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關(guān)于團(tuán)隊(duì)成員的考核標(biāo)準(zhǔn)，我們可以分為兩個(gè)步驟來(lái)制定：

首先，明確定義每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)范圍；

然后，明確考核標(biāo)準(zhǔn)和衡量方法，并就以上和團(tuán)隊(duì)成員達(dá)成一致意見(jiàn)。

1．第一步：明確定義每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)范圍

對(duì)于管理界的新人而言，一定要非常明確地了解：

自己所帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)所在；

自己對(duì)每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員在工作上的期望。

不這樣的話，團(tuán)隊(duì)成員的表現(xiàn)將會(huì)隨著誤解而變得差強(qiáng)人意，甚至于你本來(lái)的期望背道而馳。如果任由事情惡化下去，那么，所產(chǎn)生的誤解將可能會(huì)導(dǎo)致更大規(guī)模的“角色沖突”。

（1）在明確定義每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)范圍時(shí)，應(yīng)該放棄“投入型”的方式，選擇“產(chǎn)出型”的方式

在進(jìn)行職位描述的時(shí)候，最大的問(wèn)題之一就是：很多描述經(jīng)常是建立在“投入”的基礎(chǔ)上，而不是“產(chǎn)出”的基礎(chǔ)上。前者指的是員工需要完成的工作，而后者指的是員工需要實(shí)現(xiàn)怎樣的額目標(biāo)。

舉個(gè)例子就是，“監(jiān)督、指導(dǎo)銷售服務(wù)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作”屬于“投入”，而“確保客戶滿意”屬于“產(chǎn)出”。一旦對(duì)職位用“投入型”的方式進(jìn)行描述，那么就可能會(huì)導(dǎo)致以下三種后果：

第一個(gè)結(jié)果是，在不同團(tuán)隊(duì)成員之間可能會(huì)出現(xiàn)角色職責(zé)的重合，甚至還極有可能會(huì)出現(xiàn)某些團(tuán)隊(duì)職責(zé)無(wú)人問(wèn)津。而要想把所有職責(zé)一一列舉出來(lái)是很難做到的，所以這一結(jié)果也是無(wú)法避免的。

第二個(gè)結(jié)果是，團(tuán)隊(duì)成員可能會(huì)完全專注于自己被分配的職責(zé)，這樣也就限制了其思維，看問(wèn)題的時(shí)候難以做到宏觀地縱觀全局。換句話說(shuō)，這些人會(huì)忘記整個(gè)團(tuán)隊(duì)，甚至整個(gè)企業(yè)的整體發(fā)展目標(biāo)。

第三個(gè)結(jié)果是，這樣的“投入型”職位描述可能會(huì)被員工用作自己的辯護(hù)理由。譬如，在規(guī)模比較大的企業(yè)里，尤其是那些有著明確等級(jí)劃分的企業(yè)里，如果采取“投入型”的職位描述將可能導(dǎo)致角色沖突。

在沒(méi)有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的情況下，員工們可能以此作為“免死金牌”，為自己辯護(hù)。這些人肯那個(gè)會(huì)為自己辯護(hù)道：“在職位描述中，根本就沒(méi)有這部分工作?！睙o(wú)論對(duì)職位的描述多么的詳盡、具體，也無(wú)法避免錯(cuò)漏部分工作。

因此，才凸顯了“產(chǎn)出”的重要性。并且，在規(guī)模較小的企業(yè)內(nèi)，“投入型”的職位描述會(huì)使得員工不堪重負(fù)。如果某項(xiàng)工作不在員工的職位描述內(nèi)，那么其將會(huì)以“不在職責(zé)范圍內(nèi)”為理由進(jìn)行推脫。

（2）在明確定義每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)范圍時(shí)征求團(tuán)隊(duì)成員的意見(jiàn)，最終使其專心致志地投入到工作中去

在進(jìn)行職位描述的同時(shí)，應(yīng)該就該職位預(yù)計(jì)要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)成員達(dá)成一致。

