藝龍創(chuàng)立于1999年，今年是第20個年頭。從上個世紀活下來的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司不多，縱觀藝龍近20年發(fā)展歷程，外資控股，創(chuàng)始人出局，多番篩選職業(yè)經(jīng)理人并一度找到真命天子，外資退出，私有化退市，合并同程再上市，幾乎所有的商戰(zhàn)劇情都上演了一遍。
在藝龍與攜程纏斗的近20年中，崔廣福對藝龍的影響甚至超過藝龍創(chuàng)始人唐越。他和去哪兒創(chuàng)始人莊辰超，分別下重注于酒店預(yù)訂和機票預(yù)訂，逼得已經(jīng)退隱江湖的梁建章再次回歸。結(jié)局卻是兩人不愿面對的，在資本面前，先后出局。
藝龍2004年即在納斯達克上市，后在攜程主導(dǎo)下私有化退市，再與同程合并，同程藝龍（00780.HK）于2018年11月26日登陸港交所。近20年來，藝龍堪稱互聯(lián)網(wǎng)公司活化石，是一個極具參考價值的研究樣本。
來源:新財富(ID:newfortune)
作者:鮑有斌
01
黃金年代1999年
跨世紀的1999年，也是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者夢幻般的一年，杭州有阿里巴巴18羅漢；深圳有馬化騰創(chuàng)立騰訊，做的通信網(wǎng)絡(luò)工具初具雛形；李彥宏年底在妻子馬東敏鼓動下，放下手里的澆花壺和鋤頭，結(jié)束小富即安的日子，從美國硅谷辭職回北京創(chuàng)業(yè)。阿里巴巴（BABA.NYSE）、騰訊控股（00700.HK）和百度（BIDU.NSDQ）三家最大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，也完全改變了中國人此后20年的生活方式。
上演愛恨情仇20年的藝龍旅行網(wǎng)（LONG.NSDQ）和攜程旅行網(wǎng)（CTRP.NSDQ）也誕生在這一年。
1971年出生，曾就讀于南京大學(xué)商學(xué)院的唐越，1991年大學(xué)沒有畢業(yè)就前往美國，學(xué)習(xí)金融和政治學(xué)。畢業(yè)后，唐越曾先后在美林和高盛工作，1999年5月，唐越拿到100萬美元創(chuàng)業(yè)資金，離開投行業(yè)，創(chuàng)立藝龍旅行網(wǎng)。
剛開始，藝龍定位于城市生活服務(wù)；次年4月，藝龍并購百德勤及其電子商務(wù)網(wǎng)站。百德勤提供酒店預(yù)訂、團隊旅行和會議安排，旗下有一個在線酒店預(yù)訂網(wǎng)站。時任藝龍網(wǎng)高級行政總監(jiān)的鄭富亞，被任命管理百德勤酒店預(yù)訂業(yè)務(wù)。剛開始，酒店預(yù)訂僅僅作為藝龍網(wǎng)一個部門業(yè)務(wù)存在。和很多創(chuàng)業(yè)公司高管做事風(fēng)格類似，藝龍酒店預(yù)訂業(yè)務(wù)的中層經(jīng)理經(jīng)常在郵箱里發(fā)現(xiàn)鄭富亞凌晨一兩點鐘發(fā)送的工作郵件。
唐越從開始沒找到聚焦點，只是邊干邊看，收購百德勤，也就意味著有現(xiàn)金流，再融資以及上市不至于太難看，畢竟在2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，融資變得困難。2001年5月，藝龍發(fā)現(xiàn)酒店業(yè)務(wù)前景很好，決定聚焦在線酒店預(yù)訂服務(wù)。“真正值得關(guān)注的是收購百德勤，沒有那個收購，公司也就完蛋了?！碧圃胶髞砜偨Y(jié)。
唐越創(chuàng)辦藝龍的同時，梁建章、季琦等在籌辦攜程。季琦在《我的創(chuàng)業(yè)非傳奇》這本書中回憶起合伙創(chuàng)業(yè)的情形。1999年春天，三個上海交通大學(xué)校友在徐家匯鷺鷺酒家坐定：他們是甲骨文中國區(qū)咨詢總監(jiān)梁建章、上海協(xié)成高科技公司CEO季琦、德意志亞太區(qū)董事兼中國資本主管沈南鵬，三個人等另一個校友，上海旅行社總經(jīng)理兼新亞酒店管理公司副總經(jīng)理范敏。他們均是理工科出身，很快談好在一起搞點事情。梁建章和季琦各自出20萬，占30%股權(quán)，沈南鵬出60萬，占40%股權(quán)，出資額和股權(quán)比例有點差異。由季琦擔(dān)任第一任CEO，他也是創(chuàng)業(yè)期間全職在干，公司就設(shè)在季琦的“協(xié)成”公司內(nèi)，也和攜程諧音。最后，經(jīng)季琦多次相勸，最后說服范敏加入攜程，這就是攜程“創(chuàng)業(yè)四君子”。
彼時，三大新聞門戶網(wǎng)站新浪（SINA.NSDQ）、網(wǎng)易（NTES.NSDQ）、搜狐（SOHU.NSDQ）趕在窗口關(guān)閉前，先后登陸納斯達克。中概網(wǎng)絡(luò)股下個上市窗口期開放，已經(jīng)到了2003年下半年，也就是以攜程領(lǐng)銜，盛大（SNDA.NSDQ）、藝龍、前程無憂（JOBS.NSDQ）以及一批依靠短信增值業(yè)務(wù)的公司，如空中網(wǎng)（KONG.NSDQ）、華友世紀（HRAY.NSDQ）、掌上靈通（LTON.NSDQ）等先后奔赴納斯達克之時。
“BATX”一度也成為中國市值最大的互聯(lián)網(wǎng)公司。至今日，BAT格局穩(wěn)定，攜程在二線互聯(lián)網(wǎng)公司美團點評（03690.HK）、小米集團（01810.HK）、京東（JD.NSDQ）、網(wǎng)易等中間也是重要一員，而藝龍則兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，在商戰(zhàn)中歷經(jīng)周折。
