作者：許小青、郭然然、鄧宇
專家：何平（清華經(jīng)管中國金融研究中心主任，金融教授）
編輯：魏萊
來源：九卦金融圈
2020的新冠疫情催化中國銀行業(yè)全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型加速，后疫情時代，銀行數(shù)字化如何向縱深發(fā)展成為銀行人關(guān)注的熱點，數(shù)字金融百人訪談，專注對話數(shù)字金融的親歷者，暢聊銀行數(shù)字化變革的前景和未來，勾勒數(shù)字銀行的藍圖。
數(shù)字金融百人訪談第十四期
平安銀行蔡新發(fā)：僅僅三年，零售AUM破2萬億元，平安銀行轉(zhuǎn)型做對了什么？
本期嘉賓
平安銀行行長特別助理蔡新發(fā)
本期主持人
清華經(jīng)管中國金融研究中心高級顧問、九卦金融圈九卦姐許小青
金融科技與銀行轉(zhuǎn)型不謀而合，在經(jīng)歷了拓荒和開墾后，數(shù)字化戰(zhàn)略成為了未來銀行變革的核心。在疫情防控的關(guān)鍵時期，以“零接觸服務(wù)”為依托的線上金融迎來了新的機遇。
疫情對于數(shù)字化銀行而言是一個的轉(zhuǎn)折點，作為業(yè)內(nèi)零售銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的典范，平安銀行在這次疫情的實踐檢驗中展現(xiàn)了數(shù)字化布局的優(yōu)勢，也讓業(yè)界關(guān)注到數(shù)字化所產(chǎn)生的巨大經(jīng)濟和社會效益。近日，清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院中國金融研究中心高級顧問、九卦金融圈創(chuàng)始人許小青訪談了平安銀行行長特別助理蔡新發(fā)，詳解平安銀行零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型思路，窺一斑而見全豹，揭開平安銀行零售數(shù)字化戰(zhàn)略內(nèi)核和未來銀行發(fā)展脈絡(luò)，也希冀給那些正處于數(shù)字化變革中的中小銀行一些借鑒意義。
2004年，在其他銀行還在享受對公業(yè)務(wù)的饕餮盛宴時，招商銀行先行一步啟動了零售轉(zhuǎn)型，時至今日成為零售之王；在招商銀行一騎絕塵之際，同城的一位小兄弟，望著招行的背影若有所思，于2016年開啟了零售轉(zhuǎn)型，如今儼然成為了一匹黑馬，在零售領(lǐng)域攻城略地，他就是平安銀行。
還記得2014年，馬明哲董事長在新年致辭的題眼是“變與不變”，他說變的是策略和平臺，不變的是“在競爭中求生存、在創(chuàng)新中求發(fā)展”的理念。
2014年，平安的確有變。當(dāng)年平安把自身定位從“中國領(lǐng)先的個人金融服務(wù)集團”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤皣H領(lǐng)先的科技型個人金融生活服務(wù)提供商”。從中國到國際，從金融到科技，客戶范疇變了，平安的生意邊界變了。
2016年，平安銀行正式開啟其零售銀行深入轉(zhuǎn)型的大幕，并用了不到三年時間，實現(xiàn)加速化發(fā)展。
2019年，平安將綜合金融服務(wù)模式描述為“一個客戶、一個賬戶、多種產(chǎn)品、一站式服務(wù)”。而這其中，依托平安集團的綜合金融優(yōu)勢，平安銀行打造了“線上+線下”、“金融+科技+生態(tài)”的綜合金融產(chǎn)品體系和服務(wù)平臺，也為業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型發(fā)展提供了巨大的發(fā)展空間。
時代的變革還在持續(xù)，平安的故事還在繼續(xù)，從2016年到2020年，平安綜合金融的方向不移，國際領(lǐng)先的志向不移，始終打造“國際領(lǐng)先的智能化零售銀行”的戰(zhàn)略定力不移，除了綜合金融優(yōu)勢外，終究離不開敏銳的戰(zhàn)略決策力、強大的戰(zhàn)略執(zhí)行力、領(lǐng)先的科技能力，還有“多看三五步”自我革命、自我顛覆的魄力和勇氣。
這次訪談，我們深入到平安銀行內(nèi)部“庖丁解牛”，抽絲剝繭，一步步揭開平安銀行零售轉(zhuǎn)型的內(nèi)核。透過本次深度訪談，我們也希望透過平安銀行零售轉(zhuǎn)型的成功經(jīng)驗，給那些身處零售轉(zhuǎn)型困境中的中小銀行新的曙光和希望。
