周燕珉：
今天我們請到三位嘉賓，我一 一介紹。
第一位是張子維女士：
保利和悅健康養(yǎng)老服務(wù)有限公司副總經(jīng)理。張總2014年加入保利養(yǎng)老團隊；參與多個保利安平·和熹會養(yǎng)老項目的定位與策劃；參與保利地產(chǎn)居家社區(qū)養(yǎng)老“和熹健康生活館”的模式研究和運營管理；參與編制保利《社區(qū)居家養(yǎng)老服務(wù)藍皮書》；2017年帶領(lǐng)團隊創(chuàng)建保利和悅會。
第二位是王波先生：
世紀愛晚投資有限公司副總裁。王波先生2001年加入中信國安集團有限公司；參與制定世紀愛晚投資有限公司大健康戰(zhàn)略；參與或主持杭州朗和、上海朗泰、青島豐源堂等養(yǎng)老和醫(yī)療項目。
第三位是朱賢坤先生：
朗詩綠色集團常青藤養(yǎng)老事業(yè)部總經(jīng)理。1995年-2006年任職于醫(yī)藥企業(yè)管理層；2007年-2012年歷任朗詩綠色集團財務(wù)管理中心、商務(wù)合作中心、上海公司、運營管理中心副總經(jīng)理；2012年-2017年任朗詩綠色集團武漢公司總經(jīng)理；現(xiàn)任朗詩綠色集團常青藤養(yǎng)老事業(yè)部總經(jīng)理。
■ 周燕珉：
我們現(xiàn)在將要討論的專題是：養(yǎng)老產(chǎn)品定位與落地。
其中議題有三：
第一，養(yǎng)老產(chǎn)品市場布局的轉(zhuǎn)型與調(diào)整；
第二，養(yǎng)老項目目標客群的定位與選擇；
第三，養(yǎng)老模式盈利回報的難點與疑點。
三位嘉賓分別代表了三個公司和集團，他們在已有的開發(fā)經(jīng)驗和實踐經(jīng)驗基礎(chǔ)上，跟我們分享他們做養(yǎng)老事業(yè)的經(jīng)驗和教訓(xùn)。
這幾年養(yǎng)老地產(chǎn)和養(yǎng)老產(chǎn)品市場發(fā)展特別快，這里面有開發(fā)商、地產(chǎn)商、投融資商，以及險資企業(yè)。其中，開發(fā)商就有80多家進入了養(yǎng)老方向；投資商包括中石化、誠通集團等等；險資企業(yè)包括泰康人壽、合眾人壽、國壽、人壽、人保等等，大家紛紛涉足并且看好這個市場。那么進來的人有什么感覺呢？做養(yǎng)老的過程發(fā)生了什么呢？在這幾年的發(fā)展中有很多問題：
忽視大量的中端客群需求。一些地產(chǎn)商進入養(yǎng)老事業(yè)以后，覺得養(yǎng)老地產(chǎn)一定要做高端的，因此忽視或是沒顧上一些主流的客群需求；
一些養(yǎng)老項目的開發(fā)規(guī)模過大。開發(fā)商在郊外拿了大片的土地，幾千畝、上萬畝，然后找我們做規(guī)劃，但是這個規(guī)劃我們沒法做，試想幾千畝地都只為老人規(guī)劃，誰會到那里去？項目怎么運營？用這樣的地產(chǎn)思維做養(yǎng)老，不管初衷是真想做還是假想做，最后都是不成立的；
重建造而輕運營。由于國內(nèi)運營團隊較少，項目建造受到地產(chǎn)影響，總想做得特別高大上、特別豪華，高昂的成本最后全讓運營來背，是完全不現(xiàn)實的；
對客戶群的認識不到位。比如：想為客戶群是健康老人而做項目的企業(yè)，對臥床老人的項目沒有經(jīng)驗，最后什么都不敢做；或者是針對客戶群是健康老人的項目，但入住的客戶都是臥床老人，在項目開展過程中就會遇到很多困難。
三位嘉賓都是這方面的專家，都有豐富的實踐經(jīng)驗，我們會對他們在整個項目開發(fā)運營過程中出現(xiàn)過什么困難、怎么應(yīng)對困難等方面的問題進行討論。
■ 周燕珉：
· 議題1，養(yǎng)老產(chǎn)品市場布局的轉(zhuǎn)型與調(diào)整。我代表聽眾向場上嘉賓討教以下四個問題：
第一，目前養(yǎng)老產(chǎn)品的市場布局如何？
