根據(jù)我們（IBM商業(yè)價值研究院）的分析、經驗及以前對相關主題進行的研究，我們定義了成功的企業(yè)在動蕩時期部署的三項戰(zhàn)略的關鍵要素：關注價值、抓住機遇、快速行動。
企業(yè)要實現(xiàn)發(fā)展壯大，而不僅僅是生存，企業(yè)需要在三方面采取行動：
| 1)關注價值 | 2)抓住機遇 | 3)快速行動 |
|---|---|---|
1.1)以更少的投入獲得更高產出
| 2.1)獲取市場份額
| 3.1)管理變革
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戰(zhàn)略性地降低成本。傳統(tǒng)方法通常涉及到在業(yè)務部門或地區(qū)之間平均地削減成本。這似乎具有合理性，而且有可能最大限度減少管理團隊中的爭議，但這種方法造成那些推動未來成功的、困難但重要的決策無法得以制定。大幅度削減成本最好通過更具戰(zhàn)略意義的決策得以實現(xiàn)，即退出全部活動、業(yè)務或市場。收入和成本都需要考慮。領導者需要保存那些推動未來業(yè)務增長的關鍵投資。例如，許多國際化公司在成熟市場中制訂了更高的成本削減目標，以便更有力地向新興市場進行投資。有些公司考慮重大的業(yè)務模式創(chuàng)新，例如，更多地采用合作或者外包方式實現(xiàn)立竿見影的成本削減或者更高的靈活性。
對于業(yè)務遍及多個地理位置的企業(yè)來說，現(xiàn)在需要合理配置有限的資源，并通過選擇適當?shù)牡攸c開展業(yè)務來減少重復工作，從而通過強有力的優(yōu)化舉措降低成本。
保存流動資本。很明顯，由于目前的信貸限制，企業(yè)需要在業(yè)務運作過程中注重減少流動資本(如果還沒有這樣做)。主動管理流動資本涉及到降低庫存、減少應收賬款或應付賬款。庫存分析需要考察每個庫存項目的獲利能力、對公司的價值以及相關的可變性、周轉速度或數(shù)量，從而實現(xiàn)顯著地降低庫存。確定應收賬款可以改善現(xiàn)金管理水平，例如，通過對流程進行調整，以關注長期延期支付的款項，而非按時支付的款項。
保護現(xiàn)金儲備。 在信用危機時期，現(xiàn)金是企業(yè)生存或提高戰(zhàn)略靈活性的核心。它可以作為蕭條時期的緩沖器，并用于實現(xiàn)對低估(甚至是定價低廉的)資產進行戰(zhàn)略性收購。當然，不具備強大現(xiàn)金儲備的企業(yè)目前難以改變形勢；但是，對資產開展基于價值的重新評估可能會使機遇顯現(xiàn)，以通過撤銷投資或者清算獲得更高的回報，尤其是根據(jù)投資機會進行權衡，用于改進或者擴展核心業(yè)務。領導者還應考察有助于企業(yè)獲得現(xiàn)金或者高性價比能力的聯(lián)盟或者合作伙伴關系，特別是當企業(yè)的優(yōu)先戰(zhàn)略要求進行重大投資的情況下。
提高靈活性和響應能力。企業(yè)必須了解在需求和收入的下降方面存在多大的風險，并且在生產能力和成本方面提高靈活性予以應對。企業(yè)需要積極地確定場景模式，以評估在多大程度上降低生產成本平衡點以及降低(或者以不同的方式使用)產能，從而避免收入的損失。在這個過程中，企業(yè)還必須通過避免過高地削減成本而為經濟上行制訂計劃，這樣就能夠在形勢好轉時快速地恢復產能。這要求企業(yè)全面地了解行業(yè)趨勢、競爭對手的表現(xiàn)和行為，以及基本的經濟形勢。企業(yè)還必須培養(yǎng)更高的感知與應對能力。例如，在汽車行業(yè)中，福特公司通過降低工廠產能以應對需求的下降(在2005年關閉了17家工廠，并通過買斷工齡和提前退休裁員50,000人)，從而回避了業(yè)內其它廠商面臨的許多挑戰(zhàn)。
