作為科研生產(chǎn)一體型企業(yè)，南京機電聚焦發(fā)展戰(zhàn)略，對標(biāo)國內(nèi)外先進企業(yè)，根據(jù)航空產(chǎn)品多品種小批量的特點，提出了建立集成供應(yīng)鏈管理模式，研究集成供應(yīng)鏈下的零部件制造工廠轉(zhuǎn)型成果，為航空制造企業(yè)轉(zhuǎn)型提供借鑒。
一、頂層設(shè)計，系統(tǒng)規(guī)劃，明確生產(chǎn)制造模式頂層業(yè)務(wù)戰(zhàn)略
南京機電圍繞制造工廠的核心制造能力提升開展了專項的群策群力研討，經(jīng)過頂層設(shè)計、系統(tǒng)策劃，逐步確立了制造工廠生產(chǎn)制造模式轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，即內(nèi)部構(gòu)建精益生產(chǎn)體系+外部規(guī)范供應(yīng)鏈管理。
引入ABC分類法，識別關(guān)鍵核心零件，制定科學(xué)合理零件策略。南京機電從生產(chǎn)周期、加工難度、占用成本、產(chǎn)出率、是否是關(guān)鍵重要件、補充頻率等維度確立了ABC分類的基本原則。通過ABC分類法的引入，南京機電識別出了關(guān)鍵核心零件，為精益生產(chǎn)單元建設(shè)、提升核心制造能力、構(gòu)建內(nèi)部精益生產(chǎn)體系奠定基礎(chǔ)；通過對零件進行梳理，減小整體零件管理幅度，釋放生產(chǎn)力，優(yōu)化庫存管理；針對非關(guān)鍵核心零件，培養(yǎng)戰(zhàn)略供應(yīng)商。
建立樣板單元，試點先行，分步實施，踐行零件生產(chǎn)策略?；趯α慵姆诸惙纸M工作和針對各類產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)量的分析，依據(jù)柔性精益生產(chǎn)的理念，南京機電通過選取關(guān)鍵核心零件，設(shè)計樣板精益生產(chǎn)單元，提高自主生產(chǎn)的典型零件的生產(chǎn)效率和質(zhì)量一致性，在2013年建立起了葉輪精益生產(chǎn)單元。截至目前，南京機電所有加工車間的葉輪零件都已安排到葉輪專業(yè)生產(chǎn)線里加工，葉輪類零件工藝也已基本完成了工藝標(biāo)準(zhǔn)化工作。
葉輪單元雖然單元內(nèi)受熱處理和計量等問題所困，流動性受到一定限制，但通過單元內(nèi)流動，減少工序間周轉(zhuǎn)時間和檢驗等待時間，實現(xiàn)了生產(chǎn)周期的大幅降低。單元幾年來的運行已取得了明顯的效果：葉輪類產(chǎn)品生產(chǎn)周期縮短了80%，在制品庫存降低了60%，人員減少了15%，按時交付率提升90%。
二、科學(xué)策劃，全面轉(zhuǎn)型，搭建“若干單元+四個中心”工廠生產(chǎn)運營模式
在ABC零件分類和成組技術(shù)的基礎(chǔ)上，南京機電依據(jù)生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，制定了精益生產(chǎn)單元的總體規(guī)劃，規(guī)劃了17條精益生單元+1條功能生產(chǎn)線，并搭建了“精益單元+四個支撐中心”的工廠生產(chǎn)運營模式。
隨著多個精益單元的逐步建立，南京機電迫切需要建立一套基于多個精益單元的新的工廠生產(chǎn)運營模式，因此，南京機電引入智能制造的一些先進理念，提出了搭建“若干單元+四個中心”工廠生產(chǎn)運營模式的思路。從制造工廠層面搭建“一個單元、四個中心”生產(chǎn)體系架構(gòu)，圍繞若干精益單元，建立四個中心：“計劃管控中心” 是生產(chǎn)體系的大腦，基于能力的計劃排產(chǎn)，各層級計劃自動生成、推送，根據(jù)計劃的變更計劃再建；“物流中心”是信息流與物流的交匯區(qū)完成物流的全流程管理、庫位信息實時采集、安全庫存管理，基于計劃自動生成配送清單，供應(yīng)商管理對單價和最小訂購量進行管理，價格、供貨周期等，控制成本；“設(shè)備保障中心”基于當(dāng)前和歷史的設(shè)備維護管理，如預(yù)防維護、改善維修、維修預(yù)防、生產(chǎn)維護等；“異常處理中心”支撐生產(chǎn)問題快速解決，分層例會、現(xiàn)場組等，異常問題的實時推送、進度跟蹤，問題數(shù)據(jù)分析，通過數(shù)據(jù)積累，風(fēng)險信息自動預(yù)警提示。
三、梳理流程，持續(xù)改善，構(gòu)建基于單元的運行管理體系
