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曾鳴博士不是一個普通人，他是長江商學(xué)院的創(chuàng)始人之一。1999年開始研究互聯(lián)網(wǎng)，湊巧第一個研究案例就是阿里，這一年阿里剛剛成立。2003年曾鳴成為阿里的戰(zhàn)略顧問，2006年加入阿里，成為阿里在戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃上的核心智囊。

長江商學(xué)院是2002年底創(chuàng)辦的，第二年阿里就聘曾鳴做案例阿里的戰(zhàn)略顧問，在2003年，阿里是一家怎樣的公司？

當(dāng)時阿里巴巴是國內(nèi)最大的B2B企業(yè)，2002年剛剛實(shí)現(xiàn)盈利，那時馬云有一句名言：“2002年，阿里巴巴要贏利1元，2003年，要贏利1億人民幣，而2004年，每天利潤100萬。”，其實(shí)那時是互聯(lián)網(wǎng)寒冬，阿里巴巴也在轉(zhuǎn)型中掙扎。

但在2003年，剛剛在B2B業(yè)務(wù)中取得巨大成功的阿里巴巴，投資一個億做淘寶網(wǎng)，也就是從B2B業(yè)務(wù)要轉(zhuǎn)向做C2C平臺，而那一年因?yàn)榉堑?，電子商?wù)意外走紅，京東也是那一年起步，但依然沒有人說得清互聯(lián)網(wǎng)的未來是什么。

就在這個節(jié)點(diǎn)，馬云的阿里請曾鳴做戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)，而曾鳴也離開長江商學(xué)院去阿里做實(shí)業(yè)，對企業(yè)是遠(yuǎn)見，對個人是轉(zhuǎn)型，都是大手筆的姿態(tài)。

你不得不說，馬云不一般，曾鳴也不一般，這些人的判斷力，從一開始就格局不凡。

——秋葉大叔

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格局不一般的人寫商業(yè)，自然也不一樣，所以在《智能商業(yè)》一落筆，曾鳴就提出一個判斷，中國的企業(yè)面臨“三重浪潮”。

簡單說，你進(jìn)入任何一個行業(yè)，會同時面對三個模式：

1、傳統(tǒng)模式：過去經(jīng)營得很好，但已經(jīng)遇到巨大的麻煩

2、熱門模式：當(dāng)下經(jīng)營得很好，但不及時轉(zhuǎn)型就有麻煩

3、未來模式：現(xiàn)在看不出價值，但未來最有可能成贏家

那么作為企業(yè)，是先抓住2.0模式的利益還是3.0模式的機(jī)遇？這是一個難題。

有些人相信3.0模式，但當(dāng)下2.0模式的利益巨大，轉(zhuǎn)型投入未知是否劃算？有些人相信3.0模式，但沒有2.0模式的資源支撐，也難以持續(xù)。

曾鳴說了一句話：當(dāng)一個企業(yè)的大部分資源都投入到2.0模式時，其實(shí)很難再去吃3.0模式創(chuàng)業(yè)的苦。所以當(dāng)3.0模式的“浪”真正打來的時候，往往只有那批專心致志、苦苦探索3.0模式的人，才能夠快速地奔跑起來。

那么明明在2.0模式里有巨大回報的人，為什么還要選擇去做3.0模式呢？——曾鳴說在阿里的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，在“第三浪”發(fā)展的早期，你能看清楚的利益都不夠大。

怎樣理解這句話？

2007年阿里估值不到100億美元，年底香港上市，市值躥到200億美金，當(dāng)時阿里給所有員工一個選擇：可以把手上集團(tuán)股票30%轉(zhuǎn)成B2B上市公司股票，也可以留下來作為集團(tuán)股票等待未來增值，也就是未來的淘寶和支付寶為主的增值，結(jié)果絕大部分員工選擇了換上市公司的股票，沒有選擇淘寶的未來。

2012年發(fā)生了同樣的故事，阿里上市前最后一次融資，不到400億美金估值，也允許員工賣掉30%，基本上都賣掉了，大家都沒有想到7年后阿里市值可以超過5000億美金。

