一、銀行網點為什么要轉型
1. 金融科技推動行業(yè)格局改寫：隨著移動互聯網、物聯網、云計算、人工智能、區(qū)塊鏈等新興科技的快速發(fā)展，互聯網金融業(yè)務迅速崛起，第三方支付、互聯網理財、P2P、互聯網消費金融、互聯網保險等業(yè)務不斷蠶食傳統銀行的市場份額，傳統金融機構為適應行業(yè)轉變需要轉型升級，通過引入金融科技將業(yè)務板塊互聯網化、業(yè)務辦理在線化，并不斷改善客戶體驗及深挖客戶價值。
2. 銀行同業(yè)競爭加?。阂环矫胬适袌龌瘻p少了銀行利差（數據顯示2017年銀行凈利潤同比增長6%，而2012年為18.9%），另一方面隨著對外資商業(yè)銀行放寬市場準入，進一步加劇了銀之間的競爭壓力。銀行網點面臨著金融脫媒、利率市場化、投資多元化的沖擊，客戶“離柜化”、“去網點化”已成為必然趨勢，大量的物理銀行網點如不能承載更多業(yè)務價值，將會變成成本負擔，因此銀行網點轉型勢在必行。
二、網點轉型現狀與困局
很多商業(yè)銀行都在探索網點轉型的策略，業(yè)界對網點轉型的演進路徑總結如下：
1. 首先是硬件驅動階段，通過引入ATM、CRS、VTM、大額存取款機等自助化設備，分流到店客戶，減少高柜排隊辦理時間，目前大多數銀行都已具備此類設備。
2. 其次是軟件驅動階段，通過全渠道終端接入平臺打通各類設備和各個渠道數據，讓客戶使用網上銀行、手機銀行、微信銀行等提前預約、在線辦理、在線服務評價等，將線下柜面業(yè)務轉至線上辦理或者自助辦理，釋放柜員由業(yè)務辦理人員轉為營銷及服務人員，目前國有大行、股份制銀行基本已完成此階段，但仍有一些中小銀行還需完善。
3. 再次是數據及AI驅動階段，通過建設數字銀行打通客戶全生命周期，進行客戶畫像、精準營銷，再配合生物識別、機器人、全息投影、AR/VR體驗等多種技術手段，為客戶提供差異化金融服務，通過個性化產品和高效便捷服務改善客戶體驗。在此階段個人銀行業(yè)務除了明確規(guī)定需要面簽辦理的，其它大部分業(yè)務已經轉移至線上辦理或線下自助操作，傳統網點的柜面業(yè)務辦理職能大部分已經被取代，對客戶需求的分析、數據和AI技術的運用則更為重要，網點自助操作設備、屏顯展示設備、AR/VR體驗設備也更重要。目前大部分銀行都在此階段進行建設，例如建設銀行的“無人銀行”、“5G+智能”銀行，中國銀行“5G智能生活館”等，但這個階段也帶來困繞，雖然網點的科技感大大提升，但客戶卻更少到網點辦業(yè)務了，大多數客戶無法享受網點轉型的成果，網點如何為客戶提供服務、如何重新定義及發(fā)揮網點的存在價值成了更大的課題。
4. 最后是生態(tài)融合階段，銀行作為支付入口或金融服務提供商滲透至客戶多種應用場景，提升客戶粘性、為客戶創(chuàng)造金融價值，因此銀行需與多個行業(yè)企業(yè)聯合打造合作生態(tài)，覆蓋客戶需求洞察、商品及服務提供、在線支付、金融服務、服務反饋全流程，例如建設銀行、中原銀行開展住房金融業(yè)務，與房屋中介企業(yè)合作，在銀行網點為客戶提供在線看房、租房、買房、簽約、住房金融一站式服務，拉動客戶流量，提供便捷的信息服務及金融服務，打造客戶極致體驗；再如招商銀行掌上生活APP，統一整合汽車、出行、商場等多種商品銷售信息，為客戶提供統一支付或信用服務，讓金融服務滲透到客戶的衣食住行游購娛多個領域，既拉動客戶流量，提高客戶留存率、活躍率，又擴大銀行金融服務市場占有率。