國際電信行業(yè)2010年風云變幻，有訴訟有并購有大裁員，也有起死回生；國際電信市場新格局正在形成，中國企業(yè)在這一輪電信系統(tǒng)和設備更新?lián)Q代大調整中尋找機會。以華為和中興為代表的中國電信設備企業(yè)，在印度、美國及歐洲等大型市場曾接連受挫，又接連在這些重點海外市場取得重大突破，不乏亮點。
也在這一年初，史立榮接過中興通訊總裁權杖，取代了董事長兼創(chuàng)始人侯為貴退居幕后的首任接班者殷一民。外界評論道，這是為了追趕已在海外市場上有著大躍進式發(fā)展的競爭對手華為。
史立榮稱，接班后的任務是“讓中興在2015年成為世界級卓越企業(yè)”。在中興通訊集團辦公大樓接受財新《新世紀》記者獨家專訪時，史立榮表示，“中國市場再大也大不過海外市場，世界舞臺比中國更大”，何況“壓力總是會存在”。
從2平方米開始的“全球化”
畢業(yè)于清華大學和上海交大通信工程專業(yè)的史立榮，今年46歲。他是侯為貴招進中興通訊的首批三名碩士研究生之一。
相比華為當家人任正非及其旗下多位高管的強悍作風，侯為貴和他的兩任接班人殷一民、史立榮都顯得更為溫和。史立榮話不多，無論是中文還是英文都緩緩道來，這與任正非在召開員工大會時的火熱景象截然不同。
1989年，大學還沒畢業(yè)的史立榮南下深圳找工作，轉了幾個單位之后找到了中興（當時還是中興半導體公司）。跟侯為貴聊完，覺得老總性格樸實，當場問“我什么時候能來上班”；侯為貴也爽快答復：“你明天來就行。”
史立榮最初從事研發(fā)，1994年開始逐漸轉向市場。1995年，他獨自扛著簡易的布展設備，到瑞士日內瓦參加世界電信展，展位面積僅有2平方米。“中興海外第一人”的光環(huán)隨之而來，但這種光環(huán)也成了重壓，因為國外內的差異遠比他想象得更為巨大。
日內瓦電信展之后，侯為貴對企業(yè)發(fā)展的整體思路發(fā)生了改變，1996年提出戰(zhàn)略轉變，并專門成立了國際部。史立榮帶著不過三人的小團隊，開始了最初的國際化探索。他回憶說，那個階段完全是摸索，“國際化”并沒有人真當回事。沒有人，先要找人，但搞技術的外語差，外語好的技術又完全外行。培養(yǎng)什么樣的隊伍、準備打哪個市場、要打出一個什么樣市場，也并無套路。
趟路的做法是先往某國派去一兩個人，蹲點三個月出一個報告，若報告認為此地值得開拓，再增派人員。史立榮因此去趟過不少國家。由周邊國家開始，中興逐漸將市場鋪向了越南、緬甸、印尼、孟加拉、巴基斯坦。盡管中興交換機1997年就賣到了孟加拉國，但直到1998年底，第一個與巴基斯坦簽訂的國際大單震動了全公司，推動中興真正開始明確國際化目標。
1999年開始，中興在前期摸索基礎上，開始有計劃地在一些國家設立代表處。但公司對海外的配套支持還沒有形成規(guī)范，“海外的人自己的口袋就是財務，國際事務是國內事務捎帶著做的。
更大的轉機出現(xiàn)在2003年之后。北美IT泡沫破裂，影響了西方廠商的全球布局，朗訊股票大跌，從很多國家撤走。新興國家企業(yè)的機會來了。
彼時中興在國內固網(wǎng)市場已站穩(wěn)腳跟，開始重點發(fā)展海外市場，并迅速擴展。中興品牌部副部長戴澍從2004年開始長駐海外。中興總部開始整體對接海外業(yè)務。“2011年開始，所有沒有海外經(jīng)驗的管理干部，都要通過各種渠道加快強制進行海外鍛煉。”戴澍說到了史立榮對海外市場的決心。
爭奪未來