換句話說，如果你看不到你所在行業(yè)的3.0版機(jī)會，也不清楚過去1.0版的缺陷，又缺乏運(yùn)營2.0版的能力，你進(jìn)入今天的商業(yè)游戲，注定是炮灰。

曾鳴博士眼里的3.0版商業(yè)機(jī)會是什么呢？我理解他說的“聯(lián)互網(wǎng)”本質(zhì)是三點(diǎn)：

1、聯(lián)：萬物互聯(lián)的物聯(lián)網(wǎng)時代——這是Iot企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)，比如華為

2、互：人人在線的社交分享圈——這是IM企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)，比如騰訊

3、網(wǎng)：整合資源的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)——這是電商平臺的強(qiáng)項(xiàng)，比如阿里

華為在為未來的社會提供物聯(lián)網(wǎng)硬件，做基礎(chǔ)建設(shè)；騰訊在為未來的用戶提供社交互動，沉淀社交信任；阿里在為未來的企業(yè)整合供應(yīng)鏈，打通廠客對接。

我認(rèn)為未來這三家企業(yè)為代表的中國企業(yè)，會完成協(xié)同，在世界上形成自己的商業(yè)話語權(quán)。

作為一家公司，要在未來取得某個大的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力，就必須在這三點(diǎn)構(gòu)建核心競爭力，缺一不可。

比如優(yōu)步，是一家很強(qiáng)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，它在“聯(lián)”這一端是很強(qiáng)的，在“網(wǎng)”這一端也是很強(qiáng)的，但是在“互”這一塊因?yàn)椴皇歉哳l應(yīng)用顯得比較弱，一旦有競品逐步追趕上它的原有優(yōu)勢，消費(fèi)者的忠誠度并不高。

反過來說滴滴和優(yōu)步類似，但滴滴強(qiáng)化和微信的結(jié)盟，讓自己彌補(bǔ)了“互”這一端的短板，未來的發(fā)展空間反而更強(qiáng)大。

從這個角度看淘寶，淘寶其實(shí)是始終在三個維度發(fā)力，淘寶最大的長板是整合供應(yīng)鏈，淘寶現(xiàn)在的本質(zhì)是為全國的企業(yè)整合供應(yīng)鏈服務(wù)，比如在線支付（支付寶），物流管理（菜鳥網(wǎng)絡(luò)）、在線廣告設(shè)計（鹿班系統(tǒng)）、擔(dān)保交易、信用評價、在線客服、商品管理、門店管理，淘寶天貓打造了一個在線供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)體系。

淘寶的短板是社交分享，所以阿里一直想在這方面努力，從做“來往”到努力把“支付寶”社交化，這個野心始終都在。

騰訊的長板是社交分享，能留住億萬用戶，但短板是整合供應(yīng)商，打不通供應(yīng)鏈。騰訊面向個人的GTC服務(wù)（政府對個人），都很有辦法，因?yàn)檫@些服務(wù)不需要騰訊建設(shè)基礎(chǔ)架構(gòu)，只需要提供便利性設(shè)計。

但是整合供應(yīng)鏈需要大量的服務(wù)，這些服務(wù)配套不樣樣建設(shè)起來，就是沒有辦法把企業(yè)服務(wù)好。所以騰訊也通過并購整合自己的供應(yīng)鏈服務(wù)，一個短板一個短板去打，未來騰訊阿里還是會有一場王者之戰(zhàn)的。

比如螞蟻小貸，也是為供應(yīng)商提供信用資金周轉(zhuǎn)服務(wù)，但這個模式的創(chuàng)新在于，擺脫了銀行時代的抵押擔(dān)保模式，而是通過分析商家的歷史數(shù)據(jù)判斷出他們的經(jīng)營現(xiàn)狀和未來還貸潛力，更重要的是分析商業(yè)的經(jīng)營行為是否是可持續(xù)的經(jīng)營行為。

你是不是一個守信用肯努力的人，基于對你商業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)和企業(yè)運(yùn)營數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上的貸款額度，就是相當(dāng)靠譜的一個分析，而這個分析不需要借助人來判斷，通過計算機(jī)系統(tǒng)智能完成，這就大大提高了效率，讓金融服務(wù)可以幫助更多人。