對(duì)管理新人而言，在職位描述的制定過(guò)程中要經(jīng)過(guò)一系列的討論，努力使團(tuán)隊(duì)所有成員達(dá)成一致。

同時(shí)，還要就職位的“產(chǎn)出”和團(tuán)隊(duì)成員形成共識(shí)，這是十分必要的。因?yàn)檫@對(duì)于團(tuán)隊(duì)的工作關(guān)系和工作設(shè)定，甚至最終企業(yè)的構(gòu)架都會(huì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響?？偠灾?，職位描述的價(jià)值遠(yuǎn)比想象中的要重要得多。

職位描述的制定不能依靠一個(gè)人獨(dú)斷專行，還不能交給人力資源部門(mén)而放任不管。如果人力資源部門(mén)也參與到職位描述的制定過(guò)程中來(lái)的話，其發(fā)揮的作用只能限于進(jìn)行培訓(xùn)，或者提供某些輔助性工作。

而真正的決定者應(yīng)該是管理者和全體團(tuán)隊(duì)成員。必須要記住的一點(diǎn)是，職位描述不應(yīng)該是照搬現(xiàn)有的相關(guān)理論和經(jīng)驗(yàn)，也不應(yīng)該按照模版生搬硬套，負(fù)責(zé)對(duì)職位進(jìn)行描述的人應(yīng)該充分考慮每一個(gè)工作崗位的工作目標(biāo)。

（3）在“投入型”方式的基礎(chǔ)上添加內(nèi)容，使其轉(zhuǎn)化成為“產(chǎn)出型”方式

要將原有的“投入型”方式轉(zhuǎn)換成為“產(chǎn)出型”方式，其中的一個(gè)方法就是在現(xiàn)有職位描述的基礎(chǔ)上增添?xiàng)l件。具體可以參考下面所列舉的職責(zé)描述，該職責(zé)描述是從一個(gè)大型中央處理器中心主管的職位描述中摘抄而來(lái)的，具有很強(qiáng)大借鑒意義：

在大規(guī)模、多主機(jī)的運(yùn)作環(huán)境中，負(fù)責(zé)監(jiān)督并指導(dǎo)計(jì)算機(jī)控制室的運(yùn)作；

對(duì)操作人員進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)支持，確保其按照標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)作流程進(jìn)行操作；

在系統(tǒng)軟件、硬件分析和修正的過(guò)程中，以及機(jī)器運(yùn)行出現(xiàn)問(wèn)題的情況下，向員工提供幫助，或者找到適合的人選來(lái)完成該項(xiàng)工作；

對(duì)計(jì)算機(jī)使用記錄和運(yùn)作日志進(jìn)行維護(hù)；

協(xié)助值班經(jīng)理完成工作。

以上這些描述的基礎(chǔ)是“投入”，而非“產(chǎn)出”。

一般來(lái)說(shuō)，多數(shù)的“產(chǎn)出型”職位描述最后列出的“產(chǎn)出”僅為5~6條，而職位較低的話，也不會(huì)超過(guò)10條(必須注意的是，對(duì)于“產(chǎn)出”的職位描述不能雜糅任何“投入”的成分在內(nèi))。從經(jīng)驗(yàn)法則的角度來(lái)說(shuō)，應(yīng)該是：隨著職位的升高，管理者的“產(chǎn)出”數(shù)量應(yīng)該隨之遞減。

這也就意味著，如果一個(gè)人已經(jīng)晉升為首席執(zhí)行官的職位，這個(gè)人的產(chǎn)出也就會(huì)變成“實(shí)現(xiàn)高效管理，從而達(dá)到股東們的期望值”。

另外，必須要銘記于心，其中最終要的是針對(duì)“產(chǎn)出”的問(wèn)題和團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行協(xié)商，最終達(dá)成共識(shí)的過(guò)程。這一過(guò)程很大程度上影響著良好工作關(guān)系、工作設(shè)計(jì)及最終的企業(yè)構(gòu)架的構(gòu)建。職位描述絕不僅僅限于紙上談兵，因此，一定要保證工作人員的積極參與。

