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韓永生

中國(guó)科學(xué)院大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院教授

全球CEO導(dǎo)師

• 中國(guó)科學(xué)院大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院教授/博士生導(dǎo)師

• 中國(guó)服裝協(xié)會(huì)專家委員會(huì)委員

• 北京大學(xué)、清華大學(xué)等多家大學(xué)客座教授

• 多家上市公司常年顧問(wèn)。近十年來(lái)，幫助多家企業(yè)進(jìn)行了戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈改造。如海爾、華為、百麗、雅戈?duì)?、波司登、?ài)慕、特步、歌力思等幾十家企業(yè)。

我們討論供應(yīng)鏈離不開(kāi)企業(yè)的戰(zhàn)略。管理者最大的問(wèn)題就是注意力不集中，戰(zhàn)略的目的就是讓你明確這3-5年內(nèi)，把資源集中起來(lái)，就干這幾件事情，專注做好。我們往往把很多時(shí)間精力放在不該做的事情上，該做的事情就做不好。同時(shí)也要讓你的團(tuán)隊(duì)都知道應(yīng)該干這些事情。

如果你的客戶細(xì)分很小，那一定做不大，因?yàn)橹挥?strong>足夠多的客戶才有足夠大的市場(chǎng)，同時(shí)必須滿足客戶重大的需求。當(dāng)你能幫客戶解決痛苦，而別人解決不了的時(shí)候，客戶就不會(huì)來(lái)跟你砍價(jià)。這就是你的競(jìng)爭(zhēng)力。一個(gè)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)很容易陷入到市場(chǎng)的價(jià)格戰(zhàn)中。競(jìng)爭(zhēng)力才會(huì)轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)占有率，轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)。

我們經(jīng)常說(shuō)要以客戶為中心，實(shí)際上很多企業(yè)就是以自我為中心。服裝店鋪的上新計(jì)劃是有波段的，不能早來(lái)也不能晚到。但是很多工廠拿到訂單后都是怎么方便怎么來(lái)。比如給工廠下單做白襯衫，明確寫(xiě)著3月份多少、4月份多少、5月份多少。但是工廠就不跟你同步，只想著自己效率最大化，非要合在一起采購(gòu)生產(chǎn)，一口氣全生產(chǎn)出來(lái)了，然后發(fā)到店鋪一個(gè)月一個(gè)月賣(mài)，剩下的就在倉(cāng)庫(kù)里堆著。真要搭配襯衫的褲子，工廠因?yàn)楫a(chǎn)能有限，來(lái)不及做出來(lái)。這樣沒(méi)有使命感的企業(yè)是走不遠(yuǎn)的。永遠(yuǎn)要把客戶價(jià)值最大化放在心上，圍繞這個(gè)目標(biāo)展開(kāi)工作。

很多品牌開(kāi)訂貨會(huì)以后，都把下的訂單當(dāng)成真實(shí)需求去生產(chǎn)，然后發(fā)給加盟商，賣(mài)得好就賺到錢(qián)，賣(mài)得不好就來(lái)了一批庫(kù)存，把加盟商都搞死了。

經(jīng)過(guò)供應(yīng)鏈改造的品牌開(kāi)訂貨會(huì)，定2次訂單，三分之一是首單，三分之二是預(yù)制訂單。先給你發(fā)三分之一的貨，賣(mài)掉以后再補(bǔ)貨。后面三分之二是柔性可變的，下了訂單你可以取消，也可以少要貨，或者改別的貨。這樣就給你的下游客戶帶來(lái)保護(hù)。

供應(yīng)鏈管理光靠一個(gè)人是搞不定的，你需要和供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作，讓供應(yīng)商為你們備產(chǎn)能，市場(chǎng)一變化，信息分享給所有人，大家都動(dòng)起來(lái)，協(xié)同計(jì)劃，共同保護(hù)你的供應(yīng)鏈。

現(xiàn)在很多供應(yīng)鏈管理被切開(kāi)，彼此隔離，原材料廠家只要把材料賣(mài)給生產(chǎn)廠，工廠只要把東西生產(chǎn)出來(lái)提供給品牌商，品牌商只要把貨交給零售商，就算結(jié)束了。新的商業(yè)模式需要所有人連起來(lái)，賣(mài)掉以后大家分，賣(mài)不掉算大家的，這樣才能建立起真正柔性的有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)鏈。上下游不是相互做買(mǎi)賣(mài)，而是合起伙來(lái)一起做買(mǎi)賣(mài)，賣(mài)給最終消費(fèi)者才算賣(mài)掉。

我們的很多品牌服裝店都是千店千面，設(shè)計(jì)師想作為主推產(chǎn)品放在店里主要位置的產(chǎn)品，到了有些門(mén)店就不知道被藏到哪里了。原因在于這些品牌的設(shè)計(jì)是面向訂貨會(huì)，而不是門(mén)店的。訂貨會(huì)上一堆產(chǎn)品放在那里，愛(ài)怎么挑怎么挑。有些因?yàn)楫a(chǎn)能問(wèn)題，系列的產(chǎn)品到了終端有的早來(lái)有的晚到，店鋪呈現(xiàn)出來(lái)的效果早已被破壞。

像Zara、優(yōu)衣庫(kù)這些企業(yè)是千店一面，他們學(xué)房地產(chǎn)公司，把店分成不同戶型，公司里最懂商品的人去做一個(gè)樣板間，樣板間是根據(jù)客戶現(xiàn)階段最需要的產(chǎn)品設(shè)置的，所有的店都按照這個(gè)統(tǒng)一陳列，然后設(shè)計(jì)師也根據(jù)這個(gè)樣板間的布局來(lái)設(shè)計(jì)產(chǎn)品。

對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)的穩(wěn)定性和成長(zhǎng)性是企業(yè)持續(xù)盈利的必要條件。一開(kāi)始要先建立穩(wěn)定，比如庫(kù)存周轉(zhuǎn)快、應(yīng)收款很少、庫(kù)存很少、售罄率很高……在這個(gè)基礎(chǔ)上做成長(zhǎng)，不管做多大，這些穩(wěn)定的因素是不變的，這就是保障。