哪個平臺為企業(yè)提供更多這樣的服務(wù)，就更容易留住企業(yè)，企業(yè)留住了，生意也就留住了。

作為平臺自然會思考如何提供更多更好這樣的服務(wù)，結(jié)論很簡單，讓機(jī)器智能挖掘數(shù)據(jù)，比人更可靠，更準(zhǔn)確，更快捷。

這個結(jié)論一旦成立，未來的互聯(lián)網(wǎng)平臺就會把用戶在互聯(lián)網(wǎng)上的數(shù)據(jù)看做是資產(chǎn)，要花費(fèi)大代價收購，企業(yè)在經(jīng)營上也會不斷采集用戶數(shù)據(jù)，用于改善自己未來的商業(yè)運(yùn)營，這就是大數(shù)據(jù)驅(qū)動商業(yè)背后的基本邏輯。

作為普通企業(yè)，很難采集數(shù)據(jù)，也沒有能力設(shè)計算法，那么機(jī)會在哪里？

在于設(shè)計好的產(chǎn)品，這個產(chǎn)品必須是深刻理解數(shù)據(jù)的價值，深刻應(yīng)用平臺開放的算法，從而形成“數(shù)據(jù)-算法-產(chǎn)品”三位一體化的設(shè)計，讓自己的產(chǎn)品主動擁抱具有算法和數(shù)據(jù)的平臺，才能產(chǎn)生最大的協(xié)同效應(yīng)。

要想讓自己的產(chǎn)品和平臺產(chǎn)生協(xié)同，我們就需要讓自己的用戶行為盡量全部在線化，讓他們的一切行為都可以被采集，被記錄，進(jìn)而我們才能結(jié)合機(jī)器智能分析出最優(yōu)的服務(wù)策略。

如果你的產(chǎn)品設(shè)計最終進(jìn)化到這個模式，才是曾鳴博士看見的3.0版未來。

從我們來講，我們做在線教育，搞線上付費(fèi)訓(xùn)練營，其實(shí)是傳統(tǒng)線下培訓(xùn)班的線上版，等于是把傳統(tǒng)行業(yè)的1.0模式先搬上了互聯(lián)網(wǎng)，又因?yàn)槲覀兗由狭诵旅襟w運(yùn)營，加上了個人品牌網(wǎng)紅運(yùn)營，就成為別人眼里的模仿，其實(shí)還是2.0模式，因?yàn)槲覀兊挠脩粜袨閿?shù)據(jù)，我們根本無法做到在線連續(xù)化采集，更談不上智能決策利用，坦率說在數(shù)據(jù)利用上，我們這些團(tuán)隊(duì)連傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營決策分析水平都沒有達(dá)到。

雖然我們很多人自我感覺良好，這并不是因?yàn)槲覀冞\(yùn)營水平高，而是因?yàn)槲覀冏鲈诰€教育湊巧結(jié)合了“三重浪潮”。

我們做在線付費(fèi)訓(xùn)練營，比如寫作訓(xùn)練營，時間訓(xùn)練營，是三重模式的疊加。

我們的教學(xué)模式其實(shí)是1.0版，請名師，刷流量，滾動開班；

我們的運(yùn)營模式可以算2.0版，新媒體，搞直播，網(wǎng)絡(luò)社群；

我們的數(shù)據(jù)模式可以算0.0版，我們基本上都是手工，所以我們選擇和釘釘合作，是希望能夠沉淀一些用戶數(shù)據(jù)，但顯然目前微信生態(tài)和釘釘生態(tài)的隔離，讓我們很多努力變得艱難。

但我想我們必須把自己的產(chǎn)品放到擁有大數(shù)據(jù)智能推薦能力的平臺上，最終我們會找到利用好數(shù)據(jù)智能推薦的平臺，讓自己的產(chǎn)品具有更大的推薦概率，而我們也應(yīng)該研究平臺的算法規(guī)則，做好服務(wù)，做好產(chǎn)品，最終靠持續(xù)運(yùn)營能力積累好的數(shù)據(jù)表現(xiàn)，最終贏得商業(yè)競爭。

