（作者注：本文與其說是在討論《鑲嵌：社會網(wǎng)與經(jīng)濟行動》這本書，不如說是在討論《阿里巴巴神話：馬云的美麗新世界》這本書。）
本書的第二篇論文《門檻模型與集體行為》，其實寫作的時間更早一些：1978年（第一篇論文則完成于1985年）。不過，在我看來，這篇論文是鑲嵌理論的極好注解：研究鑲嵌的意義。
本文主要研究問題是關(guān)于集體行為的：一類努力集中在新規(guī)范與新信仰如何在舊的解體或一片混沌中產(chǎn)生。Granovetter給出的一個重要變量是：門檻。他對于門檻的定義如下：
一個人會看到多少人或多大比例的人采取一個決定時，才會采取相同決定；這一點是此人凈效益超過凈成本的門檻。
這個解釋表明，Granovetter再一次站到了中庸的立場上：從總體結(jié)果去推論個人習(xí)性，或者假設(shè)個人行為最終為集體規(guī)范所影響指導(dǎo)，都被他所拋棄。一方面，他承認社會對人的影響（多少人或多大比例的人），一方面，他也強調(diào)個體的因素（看到，這兩個字代表著某種主觀）。
相較於上一篇論文而言，這篇文章的數(shù)學(xué)色彩更濃一些。我花了不少時間一字一句地去啃。我并不想在這里把這篇論文的主旨意思再介紹一遍。在看這本書的同時，我又在閱讀另外一本書：《阿里巴巴神話：馬云的美麗新世界》（呵呵，這本書就容易讀多了）。在我假定該書作者孫燕君寫的都是客觀事實的前提下，我倒是從門檻理論的角度，對阿里巴巴的成功有著更新的認識。
Granovetter對門檻的一個通俗解釋是這樣的：
一個人加入暴動的門檻被定義為“在我加入之前有多少百分比的人已經(jīng)加入”。一個極端分子的門檻會很低：他認為參加暴動的利得會很高，而被逮捕的成本則很低。有些人會“極端”到門檻是0%。—- 就是那些沒人參加暴動也會主動引發(fā)暴動的人。他們是煽風(fēng)點火者。保守者的門檻則很高 —- 他們會認為參加暴動的利得會不高甚至為負值，而被逮捕的成本則很高，因為他們是“可敬的公民”而非“惡名昭彰的群眾鼓惑家”。門檻高達80%或90%者比比皆是。我們也可以看到那些死也不會參加暴動的人，而給他們定的門檻為100%。
我們現(xiàn)在把“暴動”兩個字給替換成“參加阿里巴巴的偉大事業(yè)”，就會發(fā)現(xiàn)一些有趣的小推論。
團隊的重要性
當(dāng)然，所有人都知道一個人沒法打天下，而是需要一群人去打天下。但更多的人是站在一個人做不了所有事情的立場上的。周知的是，馬云有所謂“創(chuàng)業(yè)十八將”，不離不棄，至今沒有替換過。
本質(zhì)上講，公司和宗教組織并沒有太多的分別。公司所強調(diào)的某種價值觀（或者某類價值觀）和宗教也沒什么分別。馬云所謂的《獨孤九劍》與其說是價值觀，不如說是類似于摩西十誡的教義。而馬云本人，當(dāng)然就是大主教了。
然而，一個大主教是不夠的，關(guān)鍵是有一幫虔誠的信眾能誓死相從。這群信眾的重要意義在于，當(dāng)更多的新人加入時，他們會發(fā)現(xiàn)“在我加入之前有很高百分比的人已經(jīng)加入了”。而這些新人加入后成為更多的后來者的“更高百分比的人加入”的例證。
阿里巴巴曾經(jīng)碰到過巨大的危機，在《阿里巴巴神話：馬云的美麗新世界》書中的解釋是，擴張?zhí)欤X子發(fā)熱，導(dǎo)致成本太高，于是入不敷出，加上遭遇互聯(lián)網(wǎng)寒冬，不得已阿里巴巴開始大裁員。