第二，發(fā)展過程中是如何一步步在實踐中探索完成轉(zhuǎn)型的？
第三，在地域上的布局規(guī)劃是怎樣的？養(yǎng)老項目在選址上的考慮？
第四，養(yǎng)老市場布局的未來發(fā)展計劃？
■ 張子維：
從和熹到和悅，雙品牌落地，實現(xiàn)三位一體格局。
2012年保利以養(yǎng)老公寓試水，創(chuàng)辦“和熹會”中高端自理公寓。2014年保利調(diào)整機構(gòu)定位，強化“醫(yī)養(yǎng)結(jié)合”，偏向長照機構(gòu)和護理院?！昂挽鋾睆?012年投入運營到2013年，經(jīng)過一年半的運營發(fā)現(xiàn)：項目本身的收費模式是床位費+照護費，照護費是盈利核心，卻以自理老人為主要客群，缺乏核心競爭力和盈利空間。項目定位和經(jīng)營模式不盡匹配，老人流失問題難以攻克。2014年轉(zhuǎn)化項目定位為強化“醫(yī)養(yǎng)結(jié)合”，偏向長照機構(gòu)或者護理院，將客群轉(zhuǎn)化以半自理老人為代表的剛需客群。在“和熹會”長照運營的過程中有幾點感悟：養(yǎng)老是以用戶為核心的產(chǎn)業(yè)，做養(yǎng)老要保證深耕式服務(wù)。不能用地產(chǎn)的思維做配套開發(fā)或者存量改造，而是要積極拓展項目，做優(yōu)質(zhì)項目，堅持走市場化道路。
2015年保利進軍社區(qū)居家市場，創(chuàng)辦“和院健康生活館”，生活館模式與驛站相近，面積在30㎡到600㎡不等，不提供床位；在兩年多的運營中，發(fā)現(xiàn)這種模式同樣存在問題。2017年，保利將社區(qū)居家這個板塊做了商業(yè)模式升級，創(chuàng)建社區(qū)嵌入式小微機構(gòu)——“保利和悅會”品牌。
從“和熹會”到“和悅會”，保利養(yǎng)老形成雙格服務(wù)品牌，采取網(wǎng)格化、蜂巢化布局，長照機構(gòu)與嵌入式小微機構(gòu)服務(wù)聯(lián)動的產(chǎn)業(yè)布局，做到三位一體網(wǎng)格化布局，解決現(xiàn)階段從居家到社區(qū)，從社區(qū)到機構(gòu)的客戶需求鏈條。日本企業(yè)發(fā)展小規(guī)模多機能機構(gòu)多聚焦單一區(qū)域，形成服務(wù)網(wǎng)格；中國地域這么大，很難做到全國發(fā)展，未來我們實施重點城市覆蓋策略，在重點城市進行蜂巢化集中布局。
■ 周燕珉：
保利很早就進入養(yǎng)老地產(chǎn)，從剛開始的郊外大項目到舊建筑改造、“和熹會”創(chuàng)立，再到小微機構(gòu)、做到網(wǎng)格化、蜂巢化布局，保利的養(yǎng)老地產(chǎn)是越來越成熟了。
下面請王波先生介紹一下世紀愛晚投資是如何考慮的。
■ 王波：
· 健康產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品布局。
世紀愛晚投資有限公司為中信國安的控股子公司，為中信國安的養(yǎng)老大健康產(chǎn)業(yè)平臺。我們做的跟大家不太一樣，中信國安集團控股投資了一些公司，圍繞老年人進行了全產(chǎn)業(yè)鏈布局：
第一部分，我們布局了居家服務(wù)門店。國安社區(qū)基本上覆蓋了北京五環(huán)以內(nèi)的所有社區(qū)，同時也覆蓋了多個其他城市，全國共計400多家門店，最近將會擴展到上千家。
第二部分，我們布局了小微機構(gòu)。比如：北京四合上院項目、椿樹街道項目等。
第三部分，我們布局了醫(yī)養(yǎng)結(jié)合的醫(yī)療機構(gòu)。比如：青島豐碩堂，是連鎖藥店和連鎖門診；上海朗泰，大概有30多家醫(yī)院，共計20000多張床。