為客戶創(chuàng)造價值并保持差異化。削減低價值活動的支出，并將這部分成本用于投資幫助企業(yè)增長、提高利潤以及實現(xiàn)真正差異化的活動，這一點至關重要。在企業(yè)各個級別 – 從分部到特定產品或服務以及特定客戶，能夠準確地識別價值在何處產生是關鍵的第一步。但對于沒有強健的財務體系或者良好的管理信息的企業(yè)來講，這項任務比較復雜。盡管這項任務難以實現(xiàn)，但好處顯而易見。這里再次以福特公司為例：福特通過收購和出售資產而降低成本并積累資本，包括捷豹、陸虎和阿斯頓馬丁。與此相似，英國連鎖超市Waitrose憑借其高質量食品的卓越聲譽實現(xiàn)客戶的增長，并通過對日常用品提供更大幅度的折扣而控制購物籃的平均成本，從而獲得了良好的業(yè)績。
剝離非增值活動，并降低非核心成本。企業(yè)需要了解哪些活動具有戰(zhàn)略價值。要做到這一點，企業(yè)必須重新思考各項舉措，建立更精細的資本審核流程，并且整體地審查各項舉措，不僅對具體項目“減肥”，而且減少整體項目或項目組的數(shù)量，不留下任何“不可改變的事物”。這種理念要求企業(yè)能夠堅定地拋棄業(yè)績表現(xiàn)差的業(yè)務，將非核心活動轉移到共享服務或者外包解決方案中。例如，許多企業(yè)正在重新審查大型技術投資項目的優(yōu)先級。同時，這些企業(yè)還在降低管理當前系統(tǒng)的成本，將資本用于更具戰(zhàn)略意義的IT項目。
從固定成本轉變?yōu)榭勺兂杀尽?/strong>從固定成本轉變?yōu)榭勺兂杀拘枰獪蚀_地識別并專注于核心活動。對更靈活的成本和產能的需求導致許多企業(yè)重新審視其業(yè)務和運營模式，并考慮將以前在企業(yè)內部完成的一些職能外包出去。例如，許多跨國公司正在考慮更多地將IT開發(fā)中心外包到印度和中國。更全面的采購戰(zhàn)略也很關鍵，包括從員工和合同工的管理到戰(zhàn)略伙伴關系。
鎖定價值導向的客戶。在當前環(huán)境中,可能幫助企業(yè)取得成功的另一個戰(zhàn)略是重新平衡各種產品組合，從而服務于新的、更多以價值為導向的客戶。在家早期成功者中，8家企業(yè)的業(yè)務模式都圍繞著以極低的成本提供商品和服務，盡管他們分布于零售、娛樂、教育和快餐等不同行業(yè)領域。無論是在繁榮時期還是蕭條時期，這都可以成為企業(yè)成功的長期戰(zhàn)略，如麥當勞等公司已經證明了這一點。
降低復雜度。隨著企業(yè)關注核心的活動，它們應該抓住機遇降低或者消除業(yè)務復雜性，因為這種復雜性在繁榮時期可能已經滲透到企業(yè)的業(yè)務流程中，包括客戶也許并不看重或理解的產品，包括服務定制或廣泛的變化。以電信和銀行業(yè)為例，產品和定價創(chuàng)新的速度可能超出由此帶來的組織所能管理的運營復雜性。
由于利潤受到收入下降的威脅，不能創(chuàng)造客戶價值的運營復雜性將無法讓企業(yè)接受。企業(yè)應考慮簡化產品組合、定價結構以及降低推銷次數(shù)，并且停止提供客戶不再購買的產品定制 – 即使做出這些改變需要投資。
