站在記者面前的波特，與想像中完全不同：他并不刻板，而充滿激情；他并不內(nèi)斂，而相當(dāng)犀利。也許正是激情與犀利，使他能直言要害。這時，我們才恍然大悟：我們原先對于“差異化”的理解，竟都是錯的！
競爭就是“差異”
很多經(jīng)理人認為競爭就是達到最好，于是總在通過找到某種最佳的方式來贏得競爭。實際上，任何一個行業(yè)都不是只有唯一的一種最佳方式，因為很多的客戶有各種不同的需求。好的競爭方式有很多種，有很多提供價值的方式。有一種關(guān)于競爭的想法更加有用：如何能夠做到與眾不同，并且以這種方式提供獨特的價值。這種競爭方式為顧客提供了更多的選擇，為市場提供了更多的創(chuàng)新。
“數(shù)一數(shù)二”不是戰(zhàn)略！
錯誤的理解就會導(dǎo)致錯誤的決策。對戰(zhàn)略的常見誤解有以下五種：
——認為戰(zhàn)略是一種抱負。例如：“我的戰(zhàn)略就是成為產(chǎn)業(yè)第一或第二”，或“我的戰(zhàn)略就是要發(fā)展”。其實這不是戰(zhàn)略，只是希望而已。戰(zhàn)略不是一個目標(biāo)，而應(yīng)該是方法，也就是“如何”成為第一或第二。關(guān)鍵是你如何實現(xiàn)你的競爭優(yōu)勢，怎樣獨樹一幟。
——認為戰(zhàn)略就是一些行動。如：“我們的戰(zhàn)略就是要兼并”、“要國際化”、“要外包”……這些行動做起來應(yīng)該是合適的，但這些是步驟而不是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略就是怎樣定位，使你有特色、有優(yōu)勢，這是關(guān)鍵所在，然后再決定采取什么樣的步驟。如果把戰(zhàn)略作為行動來定義，那么這些行動可能是孤立而不相關(guān)的行動，沒有服務(wù)于一個統(tǒng)一的目標(biāo)。
——認為重要的東西都是戰(zhàn)略。如：“營銷戰(zhàn)略”、“政府戰(zhàn)略”、“技術(shù)戰(zhàn)略”等。其實，戰(zhàn)略的核心就是整合。一個企業(yè)只有一個戰(zhàn)略，不能有很多的戰(zhàn)略。企業(yè)的各項業(yè)務(wù)、所有想做的事情，要整合在一起成為一個整體的戰(zhàn)略，而不是把很多戰(zhàn)略捏在一起。而且這個戰(zhàn)略要一次做成，否則戰(zhàn)略各部分就會出現(xiàn)方向不一的情況。
——認為戰(zhàn)略就是愿景。如：“我們的戰(zhàn)略就是為社會制造出重要的產(chǎn)品”，或“為人類提供服務(wù)”。戰(zhàn)略應(yīng)該是你的競爭優(yōu)勢何在，你在產(chǎn)業(yè)中如何定位才能取得競爭優(yōu)勢，才能持續(xù)發(fā)展。
——認為戰(zhàn)略就是試驗?！耙驗槭澜绨l(fā)展非常快，所以我們不應(yīng)該從一開始就制定戰(zhàn)略，應(yīng)該做很多嘗試，看看哪些是成功的?！蔽艺J為這是很危險的想法。一般小企業(yè)不會做了很多的試驗之后突然有一天奇跡出現(xiàn)就成功了。成功必須要有一定的遠見，必須要建立競爭的優(yōu)勢，這需要你從一開始就要想清楚，看清楚機會所在。
戰(zhàn)略不只求“先進”
競爭優(yōu)勢方面的出色表現(xiàn)可以有兩種非常不同的方式表現(xiàn)，第一是運營效率，第二是戰(zhàn)略定位。二者是不同的，但是很多管理者實際上混淆了二者。
運營效率就是要把那些先進的做法學(xué)過來并且加以實施。對于中國這樣新興的經(jīng)濟體來說，我們來整合和學(xué)習(xí)世界上競爭對手的先進做法，這是管理非常重要的一個方面，要花很多的時間、精力才可以做到。提高企業(yè)運營效率是你與對手競爭的前提，這既非是企業(yè)的目標(biāo)，更非企業(yè)的戰(zhàn)略。應(yīng)該先在運營效率上達到一定的水準(zhǔn)，這樣才能夠生存下來；之后再通過戰(zhàn)略把事情做得更好。