為規(guī)范精益單元的日常運行以及單元的可持續(xù)發(fā)展，南京機電在頂層的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及工廠層面的運營模式框架下，構(gòu)建了基于精益單元的運行與管理體系，主要包括單元的運行與管理流程及單元的成熟度評價標(biāo)準(zhǔn)。
通過引入AOS流程梳理理念，首先對單元的運行場景進行了詳細的描述，在場景圖的基礎(chǔ)上，梳理建立了基于單元的運行與管理流程，包括單元生產(chǎn)排產(chǎn)、人員技能培養(yǎng)、物料配送等15條流程。同時，編制了全部15條流程的程序文件。目前，在已建立的各個單元都取得了較好的應(yīng)用效果。
為評價精益單元達到什么樣的成熟度，為單元持續(xù)改善提供依據(jù)，南京機電借鑒國內(nèi)外先進企業(yè)類似成熟度評估的管理經(jīng)驗，制定了基于單元成熟度評估的一整套評價標(biāo)準(zhǔn)。從評估結(jié)果可以看出，葉輪精益單元在每個階段的低得分項及它的薄弱環(huán)節(jié)，這也正是需要改善的環(huán)節(jié)。因此通過對精益單元進行成熟度評估，不僅能及時掌握單元當(dāng)前的狀態(tài)，還為單元的持續(xù)改善提供了依據(jù)。
四、對標(biāo)先進，系統(tǒng)轉(zhuǎn)型，創(chuàng)新工廠組織架構(gòu)及組織發(fā)展方式
創(chuàng)新工廠組織架構(gòu)，實現(xiàn)組織管理扁平化。為保證零件制造工廠的有效運行，南京機電對原有的組織架構(gòu)進行創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，持續(xù)推進職能下沉，實現(xiàn)組織管理扁平化，將各相應(yīng)部門職能下沉到工廠，增設(shè)八大業(yè)務(wù)經(jīng)理。各業(yè)務(wù)經(jīng)理分別由各職能部門業(yè)務(wù)骨干擔(dān)任，即每個業(yè)務(wù)經(jīng)理都有兩條匯報對象，一條是原職能部門的上級，一條是業(yè)務(wù)線的上級。簡言之，企業(yè)的組織架構(gòu)是一種決策權(quán)的劃分體系以及各部門的分工協(xié)作體系。它需根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)，把企業(yè)管理要素配置在一定的方位上，確定其活動條件和活動范圍，形成相對穩(wěn)定的管理體系，明確職責(zé)，抑制推諉，消除內(nèi)耗。
對標(biāo)先進，創(chuàng)新工廠組織發(fā)展方式。創(chuàng)新組織發(fā)展主要從領(lǐng)導(dǎo)和員工兩個層面進行設(shè)計，通過詳細的領(lǐng)導(dǎo)角色和責(zé)任定義、績效管理以及支持架構(gòu)，把組織的目標(biāo)與各管理層的職責(zé)與管理工具方法結(jié)合起來，落實到管理者每天的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)中去，以實現(xiàn)組織持續(xù)卓越的績效目標(biāo)。同時為了對員工的行為進行激勵、引導(dǎo)，南京機電建立了員工行為激勵辦法及激勵行為案例。
為強化行為激勵的效果，南京機電對各種行為事件進行分類分級的月度評審，并結(jié)合年度MRR評審，將年度行為激勵的表現(xiàn)和勞務(wù)外聘員工轉(zhuǎn)正、職稱技能晉升、年終獎分配等掛鉤，極大地調(diào)動了各類員工的積極性。
五、指標(biāo)牽引，績效激勵，提升工廠整體運營效率
為牽引工廠整體運營，拉動整體績效指標(biāo)的提升，實現(xiàn)卓越運營，最終滿足客戶的期望，南京機電梳理建立了較傳統(tǒng)的指標(biāo)體系更全面、邏輯層次更清晰的工廠到業(yè)務(wù)部門到生產(chǎn)單元的三級指標(biāo)體系。
完善績效管理方式，提升工廠整體運營效率。南京機電建立了基于5大績效指標(biāo)和12類行為（增長和關(guān)注客戶、領(lǐng)導(dǎo)力影響、注重結(jié)果、人才成長、鼓勵變化、培養(yǎng)團隊精神和融合多樣化、全球化思維、基于智慧的冒險、自我意識與善于學(xué)習(xí)、有效的溝通、全面的思考、技術(shù)卓越和功能出色）的績效評估體系，不但對取得的業(yè)績進行評估，而且對取得業(yè)績的方式也進行評估，即績效=行為+結(jié)果（兩個維度），并根據(jù)績效區(qū)別與工資和業(yè)績掛鉤，鼓勵和獎勵表現(xiàn)突出，對工廠做出貢獻的員工。
