(shè)計(jì)總分行職責(zé)明晰的組織架構(gòu)，總行扮演好決策“大腦”，形成跨職能、自治型團(tuán)隊(duì)網(wǎng)絡(luò)，分行則以扁平化的架構(gòu)負(fù)責(zé)高效執(zhí)行；（3）確立自上而下體系化的溝通協(xié)作機(jī)制，確保組織快速?zèng)Q策和持續(xù)迭代；

（4）高管實(shí)現(xiàn)從“響應(yīng)式”思維到“創(chuàng)造性”思維的轉(zhuǎn)變，從“分蛋糕”思維向“做大蛋糕”轉(zhuǎn)變，通過擁抱風(fēng)險(xiǎn)、鼓勵(lì)創(chuàng)新、崇尚合作，以身作則成為變革引領(lǐng)者；

（5）技術(shù)和業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，采用雙速IT及開發(fā)運(yùn)維（DevOps）等新一代IT技術(shù)和治理模式，賦能業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

敏捷組織是一種生命系統(tǒng)，它會(huì)在不可預(yù)知且瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境中逐步演化、蓬勃發(fā)展。敏捷組織具備五大特征（見圖1）。

圖1 敏捷組織的特征，資料來源：麥肯錫

法則三：構(gòu)建開放銀行，輸出核心能力

新一輪技術(shù)革命使全球經(jīng)濟(jì)和商業(yè)模式發(fā)生深刻變化，以開放為主要特征的共享經(jīng)濟(jì)、平臺(tái)經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，在撬動(dòng)傳統(tǒng)行業(yè)發(fā)生顛覆性變革的同時(shí)，也將銀行業(yè)推向了大變革、大轉(zhuǎn)型的新時(shí)代。Gartner將開放銀行定義為一種平臺(tái)化商業(yè)模式，通過與商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)共享數(shù)據(jù)、算法、交易、流程和其他業(yè)務(wù)功能，為商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的客戶、員工、第三方開發(fā)者、金融科技公司、供應(yīng)商和其他合作伙伴提供服務(wù)，使銀行創(chuàng)造出新的價(jià)值，構(gòu)建新的核心能力。

2018年，埃森哲咨詢對(duì)全球排名前100的商業(yè)銀行進(jìn)行調(diào)研，結(jié)果顯示，65%銀行高管認(rèn)為開放銀行是新的發(fā)展機(jī)遇，99%表示在2020年之前將持續(xù)加大對(duì)開放銀行的投資力度（圖2）。

圖2 歐洲地區(qū)商業(yè)銀行開放API增長(zhǎng)趨勢(shì)，來源：埃森哲

在美國，金融科技企業(yè)和賬戶整合者（如Mint.com）逐漸興起，客戶期待著更無縫銜接式的體驗(yàn)，不斷推動(dòng)著開放銀行的發(fā)展進(jìn)程。

未來，開放銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是，通過面向生態(tài)，開放標(biāo)準(zhǔn)API接口，顛覆傳統(tǒng)模式，無界、無限、無感地提供場(chǎng)景化服務(wù)，使客戶在產(chǎn)生金融服務(wù)需求的第一時(shí)間、第一觸點(diǎn)獲得滿足，如G端客戶：助力財(cái)政管理、教育、醫(yī)療、社保、住房、經(jīng)營(yíng)納稅、繳費(fèi)等民生類服務(wù)體驗(yàn)提升；B端客戶：通過與供應(yīng)鏈金融、銀企直連、銀企互聯(lián)等模式相結(jié)合，提升企業(yè)客戶工作質(zhì)效；C端客戶：融合生活類場(chǎng)景，提供投資理財(cái)、貸款、外（匯）幣兌換、網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)、積分權(quán)益兌換等服務(wù)，高效地觸客、轉(zhuǎn)化、達(dá)成并持續(xù)維系，形成良好閉環(huán)（圖3）。

圖3 開放銀行的未來，來源：安永

法則四：植入平臺(tái)基因，重新定義服務(wù)