你的團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在如果還沒(méi)有任何職位描述的話，你可以采取這樣的方式。讓每一位成員參與進(jìn)來(lái)，將其工作職責(zé)一一羅列出來(lái)，然后將其轉(zhuǎn)化成為“產(chǎn)出”。然后，讓大家在短時(shí)間內(nèi)學(xué)會(huì)這種方法，這樣的速度將會(huì)讓你大吃一驚的。

這樣做還有一個(gè)積極的作用，那就是管理者可以將員工們所列的“產(chǎn)出”作為基礎(chǔ)，制定立足于結(jié)果的培訓(xùn)項(xiàng)目。這樣一來(lái)，一次名叫“保證客戶滿意度”(“產(chǎn)出型”)的培訓(xùn)項(xiàng)目極有可能會(huì)區(qū)別于“為客戶提供服務(wù)”(“投入型”)的培訓(xùn)項(xiàng)目，而前者的高效程度將會(huì)勝出后者許多倍。

到這里，文章開(kāi)頭的故事結(jié)局也就不難想象了。喬伊最終還是在企業(yè)的其他部門(mén)擔(dān)任職務(wù)，而他原來(lái)所在崗位一直處于空缺狀態(tài)。因?yàn)?，企業(yè)和湯米都知道了“產(chǎn)出”的重要性。

2．第二步：明確考核標(biāo)準(zhǔn)和衡量方法，并就以上和團(tuán)隊(duì)成員達(dá)成一致意見(jiàn)

現(xiàn)在，你已經(jīng)為每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都規(guī)定了預(yù)計(jì)“產(chǎn)出”，參考這些“產(chǎn)出”是制定考核辦法最簡(jiǎn)單的方法。

（1）在制定考核辦法的過(guò)程中一定要團(tuán)隊(duì)成員參與進(jìn)來(lái)

對(duì)于績(jī)效管理而言，制定考核辦法是至關(guān)重要的，額其中讓所有團(tuán)隊(duì)成員參與進(jìn)來(lái)也是至關(guān)重要的。若所有團(tuán)隊(duì)成員在制定考核辦法的過(guò)程中就能全力協(xié)助完成的話，他們就會(huì)在該過(guò)程中表現(xiàn)出更強(qiáng)的責(zé)任感。

（2）單獨(dú)和每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員談話，一起討論考核辦法

和每一位團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行單獨(dú)談話，協(xié)同制定考核辦法，并就該辦法與相關(guān)人員達(dá)成一致，這是每一位管理者都應(yīng)該做到的。

另外，管理者可以讓所有團(tuán)隊(duì)成員制定出自己所在職位的“產(chǎn)出型”描述，然后，讓其在每一條描述之后加上考核辦法。

這種“產(chǎn)出型”職位描述的制定過(guò)程很簡(jiǎn)單，團(tuán)隊(duì)成員只需要回答下列問(wèn)題就完成整個(gè)制定過(guò)程了：“在我們實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的前提下，你預(yù)計(jì)將會(huì)產(chǎn)生的結(jié)果是什么？”又或者“你怎樣才能知道自己是否達(dá)到這一目標(biāo)呢？”在通常情況下，這些問(wèn)題的答案往往包含著關(guān)于衡量方法的信息，而衡量的角度包括：

數(shù)量，也即是“多少”；

質(zhì)量，也即是“達(dá)到了什么標(biāo)準(zhǔn)”；

時(shí)間，也即是“截止到什么時(shí)候”；

成本或收入，也即是“多少錢(qián)”。

首先要明確每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員職責(zé)所在，然后，再和成員一起設(shè)定考核辦法，并就該辦法達(dá)成一致。這樣一來(lái)，管理者的工作負(fù)擔(dān)就會(huì)減輕很多。

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同時(shí)，這種方法的采用還可以調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員的積極性，使其得以懷著更大的熱情投入到工作中去，竭盡全力完成既定的考核標(biāo)準(zhǔn)。相反，一旦管理者在制定考核辦法的過(guò)程中，摒棄這種合作式的制定方式，最終也不過(guò)是讓團(tuán)隊(duì)成員一味服從自己的主觀意愿罷了。

而一個(gè)人如果成為了管理者，那么就會(huì)希望自己的下屬能夠積極主動(dòng)地為工作不懈努力，而不僅僅是唯自己馬首是瞻。