1999年，雖然堪稱互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者的黃金年代，卻只有極少數(shù)當(dāng)年起步者笑到了20年后。
02
資本高手“引狼入室”
2003年，“非典”引發(fā)了社會公眾衛(wèi)生事件，在中國電子商務(wù)歷史上，這卻是一個充滿希望的年頭?；ヂ?lián)網(wǎng)泡沫在2000年破滅后，逐漸恢復(fù)生機。2003年5月，淘寶網(wǎng)創(chuàng)立；當(dāng)年10月，支付寶推出。而對于藝龍和攜程來說，此時已經(jīng)在電子商務(wù)領(lǐng)域耕耘超過4個年頭，攜程在2003年實現(xiàn)規(guī)模盈利，達到5381萬元，當(dāng)年收入為1.73億元，利潤率高達30%以上。
藝龍2003年和2004年發(fā)展快速，尤其是2004年，收入增長65%，這是藝龍歷史上最好的年度增速，收入1.23億元，虧損不足2000萬元，符合一個要和市場老大攜程競爭到底的定位。同年，攜程收入增長也達到94%，這也是它之后所有年份都未曾達到的增速。攜程當(dāng)年利潤則增加147%，達到1.33億元。2003年底和2004年，攜程和藝龍前后分別在納斯達克上市，也就水到渠成。
當(dāng)在線旅游電子商務(wù)已經(jīng)找到賺錢模式時，馬云還在為剛創(chuàng)立的淘寶網(wǎng)如何從已經(jīng)在市場上絕對領(lǐng)先的eBay易趣網(wǎng)手中搶奪市場而發(fā)愁。梁建章當(dāng)然更不會想到，十幾年后，攜程居然會和阿里巴巴旗下的飛豬在OTA市場短兵相接。
唐越更熟悉資本市場，藝龍曾經(jīng)以6800萬美元賣給美國mail.com。從域名就知道，這是一家郵件服務(wù)提供商，所以有一段時間，隨著藝龍的推廣，很多網(wǎng)民都注冊了藝龍郵箱。后來新經(jīng)濟泡沫破滅，唐越又用300美元贖身。一進一出，財務(wù)效果顯著，但是業(yè)務(wù)卻被折騰，藝龍輸在起跑線上。
2003年12月，攜程在納斯達克上市；時隔不到一年，即2004年10月，藝龍也登陸納斯達克，股票代碼為“LONG”，這是取自原藝龍域名“elong”后半部分；另外，英文“l(fā)ong”也有長久之意，希望公司長青，有一語雙關(guān)之效。
藝龍上市前三年的收入分別為2784萬元、5575萬元和7439萬元；并以旅游業(yè)務(wù)收入為主，期內(nèi)相關(guān)收入分別為1873萬、4840萬和6623萬元，占總收入的比例為67%、87%和89%，已經(jīng)接近九成（圖1）。2003年，藝龍還實現(xiàn)盈利162萬元，而這也是藝龍在2001-2008之間，唯一實現(xiàn)盈利的年度。
圖1：藝龍2001-2006年收入
資料來源：新財富根據(jù)年報整理
2001年至2003年前9個月，攜程同期收入為4398萬元、10005萬元17315萬元，與藝龍收入已經(jīng)逐漸拉開。且在2002年和2003前三季度，攜程已經(jīng)實現(xiàn)規(guī)模盈利，利潤分別為1419萬元和5381萬元（圖2）。
圖2：攜程2001-2006年收入
資料來源：新財富根據(jù)年報整理
在收入結(jié)構(gòu)上，二者均包含住宿預(yù)訂、交通預(yù)訂、打包旅游產(chǎn)品，且以住宿預(yù)訂為主。2001-2003年，藝龍住宿預(yù)訂收入分別為1404萬元、4000萬元和6025萬元，占總收入的比例逐漸提高，分別為50%、72%和81%。同期，攜程住宿預(yù)訂收入占總收入的比例分別為93.5%、92.8%和85.8%，盡管占比很高，但是住宿預(yù)訂比重逐漸下滑，顯示，攜程逐漸由酒店預(yù)訂發(fā)展稱酒店和交通預(yù)訂并行發(fā)展，并兼顧商旅和度假旅游，提供一站式服務(wù)。
藝龍上市時間比原定計劃有所推遲，在攜程已經(jīng)上市的情況下，作為市場老二，且業(yè)務(wù)與攜程完全同質(zhì)化，其估值無疑會打折。精通資本市場的唐越，于是引進了Inter Active Corp（IAC，也是Expedia母公司），擴充酒店品類，希望可以突出重點。但資本市場就是這樣，在最困難時尋求援助，付出的代價最高。IAC由此持有藝龍的高投票權(quán)股票，唐越讓出了公司控制權(quán)。
藝龍上市后，唐越為首的創(chuàng)始團隊股權(quán)被大大稀釋，其中唐越持股9.5%，另一主要創(chuàng)始人Richard Chen持股為1.2%，兩人的投票權(quán)則僅為12%和1.5%。藝龍大股東IAC，持股比例為49.9%，投票權(quán)達到58.9%。
實際上，創(chuàng)始團隊持有10%左右股權(quán)，在互聯(lián)網(wǎng)公司中并非不能掌控公司。以美團點評為例，創(chuàng)始人王興在公司上市后，持股也在10%左右；但王興持有A類普通股，1股投票權(quán)為10票，其他機構(gòu)股東持有B類普通股，1股僅有1票投票權(quán)。所以美團上市后，王興投票權(quán)達47%以上。加上美團另外兩個創(chuàng)始成員王慧文和穆榮均，三人總股權(quán)比例雖只有13.4%，但是總投票權(quán)卻高達60%；而騰訊雖是大股東，但是投票權(quán)僅有9%左右，王興成為公司實際控制人。
反觀攜程，上市后“創(chuàng)業(yè)四君子”持股比例達到36.46%。此外，王勝利作為攜程另一個重要成員，上市后持股比例為2.75%，還超過創(chuàng)始人之一范敏2.02%。正是王勝利將一個創(chuàng)業(yè)公司百德勤賣給藝龍，又將另一個創(chuàng)業(yè)公司北京現(xiàn)代運通以部分現(xiàn)金和部分置換股票賣給攜程，并出任攜程副總裁。