招商銀行和平安銀行，被業(yè)內(nèi)戲稱銀行業(yè)“零售之王”和“零售黑馬”，同處深圳的兩家銀行，未來誰整體實力會更勝一籌，成為機構(gòu)茶余飯后頗為感興趣的談資。2020年一場突如其來的疫情打亂了銀行業(yè)的節(jié)奏，隨著一季度報的披露、二季度的呼之欲出，平安和招商也更受市場關(guān)注。作為股份制商業(yè)銀行中的零售翹楚，兩家零售業(yè)務(wù)根基截然不同，到底是招商的表現(xiàn)更好，還是平安銀行彎道超車呢？
從兩家行公布的季報看，一季度內(nèi)容不多，平安銀行的一季度報較為詳細，數(shù)據(jù)更詳實。 從經(jīng)營指標(biāo)，平安銀行是領(lǐng)先招行的。營業(yè)收入比是16.8%/11.42%,凈利息收入是19.24%/5.5%,從零售客戶資產(chǎn)增速上，即使在疫情影響下，平安銀行零售客戶資產(chǎn)較上年末增長7.8%，高于招商銀行的5.2%，在零售客戶增速上，平安銀行業(yè)略勝一籌，1.60%高于招商的1.39%。
但從資產(chǎn)質(zhì)量指標(biāo)，招商銀行可以說領(lǐng)先平安一步，招商銀行不良貸款率下降5個基點，平安未變化；招商撥備覆蓋率是平安的兩倍，且提升24.49%，高于平安銀行的17.20%。
雖然資產(chǎn)總額及資產(chǎn)質(zhì)量與“零售之王”招行還有一定距離，但平安銀行在零售業(yè)務(wù)、金融科技方面已經(jīng)形成了一定的“護城河”，就像在5月14日平安銀行召開的股東大會上胡躍飛行長說的，“我們把招行當(dāng)作持續(xù)學(xué)習(xí)的榜樣，新三年會將降低負債成本作為工作重點，這樣既能保證持續(xù)的盈利表現(xiàn)，也能更好控制風(fēng)險，逐步縮小與招行的差距”。
也許，在不久的將來，在“零售銀行品牌”方面，平安或?qū)⒊蔀檎行械淖畲蟾偁帉κ帧?/p>
平安的崛起并非偶然。那平安銀行逆襲最大的優(yōu)勢是什么？
樹大好乘涼，對其它銀行來說，拓展客戶需要兩步：找到客戶和讓他成為客戶。但對于平安銀行的零售業(yè)務(wù)拓展來說，只需一步，就是充分挖掘集團的優(yōu)質(zhì)客戶資源，用創(chuàng)新的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，使他們變成銀行的客戶。
談及平安的優(yōu)勢，平安銀行行長特別助理蔡新發(fā)在訪談時說，目標(biāo)清晰的發(fā)展戰(zhàn)略、突出的綜合金融優(yōu)勢、強而有力的執(zhí)行能力、卓越領(lǐng)先的金融科技、完善的敏捷創(chuàng)新機制，這些是平安最大的優(yōu)勢。也是因為這幾方面環(huán)環(huán)相扣，加速了平安零售轉(zhuǎn)型的進化——
目標(biāo)清晰的發(fā)展戰(zhàn)略：
“科技引領(lǐng)、零售突破、對公做精”
“在做智能化的零售轉(zhuǎn)型，招行當(dāng)然做得早，他可能十幾年前就做了，但是在這一波的轉(zhuǎn)型中，我們應(yīng)該是最先、最早而且最堅定的去做，這就是戰(zhàn)略?！?/p>
如蔡新發(fā)所言，平安銀行的遠見在于早在2016年確定了一個比較正確的戰(zhàn)略：堅定不移的推進零售轉(zhuǎn)型，致力于打造“中國最卓越、全球領(lǐng)先的智能化零售銀行”，持續(xù)深化“科技引領(lǐng)、零售突破、對公做精”的十二字策略方針，這種戰(zhàn)略不是權(quán)宜之計，也不是為了短期的業(yè)績，而是一種長遠的規(guī)劃。
從集團到子公司到平安銀行本身，平安最大的優(yōu)勢在于可以同時下幾盤不同的棋，而每一盤棋都比別人多看3-5步。
突出的綜合金融優(yōu)勢：
發(fā)揮優(yōu)勢、揚長避短
平安銀行零售轉(zhuǎn)型戰(zhàn)術(shù)中最直接也最富成效的一點，是從以往的“坐金山”到現(xiàn)在的“挖金山”。
蔡新發(fā)回憶稱，當(dāng)時選擇去做零售轉(zhuǎn)型的時候，不是一時興起，而是看到了平安銀行內(nèi)部零售業(yè)務(wù)的增長潛力。