然而這里有一個問題：如果你所做的事情只是實施先進做法的話，你的競爭對手也能模仿實施，因此你們可能短期來說是有一定的優(yōu)勢，但其他人也學(xué)會了這些做法時，你就不具備這種優(yōu)勢了。如果整個行業(yè)都實施這些先進做法的話，那么大家看起來長得都一樣。從戰(zhàn)略的角度上來看，這是最壞的事情，因為如果和你的競爭對手用同樣的方式競爭，你最終就要打價格戰(zhàn)。而戰(zhàn)略并不是指實施先進的做法，而是要選擇什么樣的做法可以使你與眾不同、獨一無二。
我發(fā)現(xiàn)大多數(shù)的公司實際上沒有戰(zhàn)略，企業(yè)常做的一件事就是盡量實施一些先進的做法。中國從世界其它國家學(xué)到了很多的東西，而且花很大的精力把學(xué)到的東西加以利用。但如果只是做這一點的話，那么你真正具有競爭優(yōu)勢的可能性不大。而且當(dāng)外國競爭對手進入你的行業(yè)當(dāng)中，你的成功幾率也是很低的，因為他們在先進做法這方面做得比你好，至少在5～10年內(nèi)是如此。因此，一定要找到一個不同的競爭方式，這樣不會和他們迎頭開展競爭。
有效戰(zhàn)略的五大特點
1．要有一個獨特的價值訴求。就是你做的事情和其他競爭者相比有很大差異。價值訴求主要有三個重要的方面：你準(zhǔn)備服務(wù)于什么類型的客戶？滿足這些客戶什么樣的需求？你們會尋求什么樣的相應(yīng)價格？這三點構(gòu)成了你的價值訴求。你的選擇要和對手有所不同。如果你想和跨國公司競爭做同樣的事情，就不太可能成功，因而必須制定一個戰(zhàn)略，采取一種獨特的視角、滿足一種獨特的需求。
2．要有一個不同的、為客戶精心設(shè)計的價值鏈。營銷、制造和物流都必須和對手不同，這樣才能有特色，否則只能在運營效率上競爭。
3．要做清晰的取舍，并且確定哪些事不去做。制定戰(zhàn)略的時候要考慮取舍的問題，這樣可以使你的競爭對手很難模仿你的戰(zhàn)略。取舍非常之重要，因為魚和熊掌不能兼得，只能有所為、有所不為。企業(yè)常犯的一個錯誤就是他們想做的事情太多，他們不愿意舍棄。如果你有取舍的話，對手學(xué)了你就會傷害他自己，這就迫使對手做出取舍：或者徹底放棄自己已有的核心優(yōu)勢，或者放棄抄襲，或至少不會有效地抄襲你。
4．在價值鏈上的各項活動，必須是相互匹配并彼此促進的。西南航空的低成本模式、戴爾的**和大規(guī)模定制模式為什么難以模仿？因為他們的優(yōu)勢不是某一項活動，而是整個價值鏈一起作用。競爭對手要想模仿你不能只模仿一件事情，而是要把整個戰(zhàn)略都模仿過去才能有效。
5．戰(zhàn)略要有連續(xù)性。任何一個戰(zhàn)略必須要實施三至四年，否則就不算是戰(zhàn)略，如果每年都對戰(zhàn)略進行改變的話，就等于是沒有戰(zhàn)略，而是跟時髦。這并不意味著你就永遠一成不變，首先你要不斷地尋找先進的做法，第二總是要尋找更好的方式來實施你的戰(zhàn)略。如果有了新的技術(shù)，那么就要問一下我這家公司如何用這個技術(shù)使我的戰(zhàn)略變得更有效呢？如果你有一個很清晰的戰(zhàn)略的話，實際上你變化得速度更快，因為有戰(zhàn)略你就會確定出優(yōu)先順序，確定出哪些是重要的。如果沒有戰(zhàn)略的話，所有東西你都會覺得是重要的，這樣哪個先做、哪個后做反而搞不清楚了。
成功的，不等于是戰(zhàn)略的
在中國正在發(fā)生兩件事：1.中國對于競爭越來越開放，包括來自國內(nèi)的競爭和與世界其它國家競爭，這就要求戰(zhàn)略進行改變；2.繁榮度正在上升，而這就要求更為先進的戰(zhàn)略。在市場迅速發(fā)展時取得成功是很容易的，但這并不意味著你的戰(zhàn)略就已經(jīng)很優(yōu)秀，你的競爭方式就很先進。我們不能束手就擒，讓市場打敗自己。我們現(xiàn)在就應(yīng)該采取行動，在危機出現(xiàn)之前改變你的思維方式，改變你的競爭方向。
采訪：“除了技術(shù)研發(fā)，中國別無選擇！”
《中外管理》：您認為：做戰(zhàn)略就是做取舍。如今，中國企業(yè)也面臨兩個取舍問題：一是繼續(xù)做目前大陸企業(yè)所熟悉的低成本加模仿的代工生產(chǎn)（OEM）；二是開發(fā)新技術(shù)，自己掌握核心技能。前一種做法已經(jīng)是臺灣企業(yè)走過的老路，而第二種做法又面臨著日美企業(yè)大量的專利壁壘，讓中國企業(yè)很難在關(guān)鍵技術(shù)的研發(fā)上有所突破。您對此能否給中國企業(yè)什么建議？