藝龍上市整整14年后，即2018年9月，唐越擔(dān)任董事長兼CEO的金融科技公司小贏科技（XYF.NYSE）在紐交所上市，唐越不僅持有股權(quán)達到33.15%，為第一大股東，且是唯一持有B類股票股東，數(shù)量為9760萬股，1票投票權(quán)相當(dāng)于20票，再加上380萬股A類股票，最終創(chuàng)始人唐越在小贏科技完成IPO后，投票權(quán)高達90.53%。如此，小贏科技控制權(quán)完全在唐越手中，作為著名投資人和連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，唐越自然不會讓無法掌控公司的這一幕重演。
03
梁建章榮退，唐越“傷”退
沈南鵬和季琦很早就退出攜程，并各自找到新方向。季琦后來以“四個聰明人、四個內(nèi)心驕傲的男人聚在一起做一份事業(yè)，摩擦碰撞總是可以想見的”來概括各自的退出。
2002年，季琦就從攜程抽身而出，創(chuàng)辦如家酒店，身份也由攜程總裁變?yōu)槿缂揖频赀B鎖CEO。2006年10月，如家（HMIN.NSDQ）在納斯達克上市。2005年，季琦再創(chuàng)辦漢庭酒店，出任CEO；此后，如家退市，和首旅酒店（600258）合并，漢庭則和華住（HTHT.NSDQ）合并。國內(nèi)三次去納斯達克敲鐘的，除張朝陽攜旗下搜狐、暢游（CYOU.NSDQ）和搜狗（SOGO.NSDQ）外，也就是季琦。
2005年，沈南鵬和紅杉資本共同創(chuàng)辦紅杉資本中國基金，專注于科技傳媒、醫(yī)療健康、消費品等投資方向，先后投出京東、陌陌（MOMO.NSDQ）、聚美優(yōu)品（JMEI.NSDQ）以及摩拜單車、今日頭條等創(chuàng)業(yè)公司。
梁建章，1969年生于上海市，比唐越大兩歲。梁建章屬于少年成名，13歲時被稱為“電腦小詩人”。在梁建章15歲那年，全國第一屆中學(xué)生計算機競賽中，梁建章和14歲的沈南鵬相遇。梁建章從復(fù)旦大學(xué)少年班畢業(yè)后赴美國留學(xué)，21歲獲得喬治亞理工學(xué)院電腦系碩士學(xué)位。
梁建章、沈南鵬、范敏和季琦四人特點分明。梁建章管理細膩又善于擁抱新事物；沈南鵬熟悉投行業(yè)務(wù)，像一架高速運轉(zhuǎn)的精密儀器，走動哪里就是一陣風(fēng)；范敏勤懇，自己那一畝三分地能做好做實，是守業(yè)型典范；季琦則充滿激情，后來連續(xù)創(chuàng)業(yè)。
攜程創(chuàng)始團隊在選擇何種電子商務(wù)領(lǐng)域時有過猶豫，考慮過書店、招聘，甚至家裝市場。想來想去，還是覺得做旅游電商比較有前途，不需要處理物流、支付，用戶可以直接線下付錢給酒店，再由酒店付費給平臺。于是團隊決定，在中國做一個類似Expedia這樣的綜合旅游服務(wù)預(yù)訂網(wǎng)站。把美國模式復(fù)制到中國來，是絕大多數(shù)中國創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期都采取的方法，一則省事，不需要再琢磨；二則，美國引領(lǐng)世界互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展潮流，美國有什么，中國也應(yīng)該有什么。
與攜程同時創(chuàng)業(yè)的訂酒店公司商之旅，每月訂房量已經(jīng)達到3萬，但是缺乏融資能力，最后賣給攜程。商之旅創(chuàng)始人吳海加入攜程，并帶來已經(jīng)被證明有用的發(fā)卡模式。如此，攜程每月有上千名地推大軍，活躍在全國機場、火車站、車站等交通樞紐地帶。吳海后來從攜程離職，創(chuàng)立桔子酒店品牌，定位中高端，為商旅人士服務(wù)。
使用攜程卡的用戶發(fā)現(xiàn)，預(yù)訂酒店更便宜，口碑傳播也很快。到2001年，攜程每月訂房量已經(jīng)超過5萬。2000年10月，攜程收購訂房公司現(xiàn)代運通，并在隨后敲定一筆1200萬美元的融資。2001年，攜程還虧損1500萬元，轉(zhuǎn)眼到2002年就實現(xiàn)盈利1400萬元。2003年，攜程盈利增加兩倍，至5300萬元，當(dāng)年12月9日順利登陸納斯達克，并以首日漲幅近89%，創(chuàng)下納斯達克新股3年內(nèi)最好漲幅紀錄；2004年，其盈利又達到1.33億元。而且攜程利潤率極高，2002-2004年，其收入為10005萬、17315萬、33504萬元，凈利潤率分別為14%、31%、40%，逐年提高（圖3）。
圖3：攜程2001-2006年凈利率
資料來源：新財富根據(jù)財報整理
同一時間內(nèi)，藝龍只是在上市前一年的2003年“象征性”地實現(xiàn)盈利162萬元，此后一直陷于虧損泥沼，且收入差距越來越大。到梁建章第一次隱退前的2005年，攜程收入5.24億元，盈利2.24億元，藝龍收入1.78億元，虧損卻超過6200萬元。攜程收入將近于藝龍的3倍，攜程賺得盆滿缽滿，藝龍收入在增長，但虧損也擴大。
2006年，唐越和梁建章先后退出各自公司。不同的是，唐越是“傷退”，梁建章則拔劍四顧心茫然，藝龍已經(jīng)不是對手，去美國游學(xué)。梁建章師從美國人力資源經(jīng)濟學(xué)權(quán)威愛德華-拉澤爾和諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者加里-貝克爾，獲得斯坦福大學(xué)經(jīng)濟學(xué)博士學(xué)位。后來在公開場合，大家也習(xí)慣叫他梁博士。