擊垮競爭力弱的對手。對于那些對自己的企業(yè)和所在行業(yè)具有明確愿景 – 并且擁有采取行動所需的財務資源 –的企業(yè)來說，當前經濟危機將為企業(yè)獲取市場份額及構建核心能力制定變革日程表而創(chuàng)造機遇，而非僅僅對其它企業(yè)的變化被動地作出響應。大膽的行動、破壞性戰(zhàn)略以及在全球一體化經濟環(huán)境中獲勝的定位都是成功的重要因素。接觸并了解客戶需求(包括當前的客戶以及在當前異常時期可能考慮從競爭對手處吸引過來的客戶)是戰(zhàn)略的一個關鍵要素。業(yè)務伙伴也應該使客戶確信它們在這個時代中是同盟，希望幫助減輕當前市場不確定性的影響?；茧y之交才是永遠的朋友。在考慮具體的戰(zhàn)略時，例如開發(fā)功能更少的低成本產品，全面了解客戶真正需求非常重要。
關注高增長的市場。 對于尋求業(yè)務增長的企業(yè)來講，亞洲、中歐和東歐、中東和拉丁美洲的市場目前被公認為前景良好，與西歐或北美洲的成熟市場相比，這些市場為企業(yè)的擴張?zhí)峁┝烁鼜V泛的機會。以Vodafone公司為例：近年來，公司通過在日本和比利時等飽和的市場中出售資產，以及在羅馬尼亞、印度和土耳其等高速增長的市場中加大投資而獲得了優(yōu)異的表現(xiàn)。與此相似，Tesco集團通過采用國際組合投資的方法保持了強有力的增長，并在匈牙利和馬來西亞實現(xiàn)了收益的顯著提高。面臨著成熟市場增速放緩的現(xiàn)實，許多業(yè)務領導者將投資重心轉向新興市場，并且提高增長目標，即使是在當前的不確定時期。許多企業(yè)領導者也在審視如何對客戶進行細分和組織，與此同時,高增長/成熟市場的區(qū)別對待也顯得更加重要。
購置優(yōu)惠價格的資產。擁有強大現(xiàn)金儲備的企業(yè)有機會購買價格有吸引力的資產，為其整體戰(zhàn)略提供支持。在我們確定的早期成功者中，充分利用當前的優(yōu)惠條件進行并購或者股票回購的企業(yè)不勝其數(shù)?？傮w來講，在全球經濟環(huán)境中，我們看到了許多重大的并購(M&A)活動，尤其是在金融服務行業(yè)，例如2008年9月末，雷曼兄弟的部分業(yè)務被日本野村控股公司(Nomura)和巴克萊收購。 我們預期在醫(yī)藥和其它領域還將看到更多并購活動。對于并購雙方來講，重要的是快速采取行動：例如，英國冷凍食品零售商Iceland最初在2008年以更高的報價被拒絕后，在2009年1月成功收購Woolworths的51家商店并從中獲利。
保護并且招募關鍵人才。盡管市場壓力巨大，領導者必須在對當前戰(zhàn)術的考慮與對長遠目標的明確關注之間取得平衡。要培養(yǎng)未來的能力，重要的是保持對人力資本問題的關注，例如留住并激勵優(yōu)秀人才，以更低的成本招募新的人才，并利用全球的勞動力。對于優(yōu)秀人才來說，如果不能確信一個企業(yè)對于生存和成功擁有正確的戰(zhàn)略和執(zhí)行力，他們將選擇離開這個企業(yè)。重要的是要吸引這些優(yōu)秀人才，有效地傳達企業(yè)的戰(zhàn)略，并且賦予他們對公司未來的成功的角色和責任。
為抓住未來的增長機遇而建設企業(yè)的基礎設施。 當市場形勢好轉時，獲得最高回報的往往是那些快速應對的企業(yè)。近幾年的經驗已經摸索出了為抓住高增長市場機遇而建立結構、能力、流程和系統(tǒng)需要多長時間?，F(xiàn)在是為中期目標而投資的時候。例如，許多中國企業(yè)目前正在建立治理、組織結構、人力資本、流程和系統(tǒng)，以實現(xiàn)真正的全球化運作。相似的情況是，在顯然已經處于水深火熱境地的金融行業(yè)中，許多銀行正在投資購買新資產，并且升級核心銀行系統(tǒng)，目的是增強運作效率，并提高長期的透明度。關注具有前瞻意義的IT投資(用降低當前系統(tǒng)的維護成本所節(jié)約的資金來支撐)將是實現(xiàn)業(yè)務敏捷性的根本所在。