首先，信用卡、汽車金融、新一貸三大零售產(chǎn)品尖兵“三箭齊發(fā)”。之所以這樣布局，自有其深意，比如：信用卡可快速獲取客戶流量并建立，協(xié)同銀行打造賬戶能力；新一貸可抓住消費金融市場快速發(fā)展機遇，通過差異化“深耕”和中產(chǎn)下沉，服務(wù)更廣闊的客群；汽融貸則可繼續(xù)在汽車金融領(lǐng)域保持先天優(yōu)勢。
其次，“客戶遷徙”成為平安銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展的重要手段。將集團優(yōu)質(zhì)個人客戶資源通過以客薦客模式進行遷徙轉(zhuǎn)化，將銀行的賬戶能力通過插件、接口等技術(shù)手段與集團各線上平臺如平安好醫(yī)生、汽車之家等的場景、流量相結(jié)合。依托綜合金融優(yōu)勢，在平安銀行信用卡及汽車金融業(yè)務(wù)等方面進行零售轉(zhuǎn)型重點突破。
最后，集團金融全牌照能提供綜合金融服務(wù)，從客戶端到產(chǎn)品端為平安銀行零售提供支持。除了客戶資源，平安集團金融全牌照能提供綜合金融服務(wù)，傳統(tǒng)金融+“衣食住行玩”，從客戶端到產(chǎn)品端，打開了零售業(yè)務(wù)爆發(fā)式增長的“潘多拉盒子”。
如蔡新發(fā)所言，取長補短，發(fā)揮自己的優(yōu)勢很關(guān)鍵。
強而有力的執(zhí)行能力：
強調(diào)戰(zhàn)略定力，注重執(zhí)行文化
“平安一直強調(diào)的是執(zhí)行能力，我們的戰(zhàn)略一旦確定了我們的優(yōu)勢核心的話，我們非常堅定地去做。”
蔡新發(fā)談到，平安銀行的內(nèi)驅(qū)，那就是強大的執(zhí)行力。零售是先投入后產(chǎn)出的，上市公司又要向當(dāng)年利潤負責(zé)任，這就有矛盾，短期利潤和長期戰(zhàn)略要取得平衡，這就需要總行領(lǐng)導(dǎo)層有這個視野和決心。
蔡新發(fā)以物理網(wǎng)點的對公分離為例，談到行里采取的是自上而下的強行分離，將網(wǎng)點打造為零售業(yè)務(wù)的增長極，打破了總分行到支行網(wǎng)點的層級壁壘，實現(xiàn)了很多銀行夢寐以求的轉(zhuǎn)型?？傂袃?nèi)實行零售大事業(yè)部，事業(yè)部的總裁、分支行行長進行不定期的頭腦風(fēng)暴，深挖一線業(yè)務(wù)痛點，優(yōu)化執(zhí)行層面的決策疏導(dǎo)和信息傳遞機制，進而對市場快速反應(yīng)。
卓越領(lǐng)先的金融科技：
舍得“巨投”，才成巨頭
“科技引領(lǐng)金融，金融服務(wù)生活”，平安銀行的“科技引領(lǐng)”戰(zhàn)略當(dāng)然不是心血來潮，早在2013年就已浮現(xiàn)在馬明哲董事長的年報致辭中，并真正付諸行動。
整體布局，統(tǒng)一規(guī)劃
近幾年來，平安確立了深化“金融+科技”、探索“金融+生態(tài)”的戰(zhàn)略規(guī)劃，以人工智能、區(qū)塊鏈、云計算、大數(shù)據(jù)和安全等五大核心技術(shù)為基礎(chǔ)，深度聚焦金融科技領(lǐng)域，不斷提升競爭力。在集團統(tǒng)籌指引下，包括銀行在內(nèi)的各專業(yè)子公司在金融科技方面開展分工合作。
平安科技、金融壹賬通和陸金所等科技公司負責(zé)人工智能、區(qū)塊鏈、云計算等核心技術(shù)的研發(fā)；包括銀行在內(nèi)的各專業(yè)公司依托上述平安核心技術(shù)，結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點，在滿足監(jiān)管合規(guī)要求前提下進行金融科技應(yīng)用場景創(chuàng)新。
同時在創(chuàng)新的過程中，各專業(yè)公司也不斷加強與集團溝通，推動科技的核心技術(shù)升級、完善。蔡新發(fā)以金融壹賬通為例，平安銀行與金融壹賬通、陸金所緊密合作，一方面將合作方的產(chǎn)品在平安銀行進行打磨，形成標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化產(chǎn)品，再向中小行業(yè)推廣，而平安銀行同時可以借助合作方將自己的如新一貸、信用卡代理等推廣到中小銀行，以此實現(xiàn)互利互贏。
執(zhí)著科技，舍得投入
“我們的科技員工占比在整個商業(yè)銀行是最高的，我們對科技的投入、科技的實力，都是比較領(lǐng)先的?！?/p>