第四部分，我們布局了中大型機構(gòu)。比如：杭州的朗和項目和徐州的福利中心，徐州福利中心是當?shù)刈畲蟮尼t(yī)養(yǎng)項目，類PPP模式。
第五部分，依托地產(chǎn)項目布局了候鳥式養(yǎng)老。比如：北海項目。
以上五個部分，基本完成了公司全產(chǎn)業(yè)鏈的布局。
我們的養(yǎng)老業(yè)務(wù)依托于公司大健康產(chǎn)業(yè)平臺，得到其他相關(guān)產(chǎn)業(yè)的支持。除養(yǎng)老業(yè)務(wù)外，公司還有醫(yī)療、健康以及金融服務(wù)產(chǎn)品，目前公司的業(yè)務(wù)遍及11個城市。公司以健康中國為己任，致力于成為擁有可持續(xù)發(fā)展能力，最具價值且受人尊敬的綜合養(yǎng)老服務(wù)商。
■ 周燕珉：
下面請朗詩綠色集團常青藤養(yǎng)老事業(yè)部的朱總談一談。
■ 朱賢坤：
朗詩集團創(chuàng)立于2001年，是中國地產(chǎn)百強企業(yè)。朗詩的公眾印象是地產(chǎn)開發(fā)商，在綠色地產(chǎn)細分領(lǐng)域頗有成就。朗詩聚焦綠色差異化發(fā)展戰(zhàn)略，從具有綠色環(huán)保、縱向一體化專業(yè)能力的國際性開發(fā)服務(wù)商，轉(zhuǎn)型升級為致力于為客戶打造覆蓋全生命周期綠色生活體系的綠色生活引領(lǐng)者。2013年開始探索養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)，是南京最早一批做養(yǎng)老機構(gòu)的企業(yè)之一。
朗詩雖然有十年的養(yǎng)老地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗，但對于養(yǎng)老服務(wù)而言，部分模塊能力仍需提高。朗詩和大多養(yǎng)老從業(yè)者一樣，在實踐探索的過程中碰到了許多的困難和疑惑。比如：怎么拓展的問題。目前朗詩常青藤養(yǎng)老已經(jīng)開始進行全國化布局：在南京、北京、上海、廣州、蘇州、杭州等城市建設(shè)養(yǎng)老機構(gòu)，我們一直是輕資產(chǎn)方向為主導(dǎo)，即OE：存量建筑的改造再利用。涉及到選址、選擇物業(yè)、改造過程困難等的問題。
另外就是運營方面，比如：對一個機構(gòu)怎么定位？中高端，還是高端？人群、功能區(qū)域怎么劃分更能滿足需求？這些在經(jīng)營、策劃過程中需要綜合考慮。我們最大的問題是人力，即從什么渠道獲得成熟的服務(wù)人員。
我們推崇“就近養(yǎng)老”，希望長者不離開原來熟悉的生活圈，經(jīng)過長期的實踐摸索，“就近養(yǎng)老”的好處在于子女和家屬能夠經(jīng)常探望，家屬時間允許的情況下，每天下班后都能來機構(gòu)里探望老人，老人既享受了機構(gòu)內(nèi)的專業(yè)服務(wù)，也沒有失去天倫之樂。
我們采用是以機構(gòu)為核心，社區(qū)服務(wù)、居家上門服務(wù)為輔的三位一體發(fā)展模式。一方面建小規(guī)模站點以“居家上門+社區(qū)服務(wù)”為基礎(chǔ)，一方面在機構(gòu)養(yǎng)老中心對“社區(qū)養(yǎng)老”功能進行融合，為周邊居民提供“福利保障”性服務(wù)，如助餐、助學(xué)、助樂、助醫(yī)等服務(wù)。
■ 周燕珉：
謝謝朱總的分享。
· 接下來的議題2，一個是養(yǎng)老項目目標客群的定位與選擇。我們特別想請三位回答的問題有：
第一，客群在產(chǎn)品定位階段的重要性？
第二，客群定位與哪些因素有關(guān)？
第三，在布局轉(zhuǎn)型的過程中，客戶群發(fā)生了怎樣的變化？
第四，機構(gòu)養(yǎng)老與社區(qū)養(yǎng)老的客群區(qū)別？
第五，共有產(chǎn)權(quán)模式下的客戶群特征？