04
兩年四任CEO
因為高賣低買藝龍，在圈內(nèi)被稱為“投資高手”的唐越，引進Expedia聯(lián)手將藝龍送到納斯達克后，被迫交出控制權(quán)，心思已不在藝龍管理上。2005年，IAC把旗下包括Expedia（EXPE.NSDQ）在內(nèi)的幾個旅游網(wǎng)站以及藝龍打包上市。
2006年5月，經(jīng)過一系列股權(quán)交易的Expedia，取得藝龍2855萬股優(yōu)先股，1股相當(dāng)于15票投票權(quán)，除此之外，藝龍還有其他普通股2182萬，但1股只有1票投票權(quán)，因此，Expedia持股比例達到56.68%，投票權(quán)達到95%。Expedia是當(dāng)時世界最大的在線旅游公司，中國在線旅游市場急速增長，也無疑讓Expedia心動，但是控制藝龍并不一定能獲得中國市場。
2006年是藝龍發(fā)展歷史上重要的分水嶺。2月，失去藝龍控制權(quán)的唐越宣布辭去CEO職務(wù)，Expedia找來美籍華人司徒耀明擔(dān)任藝龍CEO。司徒耀明此前是麥當(dāng)勞中國公司華南區(qū)總經(jīng)理，在香港和東南亞工作多年，并在耐克公司有相關(guān)管理經(jīng)驗，但是并不熟悉互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。
司徒耀明上任后，首先對公司管理團隊進行一輪“清洗”。首當(dāng)其沖的是首席營銷官——2005年6月加入藝龍，任職未滿一年的韓曉明被換；之后是銷售副總裁、人力資源負責(zé)人以及首席財務(wù)官，全部換人。當(dāng)年7月，唐越辭掉董事長職務(wù)，由Expedia亞太區(qū)總裁接替唐越，出任董事長。至此，藝龍創(chuàng)始團隊基本走光，只有兩大業(yè)務(wù)干將，即旅游業(yè)務(wù)副總裁鄭富亞以及機票業(yè)務(wù)副總裁Andy Clayton，還保住職位。
鄭富亞是2000年就加入藝龍網(wǎng)的負責(zé)酒店業(yè)務(wù)的創(chuàng)業(yè)元老，藝龍收購百德勤后摸索商業(yè)模式，他就是操刀者，上市前貢獻公司90%以上收入的即是他執(zhí)掌的部門，在公司內(nèi)部有較高話語權(quán)。而 Andy Clayton則來自英國，2005年11月加入藝龍網(wǎng)，此前曾任百安居中國運營總監(jiān)等職，在企業(yè)管理及運營方面擁有豐富經(jīng)驗。對于兩大業(yè)務(wù)板塊負責(zé)人，大股東暫時保持穩(wěn)定，表明Expedia不想冒太大風(fēng)險，另外一線戰(zhàn)場上的指揮官，也不可以臨時換將。
經(jīng)過人事大洗牌后，藝龍重要支持部門的負責(zé)人，包括首席財務(wù)官、人力資源副總裁和首席營銷官以及營銷副總裁等均來自原中國網(wǎng)通系。藝龍內(nèi)部很快形成三股勢力，一方是尚存影響力的創(chuàng)業(yè)元老，一方是大股東Expedia派來的高管們，還有一方則是職業(yè)經(jīng)理人團隊。微妙的內(nèi)部權(quán)力博弈，導(dǎo)致整個公司執(zhí)行力低下。
人事變動后，直觀變化體現(xiàn)在費用和盈利上。藝龍2006年第一、第二和第三季度，收入分別為5840萬、7130萬元和7460萬元，同比增長53%、55%和40%；實現(xiàn)利潤為-1040萬元、1020萬元和270萬元；到第四季度，收入為6970萬元，同比增長20%，環(huán)比下滑，凈虧損180萬元，經(jīng)過調(diào)整，全年虧損110萬元。
并且各項費用明顯被壓縮，首先是人力和管理費用，2006年四季度支出為1260萬元，同比下降32%，環(huán)比下滑18%；其次是是銷售和營銷費用，當(dāng)季度支出2650萬元，同比和環(huán)比均下滑，占收入比從上一年50%下降到38%。2006年營銷費用9910萬元，比2015年的約9320萬元，僅僅增長6.3%。
外資在市場未定之時，即采取保守戰(zhàn)略，這確實談不上殺雞取卵，但也反映其心態(tài)過急，把盈利作為首位，而不是搶地皮作為發(fā)展戰(zhàn)略。對于藝龍來說，雖然找到新靠山，但其想短時間就想收割，并無重金注入，也是欲速則不達，所以Expedia空有市場第二好牌，險些砸在手上。
彼時市場盡管有諸多玩家涉足OTA，但仍以攜程和藝龍兩大廠商為主。第三方數(shù)據(jù)顯示，2005年在線旅游市場份額，攜程以51.2%占據(jù)領(lǐng)先地位，藝龍以24.8%占據(jù)第二，大約是攜程的一半，兩強占據(jù)市場76%份額。第三位則僅有3.3%，為中青旅的遨游網(wǎng)，市場影響力幾乎不值一提。不過2005年度財務(wù)數(shù)據(jù)表現(xiàn)，攜程總收入為5.24億元，藝龍總收入為1.78億元，攜程是藝龍2.94倍，和第三方統(tǒng)計數(shù)據(jù)有差異。
對人力資源進行精簡，符合外資入華以來的一貫做派，但是在市場競爭關(guān)鍵時刻，沒有足夠彈藥去支持，卻導(dǎo)致市場被攜程搶占。再看攜程的銷售費用，2006年第四季度銷售和營銷支出為4900萬元，同比增長46%，是藝龍的接近兩倍。攜程網(wǎng)2006年全年的銷售和營銷支出為1.72億元，比2005年增長53%，保持奔放的擴張狀態(tài)。
往后幾年（2006-2011年），攜程的市場銷售費用平均投入在藝龍兩倍以上。期內(nèi)，藝龍市場和銷售費用投入分別為：9909萬元、12697萬元、16353萬元、13319萬元、16732萬元和23094元（圖4）；同期，攜程市場和銷售費用投入分別為：17249萬元、24331萬元、28669萬元、34529萬元、45329萬元和62460萬元。攜程市場和銷售費用與藝龍相比，從2006年的1.7倍，提高到2011年2.7倍，差距在擴大。