蔡新發(fā)講到，平安銀行的科技員工占比大概有19%，而同行招商銀行的科技員工占比只有10%左右，其他的行大多在10%以下，且根據(jù)年報顯示，平安銀行2019年末的科技員工較上年末增長超過34%，IT資本性支出及費用收入同比增長35.8%，這表明了平安銀行對金融科技的執(zhí)著追求，而這正是支撐平安銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心力量。
相對于其他行的后知后覺，平安通過技術(shù)引領(lǐng)、數(shù)據(jù)引領(lǐng)、模式引領(lǐng)、人才引領(lǐng)，將前沿科技全面運用于產(chǎn)品創(chuàng)新、客戶服務(wù)、業(yè)務(wù)運營和風(fēng)險控制等經(jīng)營管理的各個領(lǐng)域。據(jù)了解，平安銀行有5個項目入選國家六部委金融科技應(yīng)用試點，11個中臺項目全部投產(chǎn)，智慧財務(wù)、云計算、AI以及智能風(fēng)控等一系列成果落地，大幅降低運營成本，實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動下的智能化運營。
完善的敏捷創(chuàng)新機制：
高效決策、賦能員工
如果一個團隊只在內(nèi)部縱向溝通，就會變得不透明，很被動，就像一個個的谷倉，不能很好地利用公司或其他部門優(yōu)勢資源，這就是“谷倉”帶來的弊端。
平安銀行率先在內(nèi)部成立了創(chuàng)新委員會，零售板塊創(chuàng)建“創(chuàng)新車庫”。蔡新發(fā)介紹說，任何團隊和產(chǎn)品意識的人，想做什么都可以做，在這個谷倉里面，發(fā)現(xiàn)服務(wù)的能力不夠的時候，就可以進入“創(chuàng)新車庫”項目。通過這種機制建立對產(chǎn)品的設(shè)計和開發(fā)的一個機制，而且“創(chuàng)新車庫”是有獎勵的，入庫到出庫大概是六個月左右時間。
同時，平安銀行零售條線內(nèi)部專門建立“客群綜合經(jīng)營委員會”，涵蓋信用卡、貸款和財富管理的各位總裁，對于跨團隊的一些重大事項一起來決策來裁判。零售轉(zhuǎn)型團隊是橫向的，大概有十多人，他們每天關(guān)注一些創(chuàng)新的項目，由分管領(lǐng)導(dǎo)親自抓落實，解決問題。這種快速響應(yīng)的決策團隊支撐了整個零售板塊的發(fā)展，為網(wǎng)點改造、零售轉(zhuǎn)型、口袋銀行等提供了組織保障。
言信行果，說到做到。比照平安銀行三年來零售轉(zhuǎn)型的承諾與成效，我們看到了平安銀行的勝利成果。談及零售轉(zhuǎn)型的成功經(jīng)驗，蔡新發(fā)認為有以下幾點：
確定合適的戰(zhàn)略：
從“1234”到“3+2+1”再到“四化”。
“確定一個合適自身發(fā)展的戰(zhàn)略，找到兼顧短期，中期和長期的戰(zhàn)略目標(biāo)，還有長短板的分析。這是最重要的?！?/p>
蔡新發(fā)說，平安銀行在轉(zhuǎn)型的初期，平安銀行通過大規(guī)模的集體討論風(fēng)暴、學(xué)習(xí)和互動，達成轉(zhuǎn)型的共識，將管理層的思想意識統(tǒng)一到戰(zhàn)略引領(lǐng)之中，建立起以零售先行的戰(zhàn)略。
“1234”戰(zhàn)略：
“1”個尖兵即零售LUM，尖兵先行，成效顯著，零售LUM成倍增長，成為全行應(yīng)收和利潤的只要貢獻力量。
“2”即大數(shù)據(jù)能力和賬戶能力兩大能力，大數(shù)據(jù)應(yīng)用如精準(zhǔn)營銷、千人千面、用戶體驗和風(fēng)控。賬戶能力提升方面，通過將智能主賬戶深度融入平安集團“五大生態(tài)圈”，切入客戶生活場景，為廣大客戶及用戶提供場景化、無感化服務(wù)。
“3”中的SAT為“社交媒體+客戶端應(yīng)用程序+遠程服務(wù)”，如今，該SAT模式已經(jīng)成熟，組織（垂直管理）、網(wǎng)點（智能新門店）、產(chǎn)品（AUML產(chǎn)品體系不斷豐富）轉(zhuǎn)型已見成效，可謂3新3變。
“4”即以綜拓SAT模式、家族傳承辦公室模式、傳統(tǒng)銀行升級模式、B2B2C模式“四輪驅(qū)動”。
欲窮千里目，更上一層樓。經(jīng)過三年磨合，綜合金融模式不斷深化，2019年，平安銀行零售轉(zhuǎn)型進入了第二階段：打造AI內(nèi)驅(qū)的 “3+2+1”經(jīng)營策略。