· 議題3，養(yǎng)老模式盈利回報的難點與疑點。大家關(guān)心的問題有：
第一，養(yǎng)老項目盈利應(yīng)關(guān)注哪些方面？（尤其是改造項目）
第二，養(yǎng)老項目在落地過程中遇到的問題及經(jīng)驗？
第三，機構(gòu)養(yǎng)老與社區(qū)養(yǎng)老在盈利模式上的區(qū)別？
第四，共有產(chǎn)權(quán)養(yǎng)老模式如何盈利？
■ 張子維：
· 鎖定客群，提高運營效能。
在2015年北京中高端養(yǎng)老機構(gòu)入市的時候，各大企業(yè)的客群定位大多是自理老人，和熹會不可免避地圈入了打價格戰(zhàn)的窘境。那時候，每天都有其他機構(gòu)的人員開車接我們的入住老人去參觀其他的機構(gòu)，老人就會選擇優(yōu)惠多、價低的機構(gòu)入住，入住老人流失率特別高，動蕩特別大。其次，自理老人對綜合服務(wù)的要求比介助老人的要求更高，我們配套了非常完備的康體文化娛樂設(shè)施、聘請專項志工組織老人活動，但是自理老人對飯菜的口味、活動的豐富度、滿意度卻非常低，雖然運營的投入大了，收益反而小了，這是不正常的杠桿。之后，我們將客群定位調(diào)整為介助老人和介護老人，保證生活、精神、康復(fù)并進的服務(wù)品質(zhì)，逐步形成穩(wěn)定的圈層客戶；口碑傳播漸漸流傳開來，樹立了行業(yè)內(nèi)非常好的品牌價值，入住率也有快速地提升，兩年實現(xiàn)運營現(xiàn)金平衡，去年的院外輪候老人已有100多位。
在客群定位上，應(yīng)該區(qū)分客戶和客群的關(guān)系，客戶更多是廣意上的定義，取決于服務(wù)內(nèi)容的定位?？腿焊珳实亩ㄎ?，需要在客戶的定義之上再精準化定位，取決于項目的服務(wù)品質(zhì)定位，也受項目選址的影響。精準的客群定位可以精準營銷渠道、精準機構(gòu)配套服務(wù)、精準配套空間，比如：高知老人可能不需要打麻將，因此棋牌室就可以變成文化室、閱覽室，縮減了服務(wù)配套空間，讓項目更具有標簽性，這對項目整體的盈利是非常好的正向杠桿。
· 找準角色定位，精準甄別客戶、提供針對性服務(wù)內(nèi)容。
我們在前兩年的摸索當中建了11家生活館，是類驛站模式，客群定位為自理老人，核心服務(wù)是用餐和健康產(chǎn)品、理療產(chǎn)品的銷售。沒有為客戶和社區(qū)老人提供非常核心的、剛性的服務(wù)，服務(wù)能力非常有限，客戶不為服務(wù)買單，最終導(dǎo)致項目沒有辦法盈利。
升級為小微機構(gòu)之后，我們將社區(qū)居家服務(wù)的客群鎖定為兩類人群，提供有價值的服務(wù)。一類是自理老人，在精神層面上有非常大的自我價值實現(xiàn)的服務(wù)需求，這個服務(wù)需求不可被忽視。另一類是在家中的半自理老人，他們有單點式的照護需求，這個需求也不容被忽視。床位設(shè)置是保證機構(gòu)基本的生存和服務(wù)提升的條件。另外就是沉淀服務(wù)能力。希望發(fā)展成為社區(qū)居家的綜合服務(wù)平臺，針對不同的服務(wù)客群給出不一樣的服務(wù)內(nèi)容。
我們認為，小微機構(gòu)要找準角色定位，客戶定位要精準甄別，精準服務(wù)內(nèi)容。不是50歲以上或者60歲以上所有符合年齡分類的都是客戶，而是真正有服務(wù)需求的人群才是客戶。針對這些客戶的需求要精準服務(wù)內(nèi)容；圈定有價值的、被認可的、能夠被買單的、高頻的剛性服務(wù)，以上就要求服務(wù)內(nèi)容需要聚焦化、有效化、產(chǎn)品化。
· 把控選址、設(shè)計、運營關(guān)鍵環(huán)節(jié)，理清業(yè)務(wù)邏輯。
大部分小微機構(gòu)都是改造項目，選址決定其未來的運營能力；改造成本的問題，在于項目前期改造預(yù)估不足，改造成本不可控制，存在很大的隱性成本；