進入一方海外市場，從人員、客戶關系到產(chǎn)品，站穩(wěn)陣腳至少需要三年，而且是頻頻“交學費”的三年，“沒有一個國家是順順利利的”；此地“守得云開見月明”，另一地或許就遭遇功虧一簣的境地。“比如突尼斯老不產(chǎn)單，我們沒堅持住，一撤，華為就簽了大單。”而一旦開拓出局面，競爭對手聞風而至，同一市場中的價格和技術競爭隨之愈演愈烈。
在21世紀初的全球通信行業(yè)大蕭條中，中興抓住了CDMA和“小靈通”兩個市場機會，業(yè)績逆市上揚，2003年和2004年營收增長均超過40%。但站在新一個十年，要想在海外市場進一步立足，形勢之復雜已遠非當初：國際競爭對手通過并購整合進一步寡頭化，技術更新加上激烈價格競爭下的雙重壓力，更有某些非市場因素的政治考量。
對史立榮來說，這種貼身肉搏還將持續(xù)。中興要在2015年成為世界級卓越企業(yè)，不僅要吃苦耐勞，更需要戰(zhàn)略投入的眼光和準確的市場路線。
中興曾因很多廠家忽略的接入網(wǎng)而改寫了歷史，由此，在固網(wǎng)短信、CDMA的GOTA集群等方面都形成了自己的標準，由國際標準的追隨者躍升為參與者。史立榮認為，遠程基站、“雙通道”技術將是中興新的機會。過去的通信技術是十年一代或五年一代，現(xiàn)在可能已經(jīng)是三年一代了；研發(fā)成本高，但同時對企業(yè)跟進更新的效率要求也高。
中興的終端主要采取的戰(zhàn)略是面向運營商的深度定制。中興從1999年開始做手機到2008年第1億臺手機下線，至2009年終端銷售已經(jīng)超過6000萬部，2010年預計也將過億。史立榮透露，未來三五年內，中興要實現(xiàn)終端收入占據(jù)總收入的50%，目前這個比例大概是25%-30%。
中興的另一項大投入在服務。“我從網(wǎng)絡建設這塊全管了，你就管放號收錢，機房值守，應急運維全管，這個趨勢也在興起。”史立榮說，運維托管已成為中興的海外主要收入來源之一。據(jù)財新《新世紀》記者了解，中興2009年運維托管銷售增長45%，執(zhí)行超過60個運維托管合同，覆蓋大約7萬站點。目前已經(jīng)設立了全球運維交付中心，在印度建設NNOC（國家級網(wǎng)絡運營中心）。
過去幾年中，中興的姿態(tài)穩(wěn)健而相對保守，仍以并不明顯的優(yōu)勢保持著3G中國市場第一的位置，但華為的海外市場占有率已經(jīng)將中興拋在了后面。據(jù)華為主動公開的年報，從2008年開始的海外收入已經(jīng)超過其全部收入的75%。中興通訊提供的數(shù)據(jù)則顯示，其海外收入大概占全部收入的50%。中興與華為之間的海外收入差距更在最近三四年明顯拉開。
去年11月，史立榮在香港GSMA大會上表示，中興已經(jīng)開始了向LTE（Long Term Evolution，介于3G和4G之間的過渡技術）的全面轉型，包括發(fā)展LTE的技術芯片、終端和解決方案等，并將在2011年以技術優(yōu)勢爭奪市場。
史立榮必須考慮的是，中興未來除了面對國際巨頭已有的先發(fā)優(yōu)勢，首先不得不面對與華為的高度產(chǎn)品和服務同質化——即便是上述“雙通道”換代技術，以及對終端及運維托管“大客戶”的爭奪，也是華為的強項。雙方持續(xù)的肉搏戰(zhàn)在所難免。
史立榮簡歷
生于1965年，清華大學學士，上海交大通信與電子工程碩士。1993年至1997年擔任深圳市中興新通訊設備有限公司副總經(jīng)理，后擔任中興通訊副總裁，分管公司市場營銷工作，2002年起主管公司全球市場。在他的領導下，中興通訊逐步成為國際知名的通訊設備制造企業(yè)。2010年3月30日，史立榮接替殷一民為中興通訊股份有限公司新任總裁。