“3+2+1”戰(zhàn)略
“3”即全力發(fā)展“基礎(chǔ)零售、私行財富、消費金融”3大業(yè)務(wù)模塊。
“2”是指提升“風(fēng)險控制、成本控制”2大核心能力。
“1”即構(gòu)建“1大生態(tài)”驅(qū)動融合。以AI為內(nèi)驅(qū)動力，自上而下打造業(yè)內(nèi)首創(chuàng)的AI Bank。
面向零售轉(zhuǎn)型的新階段，平安銀行零售持續(xù)升級策略。承接全行“數(shù)字銀行、生態(tài)銀行、平臺銀行”三張名片的新定位，推出“數(shù)據(jù)化經(jīng)營、線上化運營、綜合化服務(wù)、生態(tài)化發(fā)展”的四化新策略，推動零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型在全新的階段換擋升級。
找到支持這些戰(zhàn)略的方法和步驟:
AI 助力，向卓越零售銀行邁進
蔡新發(fā)表示，銀行在做零售轉(zhuǎn)型，面對的客戶是社會上的普通百姓，同時這些百姓也是京東、淘寶、滴滴的，這樣銀行與這些電商之間就會形成市場競爭，客戶的體驗也會有所提高。平安銀行深知改變客戶的體驗關(guān)乎口碑和形象。
在打造自身的特色時，平安銀行經(jīng)過探索，找到了以口袋銀行、智能門店為核心的服務(wù)平臺，使其成為AI Bank,將客戶的痛點轉(zhuǎn)化為零售轉(zhuǎn)型升級的動力，提升客戶口碑及品牌影響力。
從客戶的視角出發(fā)：以客戶為中心
傳統(tǒng)商業(yè)銀行跟互聯(lián)網(wǎng)和客戶的需求和客戶的期望，其實差距挺大的，那這種情況下差距挺大怎么辦呢？
蔡新發(fā)談到，首先，商業(yè)銀行需要做的是學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)公司的先進經(jīng)驗，從客戶體驗的缺乏里面尋找懂客戶體驗以客戶為中心的資源，包括互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品團隊和技術(shù)團隊。他以自己分管的團隊為例，每個事業(yè)部招一個CTO，由他再去尋找靠譜的團隊，重視客戶體驗，認同以客戶為中心的經(jīng)營理念，迅速搭建各個零售業(yè)務(wù)板塊的事業(yè)群和團隊。
同時，在原有的客戶遷徙基礎(chǔ)上，優(yōu)化客戶分層分流與承接經(jīng)營模式，為前線提供客戶承接技能、工具包、數(shù)據(jù)及營銷推廣支持，助力集團遷徙客戶的落地承接，在首次接觸中充分挖掘客戶潛能，力求提升網(wǎng)點產(chǎn)能。
其次，培育以客戶為中心的學(xué)習(xí)文化，建立敏捷運營機制。通過資源調(diào)配和業(yè)務(wù)的緊密結(jié)合，將科技人員、業(yè)務(wù)人員共同參與決策，并且設(shè)立首席技術(shù)官和首席體驗官，進而為客戶體驗的產(chǎn)品和服務(wù)進行不斷的測試，直達客戶的痛點和需求。
用互聯(lián)網(wǎng)思維經(jīng)營銀行：
聚焦“銀行人”能力，打造“AI Banker”
“我們在做事情的時候，是有步驟的，在2018年至2019年的時候我們做的叫AI bank,就是將AI科技應(yīng)用到銀行業(yè)務(wù)，今年，我們提出了平臺化、生態(tài)化、數(shù)字銀行三張名片，自16年開始，從步驟到戰(zhàn)略到細節(jié)，呈螺旋式上升?！?/p>
蔡新發(fā)介紹，平安銀行零售AI戰(zhàn)略借鑒了領(lǐng)先互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的“AI大腦”設(shè)計，強調(diào)對人能力的提煉與復(fù)制，更加聚焦“銀行人”的能力，重點打造“AI Banker”。
圍繞“客戶為中心”平安銀行以客戶體驗高、見效快的“口袋銀行”為突破口，接著進行智能門店的改造，將客戶體驗、智慧運營的輕型化理念融入到網(wǎng)點改造，迅速建立起業(yè)內(nèi)知名的智能門店。同時，在口袋銀行以及各類型的App開發(fā)上，平安銀行打破傳統(tǒng)銀行層級的繁瑣程序，借助專門的團隊去設(shè)計應(yīng)用手機銀行App，開發(fā)各類程序，在高效率的運作下迅速搭建線上和線下融合的平臺。