在建筑設(shè)計方面，我們考慮的是項目的單方貢獻率、舒適度、安全度等，都會對我們后期運營的能效造成影響，甚至成為運營風險的關(guān)鍵點。因此，養(yǎng)老模式盈利回報的難點與疑點在于把控選址、設(shè)計、運營關(guān)鍵環(huán)節(jié)和理清業(yè)務(wù)邏輯。在整個項目盈利過程中，無論是大項目還是小項目，項目的選址已經(jīng)決定了后期的能效，要重選址。
在整個業(yè)務(wù)邏輯方面，居家養(yǎng)老和機構(gòu)養(yǎng)老存大很大的不同，機構(gòu)養(yǎng)老是關(guān)起門來把照護做深做精，而社區(qū)居家養(yǎng)老則是平臺化發(fā)展，打開門吸引更多的老人來這個平臺上享受服務(wù)，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，要在深耕服務(wù)基礎(chǔ)上做產(chǎn)業(yè)鏈的孵化，形成更大的量級和產(chǎn)業(yè)疊加。
■ 周燕珉：
張總把怎么選擇客戶、怎么選址設(shè)計、怎么把控管理的關(guān)鍵點都分析了，最后還整理了業(yè)務(wù)邏輯，都給了我們一些啟示。
現(xiàn)在請王波先生談一下您的看法。
■ 王波：
· 案例概況介紹
杭州朗和國際醫(yī)養(yǎng)中心，這個項目位于杭州市下城區(qū)的商業(yè)綜合體中大銀泰城內(nèi)。項目周邊建有三甲醫(yī)院，它們之間的直線距離為300米，項目周邊還有地鐵、住宅區(qū)、商業(yè)等，符合公司對于養(yǎng)老機構(gòu)的選址要求，所以在這里建了杭州朗和國際醫(yī)養(yǎng)中心。
· 杭州朗和國際醫(yī)養(yǎng)中心基本信息介紹
項目頂層是健康管理中心，設(shè)有SPA、高端體檢等功能；9-16層是長者公寓；5-8層是朗和護理院，可以照護失能老人，同時設(shè)有門診、康復(fù)區(qū)域；2-4層是非朗和運營的商業(yè)區(qū)；首層是朗和的大堂；地下一層為辦公及后勤配套，辦公區(qū)將調(diào)整為居家養(yǎng)老改造體驗館。
· 健康管理中心介紹
在傳統(tǒng)的機構(gòu)養(yǎng)老功能區(qū)之外，我們特別突出了頂層的健康管理中心，提供高端健康管理及個性化服務(wù)。后期我們將增加拓展服務(wù)內(nèi)容，比如：高端醫(yī)療服務(wù)、健康咨詢管理服務(wù)、金融服務(wù)等。
· 居家養(yǎng)老改造體驗館介紹
我們將對地下一層做商業(yè)化改造，原來的辦公空間調(diào)整為居家養(yǎng)老改造體驗館，可提供養(yǎng)老用品銷售、居家養(yǎng)老改造業(yè)務(wù)。這部分功能可以與機構(gòu)樓上部分形成資源互補，同時可以提高收益。這一點是有借鑒意義的。
· 項目收入構(gòu)成介紹
我們將朗和定位為都市高端項目，這個機構(gòu)位于杭州市區(qū)內(nèi)，交通便利，面向的客群是江浙一帶的高端客戶。機構(gòu)按房間床位收取的月費，保證了機構(gòu)的基礎(chǔ)收入，此外機構(gòu)還提供兩塊拓展服務(wù)以增加營收：一個是金融服務(wù)，包括老人的理財服務(wù)等；另一個是養(yǎng)老相關(guān)的延伸服務(wù)，包括健康管理、居家養(yǎng)老改造等服務(wù)。這些拓展性服務(wù)能夠涵蓋的客群包括入住老人和機構(gòu)外有需求的老人，比如參觀的老人和入住老人的親屬、朋友等。這個項目在浙江省是標志性的，因此每天有很多人參觀，我們提供相應(yīng)的服務(wù)，可以將大量的參觀流量轉(zhuǎn)換為有效的機構(gòu)收益。
· 項目入住情況介紹