未來的商業(yè)對小公司，其實(shí)就是兩個問題。

【1】如何選對你的合作平臺？

【2】如何持續(xù)運(yùn)營積累有助于被平臺智能推薦的數(shù)據(jù)？

其實(shí)做新媒體也是這樣的，只有我們看準(zhǔn)賽道，持續(xù)產(chǎn)出有質(zhì)量的內(nèi)容，平臺會采集到你的運(yùn)營行為，你的內(nèi)容質(zhì)量，你的口碑評價，那么好的內(nèi)容在未來還是可以反復(fù)被推薦的，你作為好的內(nèi)容產(chǎn)出方，也會被平臺更多推薦給需要的人。

就好比我的微博@秋葉，已經(jīng)更新10年了，我的很多運(yùn)營數(shù)據(jù)都被微博記錄了，哪怕我刪除了微博。所以微博知道我是否在用心經(jīng)營微博，是否是我本人在互動（通過分析我互動的時間和模式可以知道），進(jìn)而決定要不要推薦我讓更多人關(guān)注。

坦率說在微博強(qiáng)化智能推薦之前，我的微博停滯在不到50萬有兩三年了，但是今年微博明顯加強(qiáng)了對我的個人賬戶扶持，我現(xiàn)在微博粉絲已經(jīng)75萬了，我希望年底達(dá)到100萬，我覺得這個夢想還是有可能實(shí)現(xiàn)的。

在大數(shù)據(jù)時代，機(jī)器無時無刻不在審核你的努力，你的經(jīng)營，你如果懈怠了，如果內(nèi)部管理出現(xiàn)問題了，數(shù)據(jù)會發(fā)現(xiàn)蛛絲馬跡，盡管你自己覺得沒有人知道這一切。

這種想法就是錯誤的，機(jī)器在監(jiān)控著整個世界，我們?nèi)绻慌?，機(jī)器智能將不再推薦我們，我們就失去贏得商業(yè)競爭的機(jī)會。

在機(jī)器面前，我們很難偷懶了，每個人都需要靠勤奮和穩(wěn)定的產(chǎn)出贏得生存。

雖然這樣看起來未來似乎很可怕，一切被機(jī)器控制，但從另外一點(diǎn)對絕大部分人而言，我們開始擁有越來越公平的商業(yè)環(huán)境，這也是一件好事。

從另外一個角度，借助機(jī)器算法推薦，借助個人持續(xù)運(yùn)營能力，對于優(yōu)秀的經(jīng)營者，也不見得是多難的挑戰(zhàn)。在歷史商業(yè)故事里面，這樣的人層出不窮。如果我們中小企業(yè)，要在平臺上更好的生存，我們就得理解平臺希望構(gòu)建的下一個大商業(yè)模式是什么？

曾鳴博士認(rèn)為如果在“聯(lián)、互、網(wǎng)”協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生后，我們應(yīng)該走向C2B模式。這個C2B也不是什么新鮮模式，我1999年讀研究生，導(dǎo)師讓我研究的課題就是“大規(guī)模定制”，當(dāng)時能買到的資料很少，我翻完了所有的論文，結(jié)論是這個概念太超前了，我們只能做到“按需求規(guī)模定制”，也就是你的需求規(guī)模大，我就定制，否則我就放棄這個市場。

曾鳴博士也認(rèn)為過去的大規(guī)模定制存在個性化和規(guī)?；拿?，他提出的阿里解決之道是平臺分析數(shù)據(jù)，和生廠商緊密結(jié)合，提出消費(fèi)者分析結(jié)果，指導(dǎo)企業(yè)做研發(fā)。這就是不是簡單的C2B，而是C2P2B2C。

也就是消費(fèi)者(Consumer)不知不覺中把數(shù)據(jù)提供給了平臺（P latform），然后由平臺提供給企業(yè)（Business），然后企業(yè)再通過平臺上架，平臺直接把產(chǎn)品推薦給消費(fèi)者，完成最高的生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化。

這個過程顯然不會太容易，需要大量的數(shù)據(jù)迭代和研發(fā)試錯，但是如果一旦企業(yè)具有響應(yīng)平臺的快速設(shè)計能力，而且和平臺的運(yùn)營方建立協(xié)同供應(yīng)鏈管理能力，那么作為一家企業(yè)，快速做大并不是夢想。

