周國輝帶領怡亞通進行一場新冒險，模式很簡單，就是把供應鏈的模式跟每一個行業(yè)的本質結合，發(fā)揮它的最大能量。
文｜郭朝飛 編輯｜徐曇 攝影｜鄧攀
蘋果、亞馬遜、IBM、思科、惠氏、益海嘉里……在怡亞通深圳總部的一面墻上，密集分布著多家世界500強公司的名字和Logo。
與這些國際知名公司相比，怡亞通頗為低調。作為一家供應鏈企業(yè)，目前正在為全球1000多家企業(yè)提供供應鏈服務，前述公司都是其商業(yè)伙伴。怡亞通2016年半年報顯示，營業(yè)收入263.52億元，同比增長47.29%；歸屬母公司凈利潤3.10億元，同比增長33.79%。
不過，中國傳統(tǒng)流通市場長期低端混亂，小而分散，缺乏知名品牌，處在全球供應鏈體系中的末端。隨著互聯(lián)網尤其是移動互聯(lián)網的快速發(fā)展，傳統(tǒng)流通行業(yè)受到更大的沖擊，正在洗牌。
作為董事長兼CEO的周國輝，正帶領怡亞通進行一場新的冒險，他希望公司轉身為一家互聯(lián)網生態(tài)型企業(yè)，建立起從品牌商、經銷商、零售商到消費者的產業(yè)鏈全人群的鏈接，打造一個O2O供應鏈商業(yè)生態(tài)圈。
周國輝是廣東客家人，有著粵商的低調與冒險精神，在《2015胡潤百富榜》中以290億元身家位列第53名。創(chuàng)辦怡亞通之前，他有過兩次失敗的創(chuàng)業(yè)經歷，本次冒險也是怡亞通的第二次轉型。
1997年，怡亞通以幫助國內企業(yè)進行電腦零配件的代理采購為起點，隨后逐漸形成通過提供代理采購與代理分銷服務，幫助企業(yè)完成非核心業(yè)務的模式。10年后，怡亞通在深圳中小板上市，然而由于行業(yè)門檻并不高，競爭迅速加劇，企業(yè)間大打價格戰(zhàn)，怡亞通腹背受敵。2010年，其開始從廣度供應鏈向深度供應鏈轉型，幫助品牌企業(yè)分銷、快消直供終端，從一個服務型企業(yè)轉向快消B2B共享平臺。
移動、大數據、生態(tài)，更多的是互聯(lián)網公司身上的符號，周國輝也向《中國企業(yè)家》坦承，作為一個60后自己可能比較保守，對于現(xiàn)在高速發(fā)展的互聯(lián)網模式或許有些跟不上。
O2O供應鏈商業(yè)生態(tài)圈是否代表未來尚不確定，但毋庸置疑的是，這對周國輝和怡亞通都是一次前所未有的考驗。
「 寧可創(chuàng)新找死 」
CE：如今越來越多的企業(yè)開始提生態(tài)概念，2015年怡亞通也開始轉型，希望打造一個O2O供應鏈商業(yè)生態(tài)圈。到底什么是真正的商業(yè)生態(tài)？
周國輝：在目前的商業(yè)生態(tài)中，所有商業(yè)行為都是以需求為導向。比如，作為用戶，他可能有購物的需求，想買化妝品、奶粉，也可能是酒飲、食品；他可能還有經營的需求，還可能有買保險、機票、電影票等增值服務的需求，這些需求可以在一個平臺，或者某一個環(huán)境中都能得到。
對怡亞通來說，我們就是針對客戶的綜合需求，把所有的資源整合在一個平臺上，給出不同的選擇，這個環(huán)境就叫商業(yè)生態(tài)。所以今天的怡亞通是供應鏈公司，也是物流公司、金融公司、營銷公司，還可以是互聯(lián)網公司。
CE：現(xiàn)在怡亞通的生態(tài)中，最缺的是哪一環(huán)？最重要的是哪一塊？
周國輝：生態(tài)圈里每一環(huán)都很重要，我們正在以物流為基礎，供應鏈為載體，互聯(lián)網為手段，疊加金融、營銷、增值服務等板塊，未來需要的、能想到的都會加上去，形成我們的商業(yè)生態(tài)。我們的核心是載體，沒有供應鏈載體，生態(tài)是做不好的。
比如蘋果也是一家行業(yè)生態(tài)公司，全球2億手機用戶是它的載體。首先，蘋果靠銷售其手機、電腦等產品而賺錢；另外，蘋果有App Store，里面有很多應用軟件、游戲等等，也是盈利的亮點，未來還會在它的生態(tài)內疊加很多內容。
怡亞通也一樣，我們正在不斷夯實載體建設，怡亞通的載體——是下游與我們合作的100多萬家終端商店。我們?yōu)樯痰晏峁┚W下是供應鏈平臺（供貨），網上互聯(lián)網平臺（開設自己的線上商店），幫助門店O2O化。同時，我們還將為商店整合銀行、品牌產品、傳媒、金融服務等資源，也大大提高商店的經營能力，增加收入來源，包括：第一，賣商品的收入；第二，經營收入；第三，營銷收入；第四，增值服務收入，把一個小的傳統(tǒng)商店變?yōu)橐粋€綜合商店，這個綜合商店就是生態(tài)商店。
CE：這種模式轉變是如何決策的？
周國輝：第一，學習；第二，思考；第三，創(chuàng)新、嘗試。我們希望走一條與眾不同的道路，雖然前進的道路可能是滿布荊棘，但我們必須前行，這是企業(yè)家應有的精神。
「 能走通才叫道 」
CE：前路未知難免會遭遇困境，怡亞通轉型中的主要困境是什么？
周國輝：這些年我們遇到了很多困難，特別是上市以后，假如沒有上市，我們可能不會做深度供應鏈，廣度供應鏈有多少算多少，但要往前走，必須有一個上升空間。