圖4：藝龍2006-2014年收入和市場銷售費用對比
資料來源：新財富根據(jù)財報整理
但是，如果用市場銷售費用占各自收入比例來看，藝龍卻又領(lǐng)先攜程。2006-2011年期間，藝龍年均市場銷售費用占總收入比例為40.44%，同期攜程為18.78%，藝龍投入力度是攜程2倍以上，這應(yīng)當(dāng)是董事會意識到單純縮減開支絕不是最好選擇，遠遠不到節(jié)流時。
現(xiàn)實很殘酷，雙方收入差距在加大，2006年攜程收入7.8億元，藝龍收入2.6億元，攜程是藝龍3倍；至2011年，攜程收入是34.98億元，藝龍收入是5.86億元，攜程是藝龍接近6倍（圖5）。藝龍投入不可謂不盡力，但無論是相對值還是絕對值，差距都在加大。
圖5：攜程、藝龍2006-2014年收入對比
資料來源：新財富根據(jù)財報整理
如果從另一個角度來分析，或許攜程營銷效果更好。用投入產(chǎn)出比來分析，攜程每砸到市場一塊錢，會給公司帶來6-7塊錢凈收入（非利潤，也非GMV），但是藝龍卻僅有3塊錢左右，效率是攜程一半。因為雙方打法完全不一樣，攜程重線下，藝龍壓注線上。
藝龍請來管理專家而不是業(yè)內(nèi)高手來執(zhí)掌，同時不是重用老臣，再請來同樣未在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中浸淫的電信運營商管理者，首先失去“人和”。在匯報管理上，藝龍執(zhí)行層和總部Expedia之間還隔著司徒耀明，而其決策緩慢。在2006元旦前，藝龍營銷團隊曾經(jīng)因為一個促銷方案要確認，將CEO堵在辦公室，讓他確認是否要執(zhí)行，因為此時他想著要去度假。所以，藝龍也無“地利”可言，只剩下“天時”即互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展黃金期，徒呼奈何。
曾有疑似藝龍離職員工在博客上就藝龍2006年末推出的4000萬元巨額促銷活動，進行吐槽。當(dāng)時藝龍首席營銷官和營銷副總裁新官上任，推出促銷活動，承諾為藝龍用戶在預(yù)訂酒店或機票時額外提供更多優(yōu)惠政策，同時還為機票預(yù)訂用戶提供免費享受高檔次雷格斯豪華商務(wù)辦公機會。當(dāng)時位于北京盈科中心的雷格斯商務(wù)辦公室月租金約為65美元/平方米，價格遠遠高于北京最貴寫字樓。一間幾十平米辦公室，即使按天數(shù)來計算，也需要幾十美元成本，代價不菲。
從營銷套路來判斷，所謂“有機會去辦公”，在老司機看來，僅僅是噱頭罷了；實際最終成行概率極低。“那里畢竟不是游樂園；但就是為了這個莫名其妙的促銷，藝龍網(wǎng)花費一千多萬?！痹摬┲鲗懙?。但文中所說花1000多萬，斷然不是實際承擔(dān)的房租成本，應(yīng)該是在各種渠道上投入的獲客和引流費用，4000萬也只是一種姿態(tài)，理論上最高值，并非所有子彈都打完。但這種營銷場景設(shè)計，并不合理。按照同理心分析，通過藝龍網(wǎng)站訂購機票消費者，并沒有閑暇時間去另一個陌生辦公場所體驗豪華享受。由此可見，在營銷策略上，新團隊還沒有找到感覺。
另外，外資大股東除出錢外，還沒有做到入鄉(xiāng)隨俗。Expedia酒店預(yù)訂主要依靠的是線上預(yù)訂和信用卡支付，而藝龍和攜程一樣，都是靠強大呼叫中心，用戶預(yù)訂后不保證一定會選擇入住。缺乏行業(yè)經(jīng)驗的司徒耀明沒能及時意識到這一問題，套用大股東做法，自然是水土不服。
有多個細節(jié)顯示司徒耀明不了解業(yè)務(wù)。有一次，他將某副總裁叫到辦公室，讓他想辦法拿到芒果網(wǎng)2005年業(yè)績數(shù)據(jù)。副總裁很無奈，因為芒果網(wǎng)創(chuàng)立于2006年。
作為CEO，最終還是要業(yè)績說話。2006年，藝龍收入增長17%，全年虧損大幅收窄，僅有110萬元。虧損降下來，但是收入沒做上去，這時最怕和對手比較。攜程同年收入增長54%，利潤3.98億元。出任CEO僅僅14個月之后，司徒耀明出局。
同樣來自Expedia、時任藝龍董事會主席的Henrik Kjellberg（中文名肖恒銳）代任過渡期CEO，并開始慎重物色新管理者。在半年后，也就是2007年10月，Henrik Kjellberg邀請與他一樣曾在寶潔任職的崔廣福出任藝龍CEO，這是一個真正給攜程帶來過麻煩的職業(yè)經(jīng)理人。
從2006年初至2007年末，兩年不到時間里，藝龍先后經(jīng)歷唐越、司徒耀明、肖恒銳和崔廣福共四任CEO，這在一個上市公司中極其罕見，期間給基層員工和中層管理者帶來的猶豫、觀望、乃至內(nèi)斗和消耗，最終體現(xiàn)在公司業(yè)績上。2007年全年，攜程收入達到12億元，盈利2.43億元；藝龍收入3億，虧損2600萬元左右。收入差距從2006年3倍變成4倍，一個凈利潤率超過20%，一個持續(xù)虧損。
外資入華投資OTA，并非Expedia孤例。Priceline就先后多次重金投資攜程，在攜程與去哪兒合并前，Priceline是攜程大股東，但是只充當(dāng)財務(wù)投資人角色，不插手日常管理，攜程創(chuàng)始團隊盡管股權(quán)稀釋嚴重，但是牢牢掌控公司。
05
崔廣福攻略