朗和預(yù)計的入住率為第一年30%，第二年60%，第三年80%。項目開業(yè)半年多，我們已經(jīng)基本達到第一年30％入住率的目標。
業(yè)內(nèi)存在降價營銷，以及擴大項目定位之外客戶人群的現(xiàn)象，這樣可以較快的提高入住率。但是為了契合項目原有的高端定位，保障機構(gòu)的高標準服務(wù)，我們并沒有這么做。朗和現(xiàn)在已經(jīng)實現(xiàn)了原有的入住目標，通過入住、參觀老人的口碑傳播，項目會以更健康的方式發(fā)展。
我們認為不要把朗和看成一所養(yǎng)老機構(gòu)，而是將其當做自己后半生的家。為了更好地利用朗和的項目資源，同時讓更多的老人能夠感受、體驗入住朗和后的生活，在選擇入住時能夠更加安心，我們將部分房間開放進行試住體驗。60歲以上的老人，可以購買短期入住體驗產(chǎn)品，以優(yōu)惠的價格感受機構(gòu)的五星級服務(wù)。短期入住不僅能夠給項目帶來一部分收入，同時可以讓老人深切地感受到朗和高品質(zhì)的硬件及服務(wù)，而實踐也表明，這一部分客戶有著較高的入住轉(zhuǎn)化率。
■ 周燕珉：
我也參觀過王總的項目。他們在外延和擴展方面做得非常好，樓頂高級的SPA功能，可以帶來一些客群。地下室改造后可以對外再開放，擴大經(jīng)營。這些方面的舉措提供了很多借鑒經(jīng)驗。
下面我們請朱總談一下朗詩的實踐經(jīng)驗。
■ 朱賢坤：
· “就近養(yǎng)老”模式落地遇阻
目前我們運營的機構(gòu)大多是嵌入式小微機構(gòu)，在建造過程中碰到最大的問題是出現(xiàn)社會矛盾：在一個南京項目前期，附近居民不理解，對養(yǎng)老產(chǎn)品固守原有認識，反對的聲音特別多，因此一個好的模式推行，需要多方面的齊心協(xié)力。
南京這個項目在建造過程中雖一直有居民反對的聲音，但地區(qū)、省市政府相關(guān)部門都很重視，并沒有遇難而叫停，但是我們必須要思考：當真正面對各種力量難以平衡的時候應(yīng)該怎么解決？是不是能通過努力，從思想上打通居民的顧慮，制度上也保證企業(yè)的合法權(quán)益，同時，在標準上盡快提高行業(yè)的服務(wù)能力。這些都是養(yǎng)老行業(yè)必須要面對的問題。
· 連鎖化經(jīng)營——證照辦理
當前，雖說從國家層面鼓勵各地利用閑置房屋改造做養(yǎng)老產(chǎn)品，但養(yǎng)老機構(gòu)作為個體出現(xiàn)在市場上的時候辦理各種證照仍存在手續(xù)復(fù)雜、執(zhí)能部門婆婆多的狀況，比如：有一些養(yǎng)老機構(gòu)辦理醫(yī)療許可證、辦醫(yī)保，要經(jīng)歷很多審批程序。企業(yè)做連鎖化發(fā)展擴張的時候發(fā)現(xiàn)證照審批流程復(fù)雜、耗時長，制約養(yǎng)老機構(gòu)連鎖化發(fā)展進程，這是一個很重要的問題。
· 嘗試與轉(zhuǎn)變
目前我們以機構(gòu)為核心的社區(qū)日間照料中心，我們的初衷是不需要床位的，但是后來發(fā)現(xiàn)大多來機構(gòu)的長者以照護型居多，健康自理的長者很少，長者來了沒有床位日間照料后，晚上需家屬來回接送就很不方便，這樣客群限制很多。但是如果在一個小的機構(gòu)里面設(shè)置少量的床位，并且需要24小時監(jiān)護，是很難實現(xiàn)規(guī)模與效益平衡的。這就是目前小微機構(gòu)究竟應(yīng)該怎么運營的問題，目前我們在南京仍處于探索階段，雖然很多小微機構(gòu)都設(shè)有床位，但是隨著后期發(fā)展，可能逐漸取消24小時監(jiān)護床位，由集中性的專養(yǎng)機構(gòu)進行分流。
· 依市場“剛需”客群調(diào)整機構(gòu)內(nèi)區(qū)域設(shè)置