邁克爾·波特：長期做OEM絕不會令你做得更好。目前中國人均GDP為1000美金，有些地區(qū)可能3000美金，在這種經(jīng)濟水平下做OEM是可行的，但步入國際中等收入水平時，就必須有其它做法，比如：建立有獨立品牌的跨國公司、進行技術(shù)創(chuàng)新等。韓國、臺灣、日本其實已經(jīng)都做到了這一點。所以，所謂專利壁壘并非是阻礙中國企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，因為這些壁壘不可能僅僅針對中國企業(yè)。因此，中國企業(yè)應(yīng)該多去考慮如何與大學(xué)結(jié)成聯(lián)盟，深入研究技術(shù)，培養(yǎng)研發(fā)人員等長期扎實的工作。中國要想繁榮，就必須走這條路。除此之外，別無選擇。
《中外管理》：在您的《Can Japan Compete？》這本書中，您提出正是由于日本政府的過多干預(yù)，才導(dǎo)致日本企業(yè)的逐漸衰落。而中國經(jīng)濟現(xiàn)狀顯然與日本不同，您認為政府該是怎樣一個角色，才有利于幫助企業(yè)提高研發(fā)能力？
波特：雖然我們處在這個企業(yè)的地理位置越來越不重要的時代，但企業(yè)集群卻是一個基于市場的自然現(xiàn)象，而絕非是靠政府自己從零建立的。政府或行業(yè)協(xié)會的角色，就是通過諸如技術(shù)認證等手段加強這種集群現(xiàn)象，這和干涉企業(yè)完全不同。其實，地區(qū)強盛并不是某一企業(yè)具有超強實力，而是在該地區(qū)與它業(yè)務(wù)有關(guān)的許多企業(yè)形成的企業(yè)集群帶，他們相互影響，產(chǎn)生更強的競爭性。比如：德國的汽車，不僅包括寶馬、奔馳、歐寶，還涉及相關(guān)供應(yīng)商。任何新進入的企業(yè)都會從中得到好處，比如：高素質(zhì)的人員、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)等。
《中外管理》：目前產(chǎn)業(yè)變化非?？?，增加了許多不確定性，而您在上世紀80年代提出的行業(yè)分析五力理論及成本領(lǐng)先、差異化、專注化三策略，在充滿變化的當(dāng)今，是否依然適用？
波特：我已經(jīng)認真注意到了對我的觀點的批評，但我對此并不認同。在這次中國之行的演講中，其實我已經(jīng)增加了一些新的研究成果，對以前的觀點進行了補充。比如：做戰(zhàn)略除了掌握三策略之外，還要注意學(xué)會取舍。雖然行業(yè)變化快，但這并不意味我們可以不做戰(zhàn)略，比如：戴爾的成功并非是預(yù)測到未來將會怎樣變化，而是預(yù)測到**需求將會長期存在，他們對這套做法進行總結(jié)**，并始終貫徹執(zhí)行，而非三五年就變，這就成了戰(zhàn)略。所以，做戰(zhàn)略，并不是對未來進行那種類似9·11事件是否會發(fā)生的預(yù)測，而是做長期差異化分析。
另外在五力分析模型中，我依然不同意有人提出的增加政府這一“力”?！拔辶Ψ治觥笔且私庑袠I(yè)利潤率變化的關(guān)鍵原因是什么，政府的政策盡管會影響競爭，但它不能作為分析行業(yè)利潤率的因素。
《中外管理》：在您有關(guān)競爭優(yōu)勢的研究中，為何從沒提到企業(yè)家和企業(yè)文化的作用？您是否認為這并非是競爭優(yōu)勢中的核心問題？
波特：有人將文化分成好文化和壞文化。我認為文化沒有好壞之分，只有是否適應(yīng)戰(zhàn)略之分。企業(yè)文化要服從于整體戰(zhàn)略。
企業(yè)的戰(zhàn)略必須由領(lǐng)導(dǎo)人制定，因為戰(zhàn)略就是做出選擇，并由他來指導(dǎo)。但如果領(lǐng)導(dǎo)人變更，戰(zhàn)略也跟著變，則是公司不成熟的表現(xiàn)，除非是該公司出現(xiàn)了重大問題。
?。ㄔd《中外管理》）