但我的另外一種解讀是，新人加入的速度太快，導(dǎo)致教義還沒有被完全普及開時，教眾不夠，在這個運動中，很多人沒有那種“在我加入之前有很高百分比的人已經(jīng)加入了”的感覺（我指的加入是對企業(yè)教義的信仰）。而大裁員之后，十八將就成了一種足夠的“門檻”，馬云后來的所謂“整風(fēng)運動”也得以順利展開。
某種意義上講，互聯(lián)網(wǎng)寒冬是馬云應(yīng)該慶幸的事。如果不是那次被迫的大裁員，馬云當(dāng)年即使賺了一些錢，他的團隊，也遲早會分崩離析。
不過，這里還是留下了一個重要的疑問，那就是為什么馬云有十八將，而李云、張云沒有呢？
裂變的重要性
與《烏合之眾》、《狂熱分子》所不同的是，Granovetter是相當(dāng)謹慎小心的。他同時注意到“在我加入之前有多少百分比的人已經(jīng)加入了”對于“我加入”并不永遠是正相關(guān)的關(guān)系。比如說，有些人既不愿意去空無一人的飯店吃飯，也不愿意去太過擁擠的餐廳。
適時的裂變，是組織擴張業(yè)務(wù)的一種需要，同時也是保持一種教義繼續(xù)強化的需要。有些本來虔誠的信眾會因為發(fā)現(xiàn)組織人太多而心生怨念反而離開。
不過，裂變也有很大的危險性，那就是虔誠信眾本來是多數(shù)，在裂變后的新團隊里，反而變少數(shù)了。阿里巴巴是這樣解決的：
1、新團隊使用虔誠信眾作為leader，而不是從外面招聘業(yè)務(wù)高手；
2、新團隊的擴張也不是突然之間膨脹的，而是一步一步變大。這一點，阿里巴巴始終做得很好，它對價值觀的重視高于對業(yè)績的重視。
3、新團隊成員先接受洗腦，而不是立刻投入到戰(zhàn)斗中。在洗腦的過程中，讓個體產(chǎn)生強大的集體壓力：呀，那么多人信這個。
4、拒不接受價值觀改造的，無論業(yè)績多優(yōu)秀，立刻出局。用這個來保障信眾的多數(shù)。
空間的重要性
很多經(jīng)濟學(xué)研究會忽略空間對集體的經(jīng)濟行為的影響，但Granovetter并不這樣認為。他用韓國村婦采用避孕藥計劃作為例子，來論證空間是一個重要的變量。
在《阿里巴巴神話：馬云的美麗新世界》一書中，作者也提到了阿里巴巴的一段歷史：空間被割裂。
在阿里巴巴第一次融資后，搬入華星。馬云認為需要租用整層，而他的跟隨者則認為半層就夠了。結(jié)果，隨著阿里巴巴的擴張，果然半層就不夠了。阿里巴巴最后用四層的空間來解決更多的新人的加入問題。
這是一個危險的信號，特別是在那個時點，馬云并沒有認識到普及教義的重要性。空間被隔斷后，導(dǎo)致教義的普及變得困難：在某些地方，不信教的人是多數(shù)，并呈“螺旋式”的增長。
在阿里巴巴度過了危機，走上大規(guī)模贏利道路之后，也會碰到空間問題，那就是外地市場的開拓。阿里巴巴的辦法是：空降，而不是有些企業(yè)認為的“追隨人才”。
所謂的空降，就是派遣虔誠者去那里做leader，而不是在當(dāng)?shù)毓蛡蚴裁慈俗鰈eader。阿里巴巴內(nèi)部的業(yè)務(wù)主管被派來派去是極其正常的事情，而這些深受洗腦的信眾們，也毫無怨言。這就是教義的力量。
在我看來，Granovetter是認同個體對于他/她是否加入集體行為是有影響的，因為每個個體的“門檻”不一樣。有些人會自動加入，有些人則需要觀望后加入。不過，前提還是：人是理性地趨利的。但同樣，Granovetter也認同集體的壓力對個體行為的影響，表現(xiàn)是個體所需要的“門檻”被滿足。
本文來源于It Talks–上海魏武揮的博客
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