伴隨著平臺(tái)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，各種垂直、細(xì)分的專業(yè)化平臺(tái)紛紛崛起，許多在傳統(tǒng)制造行業(yè)、產(chǎn)業(yè)鏈領(lǐng)先的龍頭企業(yè)依托核心資源、自身的行業(yè)整合能力、強(qiáng)大的現(xiàn)金流及對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的把握，都在嘗試向?qū)I(yè)化平臺(tái)模式轉(zhuǎn)型，構(gòu)建新產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)。平臺(tái)型企業(yè)從所在行業(yè)的價(jià)值鏈中的各個(gè)環(huán)節(jié)（比如采購、研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、支付等）中切入，再著眼于更廣闊的視角，開發(fā)出新的產(chǎn)品和服務(wù)，乃至衍生出新的商業(yè)模式，重新定義公司的價(jià)值主張。

商業(yè)銀行通過以組件方式進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新，類似于樂高和積木，以重構(gòu)業(yè)務(wù)模式。這是指將傳統(tǒng)支持銀行服務(wù)的單體應(yīng)用進(jìn)行微服務(wù)化改造，通過對(duì)領(lǐng)域模型的拆分、劃分，并以微服務(wù)的方式進(jìn)行迭代與研發(fā)，在銀行中臺(tái)搭建起模塊化、組件化、共享化的敏捷服務(wù)中心，借助多元化、精細(xì)化的業(yè)務(wù)服務(wù)組件，銀行前端業(yè)務(wù)部門可以像搭積木一樣調(diào)用中臺(tái)上的業(yè)務(wù)組件來編排業(yè)務(wù)模塊，創(chuàng)新業(yè)務(wù)就可以“樂高式”地搭建起來，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)敏捷的核心目的。

隨著平臺(tái)企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略的展開，銀行家們已經(jīng)清醒地意識(shí)到挑戰(zhàn)已經(jīng)到來。從技術(shù)應(yīng)用，到業(yè)務(wù)模式，再到商業(yè)模式，金融科技正在全方位重塑銀行業(yè)。當(dāng)金融科技與平臺(tái)化相結(jié)合，激發(fā)了更多業(yè)務(wù)模式和商業(yè)模式的創(chuàng)新，平臺(tái)銀行隨之興起。

浙商銀行通過創(chuàng)新金融科技應(yīng)用，植入平臺(tái)化基因，重新定義銀行業(yè)務(wù)模式和經(jīng)營(yíng)管理，構(gòu)建“科技＋金融＋行業(yè)”綜合服務(wù)平臺(tái)，將銀行業(yè)務(wù)嵌入實(shí)體企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和資金管理活動(dòng)之中，打造平臺(tái)化服務(wù)銀行。浙商銀行則將“打造平臺(tái)化服務(wù)銀行”上升為全行戰(zhàn)略。在公司業(yè)務(wù)方面，依托池化融資、易企銀、應(yīng)收款鏈等三大平臺(tái)，創(chuàng)新推出了涌金司庫、訂單通、倉單通、分期通等創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式和“A＋B”“H＋M”專項(xiàng)授信模式，幫助企業(yè)降杠桿、降成本。2018年末，浙商銀行“三大平臺(tái)”服務(wù)客戶2.6萬戶，與近20%的A股上市公司、30%的財(cái)務(wù)公司、超40%的中國500強(qiáng)客戶建立了業(yè)務(wù)合作關(guān)系。

平安銀行將科技視為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的第一生產(chǎn)力，將前沿科技全面運(yùn)用于產(chǎn)品創(chuàng)新、客戶營(yíng)銷、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和風(fēng)險(xiǎn)控制等各個(gè)領(lǐng)域，構(gòu)建“3＋2”科技平臺(tái)格局。平安銀行同樣提出了“平臺(tái)引領(lǐng)”，其面向零售、公司、同業(yè)客戶，分別打造口袋銀行、口袋財(cái)務(wù)和行e通“三大門戶”。

法則五：打造生態(tài)系統(tǒng)，重塑價(jià)值鏈條

在銀行數(shù)字化、生態(tài)化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略中，生態(tài)圈戰(zhàn)略是幫助銀行經(jīng)營(yíng)客戶與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的重要手段（圖4）。生態(tài)圈是行業(yè)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)參與者聚合成的廣泛、動(dòng)態(tài)的聯(lián)盟。對(duì)于銀行而言，生態(tài)圈的精髓是通過“金融＋場(chǎng)景”的方式服務(wù)客戶端到端的金融相關(guān)需求。銀行從客戶潛在痛點(diǎn)出發(fā)，挖掘一系列解決客戶痛點(diǎn)的場(chǎng)景和機(jī)會(huì)點(diǎn)，從而將金融產(chǎn)品全方位、無縫插入客戶旅程端到端的相關(guān)場(chǎng)景中，滿足客戶全方位的需求。生態(tài)圈戰(zhàn)略能為銀行帶來海量的用戶數(shù)據(jù)，幫助銀行觸達(dá)更多客戶和完成更精準(zhǔn)的用戶數(shù)據(jù)分析，從而更好地經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