在智能商業(yè)時代，客戶驅(qū)動并不是說哪個大客戶發(fā)起巨大的采購，雖然在很多行業(yè)，這種模式依然成立。客戶驅(qū)動是平臺通過大數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)潛在的消費(fèi)需求，提出設(shè)計邀約，并請相關(guān)企業(yè)設(shè)計研發(fā)并協(xié)助完成銷售。

在這種“客戶驅(qū)動”模式下，說服優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈企業(yè)，優(yōu)質(zhì)設(shè)計企業(yè)優(yōu)先加入己方平臺的生態(tài)鏈，一起對抗其它不合作平臺，似乎成為平臺之間的新圈地運(yùn)動。如果平臺不斷整合優(yōu)質(zhì)企業(yè)加入自己的大供應(yīng)鏈，這就變成了所謂的S2b2c模式。

比方擁有創(chuàng)意和研發(fā)能力的人，可以借助平臺賦能（提供數(shù)據(jù)和用戶全過程的跟蹤能力），借助平臺整合無數(shù)小供應(yīng)商形成生產(chǎn)能力，完成交付，我個人認(rèn)為這就是一種S2b2c模式。因?yàn)橹袊圃焓俏ㄒ痪哂腥奉惖闹圃旃?yīng)鏈，在邏輯上沒有什么是中國人不能制造的。

曾鳴博士認(rèn)為教育行業(yè)非常適合S2b2c模式，比如如何成為一個賦能大家的S呢，其實(shí)很簡單，就是你能為足夠多的優(yōu)質(zhì)小教育企業(yè)提供一系列標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，整合足夠多小企業(yè)，你就能做資源集中采購，優(yōu)化成本，然后S也推薦自己信任的小b產(chǎn)品給更多的用戶，但你必須提出共同的品控最低標(biāo)準(zhǔn)，在這個基礎(chǔ)上，我們必須嘗試一起做網(wǎng)絡(luò)協(xié)同，做數(shù)據(jù)智能和SaaS工具。

比如我們已經(jīng)連續(xù)辦了8期的IP營，過去的模式其實(shí)是大家一起跟著我們學(xué)習(xí)所謂先進(jìn)打法的模式，但是在2020年，我決心完成對這個模式的升級。

我希望大家來IP營，不是因?yàn)槟芨覍W(xué)習(xí)，而是愿意采購我提供的服務(wù)。我希望把我從一個老師，行業(yè)帶頭人的角度，變成一個為大家提供共性服務(wù)的人。

比如明年的IP營，我想推出一些很簡單，但是很有價值的服務(wù)：

【1】快遞服務(wù)，我現(xiàn)在已經(jīng)得到了幾乎是全國最低的快遞服務(wù)，而且已經(jīng)用了半年，確認(rèn)沒有問題。

如果你過去一單快遞是6元錢成本，在我這里，一單快遞還可以替你節(jié)約3元錢。這個服務(wù)的價值，對很多人是很容易算的。

【2】平臺對接服務(wù)，我現(xiàn)在已經(jīng)和網(wǎng)易系、阿里系、騰訊系、頭條系、京東系、百度系的知識付費(fèi)平臺建立了全面合作，而且都能入駐。

我可以把大家做產(chǎn)品分發(fā)，或者我介紹這些資源給大家自己去對接。我自己維護(hù)這些關(guān)系，每年投入都在100萬以上，如果一個小教育產(chǎn)品老師自己去維護(hù)，成本太高，通過我提供的服務(wù)，我覺得這是一個很好的方式。

就說這兩點(diǎn)，如果我能做到，我就是一個小S，需要大量的小b一起服務(wù)更多C端用戶，如果我們還能把這些C端用戶形成網(wǎng)絡(luò)協(xié)同效應(yīng)，那就是不得了。

說到這里，如果你對IP營很感興趣，歡迎加我們IP營運(yùn)營官七七微信：yangmikj001，具體咨詢了解詳情。

當(dāng)然還有一種可能，平臺開放數(shù)據(jù)給所有的企業(yè)，看哪家企業(yè)能真正設(shè)計出滿足客戶需要的產(chǎn)品，就支持哪一家企業(yè)的產(chǎn)品。