崔廣福，畢業(yè)于北京大學(xué)國際政治系，獲得法學(xué)士學(xué)位，擁有美國西北大學(xué)凱洛格商學(xué)院的MBA學(xué)位，喜歡讀軍事著作，熟悉兵法，關(guān)鍵善于活學(xué)活用。崔廣福曾擔(dān)任聯(lián)邦快遞金考中國區(qū)4年董事總經(jīng)理；在任職聯(lián)邦快遞金考前，1992-2003年在寶潔中國工作超過12年時間，其中包括兩年半在美國任職經(jīng)歷。美國任職經(jīng)歷，讓他有足夠時間觀察互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)先國家各種產(chǎn)品使用情況，也包括在線旅游。
Expedia經(jīng)過一年多來折騰，最終認識到中國市場不一樣，需要更接地氣的本土管理團隊并建立本土化的業(yè)務(wù)，還是應(yīng)該由熟悉中國的企業(yè)家管理，因為他們了解消費者，能夠根據(jù)市場需求作出更快反應(yīng)。土生土長，留學(xué)美國，有外企長期管理經(jīng)驗的崔廣福無疑是合適人選。崔廣福和司徒耀明的最大區(qū)別是，崔廣福被董事會賦予很大自主權(quán)。所以，雖然藝龍董事會9名成員中有5名董事仍由Expedia指派，但他們都不再干涉崔廣福日常管理，運營決策更加簡化。
上任之后，崔廣福著手組建自己的管理團隊，并開始對藝龍進行一系列改革，他任上前后8年時間，藝龍進入相對穩(wěn)定和進取的“崔廣福時代”。
在接手藝龍之前，崔廣福和董事會達成一致，內(nèi)部雖有創(chuàng)始團隊、職業(yè)經(jīng)理人和大股東三種力量，但決策以新管理團隊為主。所以，執(zhí)掌藝龍初期階段，對藝龍人事進行的手術(shù)，被誤讀為“剪除異己”也就不奇怪。按照崔廣福要求，藝龍每天早上8點開會，持續(xù)整整兩年。團隊整合時間前后用兩年，也足見各種勢力交錯，整合之艱難。最后結(jié)果就是，副總裁以上管理團隊要么是崔廣福去之后提拔，要么是從外引進，不能接受改變的全部退出。
此時，藝龍在業(yè)務(wù)上的重要變化，就是做減法，聚焦到酒店業(yè)務(wù)上，砍掉度假業(yè)務(wù)和商旅業(yè)務(wù)，縮減機票業(yè)務(wù)，讓酒店成為業(yè)務(wù)中心，機票作為補充。當(dāng)用戶預(yù)訂酒店時，推薦給用戶從預(yù)訂地點到酒店所在地城市的機票，促成新訂單。而旅游業(yè)務(wù)，則是順帶，本身“機票+酒店”組合，也就構(gòu)成自助游服務(wù)主要產(chǎn)品需求，但不切入跟團游業(yè)務(wù)。
攜程有四條業(yè)務(wù)線，機票、酒店、商旅和度假。藝龍要避開攜程優(yōu)勢區(qū)域，全部砍掉線下業(yè)務(wù)，以線上營銷為主。藝龍還要更聚焦，往一個方向進攻，所以確定了“在線酒店”的定位，這一在線旅游更細分領(lǐng)域，全部在線上完成獲客、服務(wù)和留存。
在2007年第三季度，藝龍業(yè)務(wù)構(gòu)成上，酒店、機票、度假及其他業(yè)務(wù)收入分別為6440萬元、1560萬元、90萬元，分別占總收入的80%、19%和1%。至2015年二季度，酒店、機票業(yè)務(wù)收入占總收入的比例分別為85%、11%，其他則是保險類和廣告業(yè)務(wù)收入。
聚焦線上酒店的結(jié)果就是，在2012年二季度前，藝龍酒店收入增長速度曾經(jīng)連續(xù)8個季度超過攜程。2011年開始，全年增速開始逆轉(zhuǎn)，當(dāng)年藝龍以21.6%增速險勝攜程21.4%增速；2012年-2013年，藝龍連續(xù)兩年增長速度達到超過攜程，且差距在拉大（圖6）。
圖6：藝龍攜程2009-2014年收入增速對比
資料來源：新財富根據(jù)財報整理
對于那幾年超越攜程，崔廣福曾經(jīng)有過總結(jié)，他說自己從《戰(zhàn)爭論》作者克勞塞維茨（Carl Von Clausewitz）那里找到啟發(fā)。按照克式理論，首先分析行業(yè)重心在哪里，對手整體重心在哪里，研究對手有幾個重心，如果有可能就攻擊它最重要的部分。要采取幾次攻勢，如果有可能就集中力量做成一次攻勢，打掉對手重心，讓它失去平衡，最終贏得戰(zhàn)爭。
崔廣福分析，在線旅游行業(yè)，酒店是重中之重，是在線旅游的“中原”，而“在線酒店”則是“洛陽”，藝龍要做的就是“直奔洛陽”。拿下洛陽，直逼中原，進而坐望天下。在此基礎(chǔ)上，藝龍遵循克勞塞維茨的另一個作戰(zhàn)原則：確定敵人重心后，并不意味著要從正面去進攻，最好策略是打側(cè)翼戰(zhàn)。
此時攜程的正面戰(zhàn)場是呼叫中心，藝龍從側(cè)翼進入在線市場；攜程正面戰(zhàn)場是四五星級酒店和大城市，藝龍側(cè)翼擴張中小酒店和二三線城市。最后，藝龍整合網(wǎng)上預(yù)訂、二三線城市和中小酒店，逐步向大城市和四五星級酒店推進。崔廣福認為，藝龍側(cè)翼戰(zhàn)已經(jīng)完勝，開始準備攻堅戰(zhàn)，進攻攜程核心。“互聯(lián)網(wǎng)整合長尾市場，對攜程形成包圍。這就是我們的戰(zhàn)斗?！?/span>
戰(zhàn)略如此，戰(zhàn)術(shù)上就是使用團購業(yè)務(wù)，訂單返現(xiàn)。所謂訂單返現(xiàn)，比如用戶訂一張機票時，是以市場價格獲得機票，但在行程結(jié)束后，藝龍會把50元左右現(xiàn)金返給用戶。奧秘在于，對于商旅人士來說，用于報銷的機票行程單是原價；這當(dāng)然可以吸引用戶去下單。在早期，返現(xiàn)到這個額度，基本上也就是拿出了每張機票從航空公司得到的全部傭金。對藝龍來說，放棄傭金，只為打亂攜程節(jié)奏。實際上，這也就是價格戰(zhàn)。另外在營銷上，藝龍廣告語更簡單“訂酒店用藝龍”，而攜程一直強調(diào)提供一站式服務(wù)，機票、酒店、度假和商旅服務(wù)，因此就不可能在市場營銷時用類似口號。