場景化營銷要求銀行能夠在具體的場景中識別客戶的需求并且能夠針對這些需求采取相應(yīng)的營銷行動。在如今激烈的競爭情況下，對“場景”的爭奪也成了許多銀行零售業(yè)務(wù)的競爭熱點。
平安生態(tài)化伊始，就依托平安科技在客戶、賬戶、場景銜接等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)底層共享，從而跳出了產(chǎn)生新業(yè)務(wù)豎井的窠臼。此外更是將生態(tài)化轉(zhuǎn)型類比為“象群效應(yīng)”，目前平安銀行正從生態(tài)的共業(yè)者向生態(tài)的引領(lǐng)者轉(zhuǎn)型升級。談及生態(tài)反哺零售轉(zhuǎn)型，蔡新發(fā)從以下六個方面進行了分析：
公私聯(lián)動機制
平安銀行通過公私聯(lián)動實現(xiàn)批發(fā)業(yè)務(wù)，比如代發(fā)業(yè)務(wù)，一個公司員工是行內(nèi)代發(fā)工資客戶，員工均可以辦理信用卡，進而還可以引入到房貸、小微企業(yè)貸款等。
平安銀行的公私聯(lián)動不僅僅是指部門的合作，而是尋求產(chǎn)品和服務(wù)的聯(lián)動，拓展客戶粘性。近年來，平安銀行通過構(gòu)建智慧城市、智慧醫(yī)療等對公科技賦能網(wǎng)絡(luò)，致力于構(gòu)建“AUM+LUM+經(jīng)營平臺”的對公業(yè)務(wù)經(jīng)營思路，聚焦重點行業(yè)、重點區(qū)域、重點客戶，實現(xiàn)AUM與LUM高效聯(lián)動，建立統(tǒng)一獲客平臺和經(jīng)營門戶，為零售業(yè)務(wù)的拓展開辟了更多的渠道。
五大生態(tài)圈建設(shè)
平安集團用科技手段積極布局“金融服務(wù)、醫(yī)療健康、汽車服務(wù)、房產(chǎn)服務(wù)、智慧城市”五大生態(tài)圈，五大生態(tài)圈是集團的發(fā)展戰(zhàn)略，是集團“金融+科技”、“金融+生態(tài)”發(fā)展模式的重要舉措。平安銀行根據(jù)自身戰(zhàn)略，確定打造了“平臺和生態(tài)銀行”的關(guān)鍵舉措，與平安集團“五大生態(tài)圈”形成融入與共建的關(guān)系。
蔡新發(fā)介紹了平安銀行與集團生態(tài)的共生共贏：
金融服務(wù)生態(tài)圈
平安金融服務(wù)生態(tài)圈提供涵蓋保險、銀行、投資領(lǐng)域的多元化金融服務(wù)，實現(xiàn)各類金融消費場景的無縫銜接和閉環(huán)交易，并通過“開放平臺+開放市場” 完成資產(chǎn)與資金的線上鏈接，落地了金融壹賬通、壹錢包等多個金融創(chuàng)新平臺，滿足客戶全方位金融需求。在傳統(tǒng)金融領(lǐng)域，平安充分發(fā)揮生態(tài)圈協(xié)同效應(yīng)，為客戶提供線上+線下、智能化、全場景、一站式服務(wù)。在金融科技領(lǐng)域，平安將金融服務(wù)行業(yè)經(jīng)驗與領(lǐng)先科技融合，提升服務(wù)效率、賦能經(jīng)營管理。平安區(qū)塊鏈技術(shù)在金融、智慧城市等領(lǐng)域落地應(yīng)用，成為有效破解中小企業(yè)融資難題的重要載體。
醫(yī)療健康生態(tài)圈
平安集團構(gòu)建了涵蓋“用戶－服務(wù)商－支付方” 的全方位醫(yī)療健康生態(tài)圈，通過平安好醫(yī)生、平安壽險、平安養(yǎng)老險、平安健康險等公司服務(wù)廣大線上線下個人客戶；通過平安智慧城市業(yè)務(wù)中的智慧醫(yī)療團隊及平安好醫(yī)生平臺賦能政府監(jiān)管部門和醫(yī)療服務(wù)各參與方；通過平安醫(yī)?？萍冀⒌闹悄芑t(yī)療服務(wù)平臺賦能醫(yī)保局、商保公司等支付方。
平安銀行將平安好醫(yī)生、平安健康險集成到私行權(quán)益，來服務(wù)更高端客戶，提升客戶的粘性，帶來增值服務(wù)。在智慧醫(yī)療、健康合作方面，平安銀行和平安醫(yī)保科技聯(lián)手打造健康空間站，創(chuàng)建門店健康生態(tài)新模式，客戶可以在健康空間站自助完成多項人體關(guān)鍵指標(biāo)的檢測，實時生成檢測報告，并可以實時連線專家在線解讀報告及問診；在完成檢測后，也會向客戶推送家庭風(fēng)險測評，幫助客戶檢視家庭成員風(fēng)險保障缺口，為客戶提供金融服務(wù)契機。這也是平安銀行持續(xù)依托生態(tài)賦能、打造平安健康銀行的初步嘗試。