但這依然要求企業(yè)具有良好的大數(shù)據(jù)運(yùn)用能力，快速的設(shè)計能力，還有一定規(guī)模的供應(yīng)鏈生產(chǎn)品控能力，這顯然是做到了2.0模式的企業(yè)中的佼佼者，才能拿到的甜美果實(shí)。

傳統(tǒng)的1.0模式是比拼流量轉(zhuǎn)化能力，今天的2.0模式已經(jīng)開始比拼產(chǎn)品和持續(xù)服務(wù)能力，未來的3.0模式還得比拼借助平臺大數(shù)據(jù)和平臺的協(xié)同作戰(zhàn)能力。

當(dāng)然這種模式發(fā)展起來，對傳統(tǒng)的組織模式和管理模式挑戰(zhàn)也是巨大的，曾鳴博士特意說了阿里是如何形成數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的歷史故事，也特意說了阿里拆分業(yè)務(wù)部門試錯的故事，都特別有意思，這個值得今天所有的企業(yè)思考一下。

對于小企業(yè)，選擇路徑是從一個點(diǎn)切入，然后把業(yè)務(wù)串成一條線，最后形成產(chǎn)品矩陣得到一個面，最后加入一個大生態(tài)體，就完成了從創(chuàng)品牌到做供應(yīng)鏈到加入生態(tài)鏈的進(jìn)化路徑。

其實(shí)秋葉PPT也是從一門爆款課《和秋葉一起學(xué)PPT》切入在線教育，然后形成“課程研發(fā)——課程推廣——售后服務(wù)”的業(yè)務(wù)線，再慢慢形成一系列課程矩陣的面，進(jìn)而從出版，培訓(xùn)，教育形成一個更深度的面，現(xiàn)在正在努力加入大平臺，成為大平臺上的頭部玩家，如果這個跨越能成立，我又解決內(nèi)部人才培養(yǎng)和標(biāo)準(zhǔn)化管理問題，我也就是成為生態(tài)共同體的一部分，算是創(chuàng)業(yè)到了一個我能抵達(dá)的高度。

對于要跨越到3.0模式的企業(yè)，曾鳴博士也提出了兩個對領(lǐng)導(dǎo)者的建議：

1、領(lǐng)導(dǎo)者的目的不是管理，而是支持；

2、團(tuán)隊(duì)成員的驅(qū)動力不是勞動報酬，而是成就感和社會價值；

這就要求領(lǐng)導(dǎo)者成為一個賦能者，讓團(tuán)隊(duì)擁有更大的自主權(quán)和決策權(quán)，但賦能者除了對管理形成巨大的挑戰(zhàn)之外，我們也始終要面對人性的挑戰(zhàn)。

我認(rèn)為追求成就感和社會價值的團(tuán)隊(duì)成員最終會期待得到更好的勞動報酬，如果一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者缺乏好的現(xiàn)金流，能夠提供好的薪酬回報，恐怕這種賦能也很難實(shí)現(xiàn)。所以我并不認(rèn)同曾鳴博士舉例說小米員工為了做出好的產(chǎn)品，心甘情愿接受“996”工作模式，這是對個別人的要求，而不是全部員工的預(yù)期。

當(dāng)組織規(guī)模變大，只能是普通人接受管理，精英人賦能可能。而且這種賦能前提一定是有一個向心力極強(qiáng)的企業(yè)文化，否則賦能到最后就是“忠誠與背叛”的游戲。

打造向心力強(qiáng)的企業(yè)文化，找到能“自激勵”的人，花費(fèi)足夠多的時間去找對人，比改變一個人更重要。

這是曾鳴博士的用人建議，我要好好思考一下，招人留人可以說是一個初具規(guī)模企業(yè)發(fā)展的瓶頸，是最大的挑戰(zhàn)。

當(dāng)然曾鳴博士沒有忘記對網(wǎng)紅的觀察，其實(shí)我只看到一個詞，“勤奮”，網(wǎng)紅都超級勤奮和粉絲互動，才能保持自己的影響力——這真的需要人超級自律，我也不想做網(wǎng)紅啊。

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