在產(chǎn)品豐富度上，藝龍避開攜程優(yōu)勢的高星級酒店地盤，選擇簽約大量低星級酒店乃至客棧，這些酒店同時也是被攜程冷落的供應(yīng)商。避開鋒芒，在側(cè)翼打開缺口，《戰(zhàn)爭論》如此，在軍事家毛澤東那里，就是農(nóng)村包圍城市路線，最后要奪取城市。
意氣風(fēng)發(fā)的崔廣福，還順便總結(jié)了攜程為什么會失敗。他認為，攜程和之前藝龍一樣，盡管市場逐漸失去，但卻不認為自己失敗，老大心態(tài)在作怪。另外，攜程戰(zhàn)線太長，容易被各個專業(yè)化公司多點突破。
06
“北大系”圍毆“交大幫”
攜程此時的標簽是“鼠標+水泥”，鼠標就是呼叫中心（Call center），水泥就是在全國重點一二線城市撒下的地面推廣部隊，干的是苦活和累活，在火車站和機場等場景派發(fā)用戶卡。到目前為止，攜程呼叫中心依然發(fā)揮著重要作用，且員工數(shù)量占據(jù)重要比例。
攜程2008年報顯示，當(dāng)年有員工7100人，管理人員500人，客服中心3700人，1200人市場和銷售，1700人產(chǎn)品研發(fā)（包括供應(yīng)商管理和支持）；到2017年，總員工數(shù)量為3.74萬人，其中管理人員2700人，客服中心1.49萬人，市場和銷售3500人，產(chǎn)品和研發(fā)1.63萬人?？头藛T占比從52%下降到40%左右，產(chǎn)品研發(fā)和對供應(yīng)商支持人員比例更高，實際上，支持供應(yīng)商人員，也可以當(dāng)作客服人員。攜程地面部隊經(jīng)過裁撤，現(xiàn)又通過全國開線下門店重新擴張，目前，攜程已布局直營+加盟店大約7000家，日銷售額曾經(jīng)突破8000萬元，80%用戶為新用戶，反映在線下開門店拉新頗有效果。
但崔廣福無法繼續(xù)走攜程這條路，所以接手時，就砍掉線下營銷部門，全部轉(zhuǎn)到線上。至于為何不過渡一段時間，這是考慮到一旦并存，兩方為了業(yè)績勢必會搶資源，限于內(nèi)耗狀態(tài)，所以不如快刀斬亂麻，適應(yīng)變化就繼續(xù)干，不適應(yīng)趕緊走人。當(dāng)時藝龍酒店在線訂單相當(dāng)于攜程的20%，到5年后，即2012年三季度結(jié)束時，藝龍酒店在線訂單已經(jīng)達到攜程的80%。
在財務(wù)數(shù)據(jù)上的體現(xiàn)，是2007年三季度，藝龍酒店業(yè)務(wù)收入為6440萬元，攜程酒店業(yè)務(wù)收入為1.76億元，藝龍相當(dāng)于攜程的37%；酒店間夜是101萬天和252萬間夜。至2012年三季度，攜程酒店業(yè)務(wù)收入是4.57億元，同比增長11%；藝龍酒店收入是1.57億元，占攜程收入為34%，甚至還出現(xiàn)下降。
至于為何訂單大漲，收入對比還下滑，這是在藝龍低端酒店占比重更大基礎(chǔ)上的結(jié)果，實際上從訂單數(shù)量看，藝龍已經(jīng)快要趕上攜程，達到攜程80%的訂單量。財報顯示，2012年三季度通過藝龍預(yù)定酒店客房的天數(shù)為460萬天，同比增長70%。但是，每間酒店客房平均傭金比上年同期下滑27%，主要由于從酒店數(shù)量和現(xiàn)金返還金額兩方面來看，規(guī)模有所擴大，再加上團購交易增長、經(jīng)濟型酒店增加以及其他酒店每日平均價格下降。這當(dāng)然是要付出代價的，藝龍由贏轉(zhuǎn)虧損，上一個年度同期盈利940萬元，當(dāng)期虧損加大到3310萬元；同期攜程依然保持較好盈利水準，實現(xiàn)凈利潤1.94億元。
價格戰(zhàn)從來是殺敵一千，自傷八百。但是作為市場老二，崔廣福認為，犧牲短期盈利，只為未來大規(guī)模的利潤，除此之外，也別無他法。
在藝龍找到主攻方向時，崔廣福的北大校友莊辰超在2005年創(chuàng)立去哪兒（QUNR.NSDQ），也向攜程發(fā)起挑戰(zhàn)。莊辰超，人稱CC，和梁建章同樣是上海人。莊辰超生于1976年，比梁建章小7歲，這位天才學(xué)生在中學(xué)時就拿下全美數(shù)學(xué)金牌，之后考入北大。
1999年，也就是攜程、藝龍創(chuàng)立那年，莊辰超創(chuàng)業(yè)做過鯊?fù)w壇，后來賣給李嘉誠集團下的TOM集團（02383.HK）。和梁建章在美國生活過類似，莊辰超曾在華盛頓工作過4年，擔(dān)任世界銀行系統(tǒng)架構(gòu)的核心成員，設(shè)計并開發(fā)世界銀行內(nèi)部網(wǎng)系統(tǒng)，2003年，該系統(tǒng)被專業(yè)研究網(wǎng)站和產(chǎn)品易用性的權(quán)威公司Nielsen Norman Group評為“最佳內(nèi)部網(wǎng)”。
去哪兒經(jīng)過不斷調(diào)整后，也將方向聚焦在機票搜索比價上，這是攜程另一個業(yè)務(wù)重心，去哪兒同時輔以在線酒店，兩翼進攻攜程。尤其是，去哪兒在2011年獲得百度超過3億美元投資后，更是如虎添翼，要血戰(zhàn)老大攜程。2006年，東南大學(xué)兩校友于敦德和嚴海鋒在南京創(chuàng)立途牛網(wǎng)（TOUR.NSDQ），經(jīng)過短期嘗試后，切入在線度假旅游這一細分領(lǐng)域。
百度創(chuàng)始人、CEO李彥宏也畢業(yè)于北大，OTA之戰(zhàn)，變成北大校友會圍毆攜程交大幫。攜程不僅四個創(chuàng)始人都來自上海交大，后來多名高管也同樣畢業(yè)于上海交大，如機票事業(yè)部CEO熊星、首席運營官孫茂華都是在2000年加入攜程，為攜程最早的一批員工。
藝龍在酒店領(lǐng)域沖擊攜程，去哪兒則在機票上沖擊攜程，途牛聚焦于度假旅游。如崔廣福所說，攜程每一個業(yè)務(wù)點，都有專業(yè)公司重點進攻。此時情勢非常嚴峻，藝龍年收入增速連續(xù)3年壓制攜程。