汽車服務(wù)生態(tài)圈
平安建立了“看車、買車、用車” 的全流程汽車服務(wù)生態(tài)圈，通過汽車之家、平安產(chǎn)險、平安銀行、平安融資租賃等公司，服務(wù)廣大車主，賦能汽車制造商、經(jīng)銷商、修理廠等汽車服務(wù)提供商。汽融車生態(tài)是銀行打造平臺銀行、生態(tài)銀行的重要組成部分，聚焦在識別客戶及汽車金融行業(yè)結(jié)構(gòu)性需求及痛點，回歸場景，以客戶需求為核心，最大化集團內(nèi)部資源，重塑個人客戶'購車+金融'模式及旅程。
房產(chǎn)服務(wù)生態(tài)圈
房產(chǎn)生態(tài)圈方面，平安城科作為平安在房產(chǎn)生態(tài)圈的重要布局，逐步構(gòu)建智慧建造生態(tài)圈，打造智慧“規(guī)、建、管” 一體化平臺，助力政府打通信息孤島，逐步實現(xiàn)數(shù)據(jù)融合。
智慧城市生態(tài)圈
智慧城市生態(tài)圈方面，平安智慧城市業(yè)務(wù)以優(yōu)政、興業(yè)、惠民為目標(biāo)，以“分級分類建設(shè)新型智慧城市”為使命，推動城市可持續(xù)發(fā)展、引領(lǐng)信息技術(shù)應(yīng)用、提升城市綜合競爭力。
資源共享模式
平安銀行的業(yè)務(wù)合作模式有其特殊性，依托于集團內(nèi)的汽車貸款、車險、壽險以及各大業(yè)務(wù)板塊的協(xié)同，逐步形成了一種特殊的資源共享模式。與其他銀行強調(diào)的資源共享不同的是，平安銀行有比較完善的績效考核體系，有充足的員工資源，沒有所謂的壁壘和限制。這種優(yōu)勢即在于打破了傳統(tǒng)部門的限制，將員工拓展業(yè)務(wù)的積極性和客戶開發(fā)的深度結(jié)合起來，因而促進零售業(yè)務(wù)的可持續(xù)增長。
APP月活用戶
蔡新發(fā)認為，互聯(lián)網(wǎng)平臺有其自身優(yōu)勢，但是傳統(tǒng)商業(yè)銀行仍是線上和線下融合的主流，關(guān)注APP月活用戶主要目的是增強客戶粘性，通過各個產(chǎn)品配置和服務(wù)添加，吸引更多客戶的日常應(yīng)用。事實上，MAU并非零售業(yè)務(wù)的終極目標(biāo)，更像是一個晴雨表，能夠幫助銀行做出及時的反饋，幫助商業(yè)銀行完善產(chǎn)品和服務(wù)。
蔡新發(fā)坦言，APP月活用戶的提升最核心的是觸達客戶需求，不斷完善線上化平臺的應(yīng)用功能和體驗，提供給客戶的個性化服務(wù)。今年一季度報數(shù)據(jù)顯示，平安口袋銀行APP注冊用戶數(shù)9,621.90萬戶，較上年末增長7.5%。AI Bank 建設(shè)成果高效支持了數(shù)據(jù)化運營、線上化運營能力的快速構(gòu)建及完善，2020年一季度AI客戶經(jīng)理月均服務(wù)客戶數(shù)較2019年月均水平提升109.2%。
開放與融合
結(jié)合自身優(yōu)勢和市場環(huán)境，平安銀行主要通過開放銀行戰(zhàn)略推進與合作伙伴探索場景共生，實現(xiàn)場景化獲客、營銷。通過開放銀行，平安銀行打造平臺化的產(chǎn)品服務(wù)體系并使其能夠根據(jù)業(yè)務(wù)場景，以“搭積木”的方式快速構(gòu)建“金融+非金融”服務(wù)。同時，對合作伙伴開放輸出金融服務(wù)，最終走向市場融合、跨界競合，優(yōu)勢互補共同服務(wù)客戶的共贏局面。具體包括：
01
對集團內(nèi)開放輸出
對集團內(nèi)開放輸出，集團產(chǎn)品服務(wù)引入口袋APP，構(gòu)建集團層面的金融生態(tài)，融入集團發(fā)展戰(zhàn)略。
02
開放口袋APP流量
引入客戶高頻使用的外部生活場景，構(gòu)建口袋金融+生活，推動去中心化場景引入和共建，從而實現(xiàn)銀行服務(wù)與“衣、食、住、行、醫(yī)”諸多場景閉環(huán)經(jīng)營。
03
推進產(chǎn)品及服務(wù)能力建設(shè)
結(jié)合行業(yè)場景需求，將多類型金融功能整合模塊化輸出，堅持產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新，圍繞客戶不同需求設(shè)計線上化產(chǎn)品服務(wù)，進一步完善成品體系搭建工作，提供場景化綜合金融服務(wù)及非金融服務(wù)。