為創(chuàng)新而投資。 幾家在2008年表現(xiàn)優(yōu)秀的企業(yè)都注重創(chuàng)新，主要是生命科學、電信、電子和環(huán)境質量。通過在經濟低迷時期爭取生存機會，企業(yè)能夠度過當前的困難而確立長期的優(yōu)勢地位，例如，IBM公司在20世紀30年代就有效地采用了這種戰(zhàn)略。在大蕭條時期通過投資研發(fā)，IBM在經濟開始復蘇并且客戶需要復雜的數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)時獲得了強大的優(yōu)勢。21 目前的早期成功者 – 從Netflix到日本電報電話株式會社以及生命科學/生物科技和環(huán)境質量領域中的其它企業(yè) – 已經證明了在經濟衰退時期創(chuàng)新所展現(xiàn)出的能力。
了解當前轉型對您行業(yè)的影響，并且通過創(chuàng)新的業(yè)務模式而從中獲利。業(yè)務領導者必須評估其行業(yè)是否具有整合、增長、縮減甚至消亡的趨勢。他們還必須了解競爭對手、供應商、消費者和其它方面是在如何應對經濟變化，以及進入市場的障礙是增加還是減少。通過這一分析，業(yè)務領導者應能夠深入了解新業(yè)務模式的機遇在哪里。在參加我們的“全球CEO調查”的CEO中，三分之二的被調查者稱，他們的企業(yè)正在實施重大的業(yè)務模式創(chuàng)新。
率先采用新的行業(yè)方法和標準。高盛、摩根士丹利和其它著名投資銀行已經成為銀行控股公司。這意味著公司更多地受到政府法規(guī)的制約，但同時也能夠獲得政府的保障。另外一個例子：勞斯萊斯公司設計了一種創(chuàng)新的新型飛機引擎，這種引擎更有效地利用燃料，更重要的是可以增大或減小體積，使公司能夠比競爭對手在更廣泛的飛機產品領域開展競爭。事實上，在三家著名引擎制造商中，勞斯萊斯公司唯一擁有適合三款正在開發(fā)的最新飛機的引擎設計：波音787Dreamliner、空客A380和空客A350的最新寬機身版本。
確定并利用新的收入模式。新的定價模型已經出現(xiàn)，尤其是在數(shù)字化供應鏈中。例如，在電子行業(yè)中，向數(shù)字化供應鏈的持續(xù)演變大大降低了庫存量，并因此降低了由于過量供應而對價格造成的潛在降價壓力。的確，在這個領域中，與其它方式相比，供應鏈管理的強大能力有望使經濟衰退的影響時間短于原本可能的時間。數(shù)字化供應鏈的其它例子包括Netflix在電影方面、蘋果 iTunes在音樂方面以及Strayer在教育方面。
培養(yǎng)戰(zhàn)略伙伴關系。合作伙伴關系是實現(xiàn)業(yè)務模式創(chuàng)新的快速途徑。在當前的環(huán)境中，對戰(zhàn)略伙伴與提供易替代商品和服務的供應商之間的分化尤其重要。要結成戰(zhàn)略伙伴關系，企業(yè)需要采取一種協(xié)作程度更高的方法，這種方法需要與總體戰(zhàn)略保持一致，并且要注重更長期的發(fā)展。對于基于商品的關系，現(xiàn)在可能是降低成本并尋求替代方案的良好時機。對于持續(xù)發(fā)展的關系，對參與及相互依存的共同看法、密切地協(xié)作可幫助企業(yè)管理需求的變化和風險，并實現(xiàn)創(chuàng)新的新型業(yè)務模式。例如，印度電信業(yè)務領導者Bharti Airtel采用激進的合作戰(zhàn)略和業(yè)務模式實現(xiàn)了業(yè)務增長。24 與此相似，聯(lián)想公司通過收購IBM的PC業(yè)務(而不是通過企業(yè)的自然增長)而更快地確立了全球地位。在另外一種創(chuàng)新的合作戰(zhàn)略中，Nintendo這樣的公司利用Web 2.0讓客戶參與到新產品開發(fā)和客戶服務中。