但這個階段面臨的問題是：一方面是銀行需投入大量人力資源處理企業(yè)生態(tài)合作運營事務，帶來成本提升；另一方面一些電商平臺也提供了信用支付功能，例如京東白條，為銀行建立合作生態(tài)帶來沖擊。銀向面向個人客戶，如何利用更多資源、更好的開展生態(tài)合作，建立長期、穩(wěn)定的客戶關系，如何重新打造網點的競爭力，仍是零售銀行未解決的難題。
三、網點轉型新模式設計
新模式是基于營銷的4R理論，企業(yè)與客戶建立一種互動、互助、互需的關聯關系（relativity），并通過特定的快速反饋(Reaction)，不斷改善與客戶的關系 (Relation)，從而為客戶帶來更多價值或回報 (Retribution)。新模式可理解為基于電商的社交關系營銷平臺，銀行將他的個人客戶作為分銷渠道，整合原有合作生態(tài)中的各類支付、金融服務產品，委托專業(yè)的服務公司進行商戶生態(tài)合作簽約、個人客戶分銷簽約、產品精準推薦及營銷、分潤及結算等運營管理職責，由個人簽約客戶通過自有社交關系，將銀行金融產品或服務推薦給親友，一旦推薦成功，則可獲得實物獎勵、網點專項活動獎勵（例如金融沙龍、產品體驗會/見面會等）。
新模式有以下特點：
第一， 由于專業(yè)服務公司的參與，負責個人客戶分銷簽約、營銷活動策劃、數據分析等運營工作，解決了銀行需要大量人員投入問題，節(jié)約了成本。
第二， 銀行將個人客戶變成分銷渠道代理，通過社交平臺分發(fā)銀行金融產品及服務信息，提升信息傳播的深度及廣度；分銷成功后提供權益返還，讓銀行與個人客戶建立了長期、互利、良性互動的合作關系，提升了客戶粘性。
第三， 個人客戶簽約成渠道代理后，銀行也就間接的與個人客戶的親友建立的潛在的銷售機會，從而增加了銀行的流量，有效的提升產品曝光率和轉化率。
第四， 個人客戶以網點為單位進行分銷發(fā)展簽約，由網點專業(yè)人員進行業(yè)務培訓，個人客戶分銷發(fā)展到的客戶仍與原網點簽約、業(yè)績歸為網點所有，個人分銷客戶參與的專項活動（例如金融沙龍、產品體驗會/見面會等）也基于網點開展，這樣大大提升網點與客戶的接觸及互動，從客戶到店變?yōu)榭蛻艄涞瓴⑴c銀行操持良好的互動，網點個人客戶分銷做的越好，網點收益就越高，網點的價值就得到更大的發(fā)揮。
第五， 個人簽約客戶更好的補充了銀行網點自有人員銷售不足或客戶不到店的問題，起到更好的宣傳、推廣作用，有效的輔助銀行業(yè)務的開展。
第六， 由于個人分銷客戶對自己的社交關系更為熟悉，能更精準的推薦產品，根據推薦關系及業(yè)務成交關系，能更好的沉淀業(yè)務數據，為銀行更好的利用數據資產打下良好基礎。
以網點為單位的新轉型模式，有效的改變客戶“離柜化”、“去網點化”的現狀，建立銀行與個人客戶穩(wěn)定的、利益相關的、良好的互動關系；通過個人客戶的社交關系推薦，為銀行帶來了更多的新客戶、新流量；通過專業(yè)服務公司管理，能更好的支持銀行開展合作生態(tài)建設，并將合作相關的金融服務傳遞給更多客戶，提升合作深度及廣度，為銀行網點帶來更多收益，全面提升網點價值。
作者：銀行網點轉型協會 瑞琪（原創(chuàng)，轉載請注明出處）