筆者曾經(jīng)與去哪兒另一個創(chuàng)始人戴福瑞在2007年當(dāng)面交流過，中文并不流利的戴福穗也是莊辰超創(chuàng)業(yè)老搭檔。他當(dāng)時表示，這次再不能賣公司了，一定要獨立上市。不過，戴福瑞沒等到公司上市，就退出了。去哪兒也確實上市了，但是和藝龍一樣，失去獨立權(quán)。日常經(jīng)營確實由創(chuàng)始團隊做主，但生死關(guān)頭，資本方?jīng)Q定了走向。
07
騰訊攜程策劃，新“藝起同行”上演
商戰(zhàn)如火如荼，藝龍資本方也有變化，但并沒有影響管理層。人人網(wǎng)（RENN.NYSE），彼時以母公司千橡作為投資主體，2009年2月斥資1850萬美元收購EXpedia持有的藝龍528萬普通股，收購價為平均每股3.5美元，這真算是抄底。人人董事長陳一舟也投資在江湖聞名，后又增持股票，2010年，人人網(wǎng)持藝龍普通股數(shù)量為626萬股，但EXpedia持有高投票權(quán)股票數(shù)量沒有變化。
兩年多后，即2011年11月，EXpedia又吃后悔藥，從人人網(wǎng)手中購買回其持有的藝龍股份，涉資總額約7240萬美元，數(shù)量315萬股，平均23美元/股，人人網(wǎng)2009年2月投資紙面收益為6137萬美元，投資回報率為557%。交易完成后，人人網(wǎng)仍持約有藝龍213萬股。陳一舟因此大賺一筆，這極大改善了公司財報。2011年，人人網(wǎng)還巨虧6420萬美元。等到2011年，人人網(wǎng)實現(xiàn)凈利潤4130萬美元，主要來自出售藝龍網(wǎng)股票投資收益為5090萬美元。
對藝龍，人人網(wǎng)始終作為財務(wù)投資，騰訊則一開始就是戰(zhàn)略投資者。
2011年5月，騰訊控股向藝龍進行戰(zhàn)略投資，斥資約8440萬美元購買藝龍新發(fā)行股份，占藝龍總股份數(shù)約16%，成為藝龍第二大股東。同時，藝龍控股股東Expedia也追加投資，Expedia斥資約4120萬美元購買藝龍新發(fā)行股份，持有藝龍總股份數(shù)約56%。雖然騰訊入局，Expedia股份沒有被稀釋，繼續(xù)坐穩(wěn)大股東。
需要注意的是，Expedia不再獨自持有高投票權(quán)股票，騰訊也持有504萬股高投票權(quán)股票，占比15%，其余85%共2855萬股，屬于Expedia。同時，騰訊還持有藝龍普通股603萬股，占比為17.2%；由此合計持有藝龍1107萬股；Expedia也持有藝龍1729萬股，占比49.3%。
對藝龍戰(zhàn)略投資是騰訊在旅行市場上首次重大投資。當(dāng)時騰訊有6.74億QQ活躍用戶，藝龍則在全球酒店網(wǎng)絡(luò)覆蓋15萬家酒店，包括超過1.9萬家國內(nèi)酒店和通過與Expedia連接而覆蓋超過13萬家國際酒店，國內(nèi)占比還是較少。
對任何領(lǐng)域都想插一腳的騰訊，旗下產(chǎn)品繁雜。創(chuàng)業(yè)圈于是有“騰訊一來，寸草不生”的段子；投資圈有對創(chuàng)業(yè)者“騰訊如果也做，你們怎么辦”的靈魂拷問；媒體圈則有“騰訊是創(chuàng)新王還是復(fù)制拷貝王”的爭論。包括搜索、電子商務(wù)等，騰訊均是重金投入，在線旅游也沒漏掉。2010年9月，騰訊就已經(jīng)推出QQ旅游平臺，提供航班時刻、艙位、折扣、價格、座位數(shù)等信息實時查詢、預(yù)訂服務(wù)。藝龍以酒店為主，接入到騰訊大平臺，確實也可以互補。
2010年，騰訊與360公司（601360）結(jié)束一輪口水戰(zhàn)后，馬化騰為騰訊畫出開放平臺藍圖，進行產(chǎn)業(yè)投資。藝龍對騰訊來說是一次重要試水，當(dāng)時是否有效仍待檢驗，后陸續(xù)有京東、搜狗等重量級選手加入騰訊大盤。
就此案而言，大股東Expedia追加投資，仍然保持較高股權(quán)，可能享受藝龍未來增長紅利。以線上營銷為主的藝龍很渴望騰訊用戶成為其下單用戶，實現(xiàn)多贏。騰訊入局，也為日后藝龍和同程合并，埋下伏筆。而崔廣福的美好時光持續(xù)時間并不長。
2015年，梁建章聯(lián)合財團從藝龍大股東Expedia手中買下全部藝龍股權(quán)。Expedia請來的高級經(jīng)理人崔廣福在短暫過渡期后宣布辭職，沉寂兩年后，現(xiàn)成為IDG合伙人。在商言商，當(dāng)代表資本方再次對創(chuàng)業(yè)公司進行整合時，崔廣?；蛟S有更多作為過來人的感慨。
藝龍與同程在2017年底完成合并，騰訊與攜程在同程藝龍（00780.HK）中持股比例相差無幾，同程方在董事會和管理團隊略占優(yōu)勢，但雙方基本是獨立發(fā)展。
同程藝龍招股書顯示，2004年-2014年，Expedia共向藝龍投資2.08億美元，至最后退出時，以6.71億美元轉(zhuǎn)讓全部股權(quán)，10年間，Expedia這筆投資賺4.63億美元，即2.23倍。
藝龍從來沒有做到市場老大，但始終是OTA中的一支重要力量，親歷行業(yè)發(fā)展各個階段，從雙雄對抗，到“三國殺”，業(yè)務(wù)最終聚焦在酒店預(yù)訂領(lǐng)域。稍晚進入在線旅游市場的同程，則曾經(jīng)面對多種誘惑，在業(yè)務(wù)模式中經(jīng)過多次搖擺，合作伙伴也是多番變換，在資本推動下，雙方最終殊途同歸。
當(dāng)新一輪OTA行業(yè)大戰(zhàn)再起時，曾經(jīng)的主角藝龍將會一直充當(dāng)攜程的先鋒，擅長在資本方周旋的吳志祥又會做出何種選擇，或許還有變數(shù)。藝龍最好的時代，結(jié)束于2015年。