成功的生態(tài)圈戰(zhàn)略不僅可以幫助銀行改善交叉銷售、降低獲客成本，從而提高盈利，而且還能吸引潛在用戶、帶來新的非銀收入，推動(dòng)凈資產(chǎn)收益率顯著提升。麥肯錫報(bào)告顯示，成功制定并實(shí)施生態(tài)圈戰(zhàn)略的銀行可能在2025年之前實(shí)現(xiàn)9%~14%的凈資產(chǎn)收益率。

麥肯錫對(duì)中國銀行業(yè)打造生態(tài)圈提出五大核心洞見：

一是生態(tài)圈戰(zhàn)略不僅僅是簡(jiǎn)單的“數(shù)字化＋對(duì)外合作”。為實(shí)現(xiàn)生態(tài)圈的精髓，通過“場(chǎng)景＋金融”的方式服務(wù)客戶端到端的金融相關(guān)需求，銀行需逐步做出四大改變：打造行業(yè)專業(yè)化、重視端到端客戶體驗(yàn)、推動(dòng)業(yè)務(wù)條線緊密聯(lián)動(dòng)、擁抱敏捷創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)文化。

二是生態(tài)圈戰(zhàn)略對(duì)于銀行經(jīng)營(yíng)帶來兩大核心價(jià)值。一方面是依托多元場(chǎng)景與海量數(shù)據(jù)，激活存量客戶、獲取新客戶，“保障客戶的永續(xù)經(jīng)營(yíng)”；另一方面是價(jià)值鏈端到端數(shù)據(jù)打通，“提升風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營(yíng)能力”。

三是生態(tài)圈戰(zhàn)略“知易行難”。雖然國內(nèi)銀行與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作風(fēng)生水起，真正端到端推動(dòng)、獲得巨大價(jià)值的案例仍屬鳳毛麟角。少數(shù)銀行能成為生態(tài)圈中“霸氣的主導(dǎo)者”，更多銀行應(yīng)考慮以“聰明的參與者”身份躋身其列。

四是建議秉承重視B / G 端（ 企業(yè)/ 政府端）、以生態(tài)圈參與方痛點(diǎn)為導(dǎo)向、以客戶體驗(yàn)為王的原則，采用“三步走”的框架確定銀行的生態(tài)圈戰(zhàn)略打法、推動(dòng)實(shí)施。

五是銀行業(yè)生態(tài)圈戰(zhàn)略的未來充滿想象空間。尤其結(jié)合中國市場(chǎng)特色，有四大趨勢(shì)值得關(guān)注，如：C端優(yōu)質(zhì)場(chǎng)景資源稀缺、B端與G端生態(tài)圈機(jī)會(huì)價(jià)值顯現(xiàn)、重視區(qū)域特色的線下生態(tài)圈、銀行系資本活躍參與投資場(chǎng)景公司。

打造或嵌入生態(tài)圈對(duì)銀行具有戰(zhàn)略價(jià)值。銀行的服務(wù)正在“隱形化”，通過提供“金融＋非金融”服務(wù)提高客戶黏性，提升客戶體驗(yàn)，提高錢包份額。澳大利亞聯(lián)邦銀行（CBA）在房地產(chǎn)領(lǐng)域成功打造生態(tài)圈，整合房產(chǎn)交易過程和金融服務(wù)，打通產(chǎn)業(yè)鏈。其通過自建的網(wǎng)上銀行和APP，提供分步購房的專業(yè)服務(wù)，包括價(jià)格比較和交易的地區(qū)分布信息等，促成交易達(dá)成。這些創(chuàng)新的舉措整合大量房源客戶信息，撼動(dòng)了原有買房?jī)r(jià)值鏈。

圖4 銀行視角的生態(tài)圈戰(zhàn)略，資料來源：麥肯錫

★本文內(nèi)容來源于《財(cái)資中國》雜志2019年5月刊