在機構(gòu)層面對于客群的定位情況是：我們沒有做老年健康公寓，沒有涉及到CCRC。從入住機構(gòu)的情況來看：真正來機構(gòu)養(yǎng)老的普遍是高齡的健康老人或者是失能、失智和半失能的老人居多，因此機構(gòu)養(yǎng)老有非常大的照護壓力。
根據(jù)長者不同護理需求設(shè)置功能區(qū)域，在定位時也會出現(xiàn)問題。在策劃階段，盡管產(chǎn)品設(shè)計得很好，但在真正面對市場的時候，來的客群不是預(yù)想之中的，在這種情況下，對產(chǎn)品的設(shè)計和建造就提出了更高的要求，因此，機構(gòu)設(shè)計時需要具有靈活可變性，最大程度保證機構(gòu)的入住率。
■ 周燕珉：
剛才三位嘉賓分別說了他們是怎么做的，他們遇到哪些困難，項目是怎么落地的經(jīng)驗，大家聽了一定是有收獲的。
我們再總結(jié)一下客群的圈層現(xiàn)象。
■ 王波：
圈層固化后，難以融入新的客群圈層。我們項目的客群定位為江浙一帶的高知、高管、高干群體，已經(jīng)入住的客戶符合我們當初對于客戶定位的素描。這些老人日常談?wù)摰脑掝}涉及藝術(shù)、經(jīng)濟、國際關(guān)系等，平時還經(jīng)常參加書法、鋼琴課、英語角等活動。其他的人群和現(xiàn)有入住老人的興趣點不一致，會比較難融入其中，而且已經(jīng)入住的老人也會存在一定的排斥情緒。
項目的整體定位及最早的一批客戶，決定了整個項目的圈層，這是目前的市場現(xiàn)狀。通過已入住及試住老人的口碑相傳，吸引來的入住客戶同質(zhì)性較高，也將穩(wěn)固這樣的客戶圈層狀況。
■ 周燕珉：
我們曾經(jīng)參觀過王總的機構(gòu)，這里有一個小故事：機構(gòu)里的9層的客群全都是高干，16層客群都是高知，開十九大報告以后讓這兩波老人在一起學(xué)習，由于兩方觀點非常不一致，就起了沖突。事情發(fā)生后院長說，以后開會絕不讓這兩類老人在一塊兒了，要分別開會。所以圈層現(xiàn)象是非常重要的，小微機構(gòu)也有這個現(xiàn)象，不同的人，他們生活閱歷是不可能改變的，所以我們在這方面應(yīng)該特別注意。
下面再談一個問題，項目創(chuàng)收有什么新的方法？
■ 朱賢坤：
當前養(yǎng)老實踐中，大家都在探索商業(yè)模式，希望能夠快速盈利不太現(xiàn)實。我們更看重的是未來，以及當下怎么做好服務(wù)，讓“服務(wù)”成為品牌的競爭力。
■ 周燕珉：
謝謝各位嘉賓精彩的發(fā)言，我們現(xiàn)在總結(jié)一下：
第一，精準的客群定位決定產(chǎn)品定位。如果一直找不準客群定位，那么產(chǎn)品很難找到合適的定位。在我們給甲方咨詢和設(shè)計的過程中就說到這種情況，他們來的時候不知道要為誰服務(wù)，因此這時，我們對建筑設(shè)計很難把握，服務(wù)運營就更加跟不上。因此希望大家先明確客群定位，最后就知道產(chǎn)品該怎么設(shè)計。
第二，項目選址決定運營能效。服務(wù)外延增加項目盈利。選址是最重要的，選址較好，運營起來就可能盈利；如果選址特別偏遠、周邊沒有剛需老人或者交通不便，就已經(jīng)注定當時的選址失敗了，后面是不可能再盈利的。
第三，還有服務(wù)外延增加項目盈利。各個項目當中都不是只盯著床位，很多東西都可以跟社區(qū)融合，比如：餐廳、地下室健身對外開放，不僅僅是老人使用，通過利用時間差形成盈利模式，白天老人使用，晚上外面人可用。包括醫(yī)療服務(wù)也是這樣，可以再增加一部分收入，也是多元化的表現(xiàn)。
三位嘉賓今天做了充分的準備，相信大家聽了也有收獲；由于他們的經(jīng)驗非常寶貴，希望以后大家可以跟各位專家交流；他們走在前面有真實的感受，后面想進入這樣領(lǐng)域的人還是要吸收前輩的經(jīng)驗的。
今天第二版塊到此結(jié)束，謝謝大家，謝謝各位嘉賓。