目前，平安銀行零售開放銀行1.0平臺已于3月底投產(chǎn)，完成17個API產(chǎn)品，114個API接口，包括賬戶、理財、支付、保證金類產(chǎn)品能力。同時，已與螞蟻、京東、攜程、滴滴等多家互聯(lián)網(wǎng)頭部公司開展相關(guān)合作。
“我們不會拋棄網(wǎng)點，我們只會讓它更加智能。”
這是目前銀行離柜率高企的眼下，平安銀行自行探索出的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型新樣板。平安銀行計劃今年推動零售新門店持續(xù)進行數(shù)字化升級，全面推進門店數(shù)字化經(jīng)營管理，用數(shù)字定義門店，用數(shù)字更懂客戶，用數(shù)字驅(qū)動經(jīng)營。
用數(shù)字定義門店
一是智能大數(shù)據(jù)選址。基于客戶APP登陸軌跡熱點以及周邊3公里社區(qū)生態(tài)畫像，為門店選擇最佳的門店位置。
二是雙店經(jīng)營精準(zhǔn)服務(wù)。通過打造“線下門店精準(zhǔn)開門、線上門店24小時營業(yè)”的雙店生態(tài)化經(jīng)營模式，為客戶提供無處不在的服務(wù)。
三是門店私域流量經(jīng)營。把門店定位為社區(qū)影響力中心，鏈接客戶的生活場景，持續(xù)構(gòu)筑線下私域流量經(jīng)營閉環(huán)。通過雙店經(jīng)營模式，打造多元的沙龍平臺、智惠門店生態(tài)圈及附近公益，為客戶提供更豐富的社交化服務(wù)，不斷提升門店的影響力。
用數(shù)字讀懂客戶
一是定義客戶旅程的各個階段，持續(xù)細化進店客戶分群。根據(jù)客戶數(shù)據(jù)情況切分8個營銷階段，結(jié)合客戶從畢業(yè)入職到退休養(yǎng)老生命階段形成9類細分客群，聚焦門店場景精細化經(jīng)營提升。
二是基于客戶喜好標(biāo)簽為客戶準(zhǔn)備特色服務(wù)。同時，通過建立1個綜合化團隊加N個專家團隊支持的“1+N”廳堂服務(wù)和空中客服服務(wù)模式，借助Facebank（遠程柜面）、IPAD+機器人、網(wǎng)點服務(wù)預(yù)約平臺、口袋銀行家隊伍管理智能平臺等數(shù)字化工具，持續(xù)升級門店綜合化服務(wù)能力，覆蓋客戶服務(wù)和咨詢觸點，為客戶提供全渠道、一站式的綜合金融服務(wù)。
三是建立服務(wù)反饋閉環(huán)。通過離店NPS客戶滿意度調(diào)查等方式，了解客戶聲音持續(xù)迭代優(yōu)化，打造極致服務(wù)體驗。
用數(shù)字驅(qū)動經(jīng)營
平安銀行充分利用人工智能上線了AI行長助理和AI陪練機器人等，同時基于大數(shù)據(jù)提煉行員作戰(zhàn)地圖，洞察最優(yōu)服務(wù)過程路徑。從智能門店生態(tài)圈線下優(yōu)惠到NPS用戶調(diào)研等12大門店場景出發(fā)，圍繞重點客群，總結(jié)提煉一線優(yōu)秀作戰(zhàn)經(jīng)驗繪制隊伍作戰(zhàn)地圖，不斷結(jié)構(gòu)化營銷內(nèi)容、洞察最優(yōu)經(jīng)營路徑。
中小銀行零售轉(zhuǎn)型：有意愿、找準(zhǔn)路、謀合作
2016年到2020年，零售轉(zhuǎn)型三年。我們見證了平安銀行的崛起，其實她依然在路上，更多的傳統(tǒng)金融機構(gòu)也奔波在轉(zhuǎn)型的路上。
正如蔡新發(fā)一直強調(diào)的，疫情的沖擊讓我們看到了自己的短板，也看到了未來變革的機遇。平安銀行零售轉(zhuǎn)型的成功背后的戰(zhàn)略定力和堅定的執(zhí)行力，值得我們很多中小銀行去學(xué)習(xí)。
既要堅定不移地進行零售轉(zhuǎn)型，還要找到適合發(fā)展的道路，組建自己的團隊，加快探索和學(xué)習(xí)，借鑒先進同行的優(yōu)勢經(jīng)驗，擁抱金融科技，與互聯(lián)網(wǎng)科技公司、大型商業(yè)銀行進行密切合作，融入開放銀行的版圖，而這不僅需要執(zhí)著的信念，更需要腳踏實執(zhí)行的定力。
時代的變革勢不可擋，變革的時代必然帶來波瀾壯闊的新舊交替。在蟄伏中向更好、更完美蛻變，這是一個痛苦的過程，但破繭的那一刻，就是美麗的蝶變。平安銀行的未來值得我們共同期待。