最后，新環(huán)境將使那些快速且敏捷地采取行動的企業(yè)受益。實際上，當前形勢的緊迫性的確為克服戰(zhàn)略轉型的組織慣性和障礙提供了獨特的機遇。轉型從來都不是一件容易的事，但在這樣的環(huán)境中，轉型可能比以往任何時候更有可能實現(xiàn)。
消除“變革差距”。“IBM全球CEO調查”指出，在十位被調查的CEO中，有八位預計在未來三年內開展重大或者非常重大的變革，但他們認為管理變革的能力較低，兩個數(shù)字的比例相差22%。表現(xiàn)優(yōu)于其它對手的企業(yè)甚至期望開展更多的變革，同時也比對手更有能力管理變革。在“成功實現(xiàn)變革”的一項單獨調查中，我們發(fā)現(xiàn)善于進行變革管理的企業(yè)的確具有這種管理變革的能力。平均來講，項目實施者稱成功的項目比例只有41%。與此相反，排名靠前的20%的項目實施者報告的項目成功率為80%，是平均值的近兩倍，而這些企業(yè)通過采用系統(tǒng)化的方法做到這一點。它們關注：
建立強有力的統(tǒng)一領導能力。在當前的環(huán)境中，速度是最根本的要求，而且戰(zhàn)略必須在高級管理層制訂。領導團隊必須做出果斷的“無遺憾”決策，并且承擔后果，在必要時對行動措施進行糾正。對于注重多數(shù)人意見、而且難以確定快速而果斷的行動的文化來說，這一點尤其重要。
經常性地明確地傳達您的戰(zhàn)略。在當前不確定的環(huán)境中，挑戰(zhàn)在于制訂可實現(xiàn)的戰(zhàn)略，并且快速而有效地管理變革。要做到這一點，需要反復地傳達簡單的目標，而且要有明確的任務和有力的后續(xù)追蹤步驟(包括對結果的衡量)。這也要求高層管理人員的承諾和授權，作為變革的領導者開展行動，能夠尋求并且利用整個組織內的經驗，而且向下級授權。關鍵的一點是：這些領導者需要在兩點上保持步調一致，即：對未來的共同愿景和實現(xiàn)愿景的行動路線。
降低風險，并提高透明性。當前，風險和透明性是最受關注的問題。為了應對這些問題，企業(yè)必須采用分析方法改進決策流程，并培養(yǎng)更強的預測能力。這些企業(yè)還必須建立風險管理監(jiān)督機制和流程。此外，它們必須合理地將業(yè)務信息整合到總體的風險管理流程中。金融服務行業(yè)最近出現(xiàn)的前所未有的損失以及犯罪活動的隱含威脅所具有的風險(例如麥道夫丑聞)都是風險管理能力差和缺乏透明性而引發(fā)危險的例子。
我們的“全球CFO調查”表明，風險管理問題日益受到董事會的關注，管理團隊中的每位成員都在其中扮演角色并承擔責任。
從生存到發(fā)展 毫無疑問，有些企業(yè)無法度過當前的不確定時期。然而，對于強大的企業(yè)來說，當前的時期可能的確會帶來難得的(可能是千載難逢的)機遇。要想抓住機遇，企業(yè)必須首先在短期內保證財務的穩(wěn)定性。
但成功者也需要為中長期目標而投資。要想獲得成功，企業(yè)需要實現(xiàn)：
盡管2008年末世界經濟出現(xiàn)了巨大的變化和不確定性，但伴隨的好消息是：即使(也許尤其)是在這樣的時期，勝利者才會脫穎而出。盡管存在爭論、混亂和質疑，成功的公司可以利用多種戰(zhàn)略模式度過這一時期。根據(jù)我們的經驗、之前的調查以及對當前時期的早期成功者和歷史經濟轉型過程中的長期成功者的分析，我們建議企業(yè)領導者應比以往任何時候都更多地關注價值，抓住當前形勢所帶來的機遇，并且迅速采取行動，從而充分利用這些機遇。