做深度供應鏈也不是一帆風順的，走了很多的彎路，九死一生，差不多到了死亡的邊緣。大概在2013年，才從低谷中拉起來，我們不斷嘗試和實踐，終于找到了一條正確的路，那什么叫道？能走通的路才叫道，我們找到了一條成功之道。
CE：主要走了哪些彎路？
周國輝：探索中，因為我們不懂快消行業(yè)，但我知道中國的快消行業(yè)、整個流通行業(yè)是一盤散沙，散、亂、窮、小，其中窮不是沒錢，是思想跟不上?？吹竭@個機會，我們覺得應該整合，整合就是供應鏈的核心，供應鏈是靠整合來改變自己，改變這個行業(yè)。
那時候我們只有進入流通行業(yè)，方向是對的，但開始還摸不到門。2009-2012年，我們招了很多人，全球鋪點，自建分銷網絡，結果全軍覆沒。這條路走不通，我們用整合思路，把各地優(yōu)秀的經銷商整合在一個平臺上，把它的分銷模式變?yōu)楣湹钠脚_模式，也就是從那之后，我們開始持續(xù)增長。
CE：全軍覆沒是因為對市場認識不足嗎？
周國輝：是方法問題，要做一個平臺，從零開始是很難的。應該說，那時候把問題看得太簡單了，因為我不懂這個行業(yè)，原來沒有積累，在社會上招了大量的團隊去做平臺，這種模式很難成功的?，F(xiàn)在很多人想做生態(tài)，但其實從零開始談何容易，如果沒有基礎的真得很難，從零開始，九死一生。
CE：但如何使各地經銷商團隊與怡亞通保持一致，保證忠誠度？
周國輝：這一點是最重要的。第一，要建一個利益共同體；第二，要建一個事業(yè)共同體；第三，未來要建一個資本共同體。這也就是我們所說的合伙人制度了，我們選擇共進退，才能一起成長。
你說對快消不了解，但現(xiàn)在從怡亞通的生態(tài)模型來看，進入了更多的領域，包括快消、物流、金融等，對一個行業(yè)沒有精準分析，如何把握正確的方向？
周國輝：其實很簡單，最核心的是供應鏈思維，全世界都是一樣的，我們的模式很簡單，就是把供應鏈的模式跟每一個行業(yè)的本質結合，發(fā)揮它的最大能量。
現(xiàn)在中國人缺乏的是供應鏈思維。美國為什么強大？美國就是供應鏈思維，就是整合，整合全球資源發(fā)展自己，它用軍事整合、競爭整合、金融整合，貨幣戰(zhàn)爭也是整合。它采用的是一種全球化的整合來成就美國今天的強大。
所以，要有整合的思想，供應鏈的思想，供應鏈可以改變世界，更可以改變國家，也可以改變企業(yè)。把供應鏈思維帶到每一個行業(yè)里面，跟每個行業(yè)的本質結合在一起，這個行業(yè)就能夠繁榮，這個行業(yè)就能進步。所以我們的方向就在這里，我不懂這個行業(yè)不要緊，我們找懂行業(yè)的，跟我供應鏈結合在一起，縱橫交錯，這個行業(yè)就按照供應鏈思維走，那這個行業(yè)就能起來。
CE：很多企業(yè)家、專家學者也都認為供應鏈很重要，中國缺乏供應鏈思維，很多企業(yè)在實際操作中很難突破。你怎么看？
周國輝：我認為供應鏈思維的核心就三點。
第一點，一個企業(yè)也好，一個地區(qū)也好，要分析自己的優(yōu)勢和劣勢，一定要專注自己的核心和優(yōu)勢，非核心、非優(yōu)勢找其他有優(yōu)勢的企業(yè)合作完成。但很多中國企業(yè)不這樣，是大而全，小而全，肥水不流外人田，戰(zhàn)線很長，什么都要管，這就沒辦法集中精力和資源去做某一塊突破。這種戰(zhàn)線很長的公司，永遠是跟著別人的尾巴走，他要突破是顧此失彼。
假如有4個環(huán)節(jié)，核心環(huán)節(jié)就2個，那其他就外包出去，精力專注2個環(huán)節(jié)就可能突破。就說蘋果，只專注2個東西，定義市場和發(fā)布產品，其他的環(huán)節(jié)技術有日本人，生產管理有臺灣人，工廠和人力在中國大陸，銷售全球代理，這就是供應鏈思維。
第二點，今天是競爭時代，產品時代和市場時代都過去了。競爭時代是心智為王，誰能抓住消費者的心智誰就贏，得人心得天下。
第三點，供應鏈的思維是整合、共享、創(chuàng)新，團結一切能團結的力量，整合一切能整合的資源，然后大家分享，一起創(chuàng)新，成就未來。就是把全球的優(yōu)勢為你所用，整合全球優(yōu)勢、資源發(fā)展自己，這就是供應鏈思維。
「 學華為狼性 」
CE：供應鏈思維和商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)都是美國人提出來的概念，你做怡亞通的供應鏈思維和商業(yè)生態(tài)有沒有研究和借鑒一些美國標桿企業(yè)？
周國輝：IBM、蘋果、思科就是標桿企業(yè)，它們也都是我們的客戶，全球最大的企業(yè)就是我們學習的標桿企業(yè)。
CE：國內有沒有標桿企業(yè)呢？
周國輝：華為。
CE：你看重華為哪些方面？
周國輝：第一，怡亞通要學華為的狼性。第二，要學華為的創(chuàng)新。當然，這不是每個企業(yè)都能學到的，不能不服。
CE：華為可能早期常提狼性，但這幾年比較少了。
周國輝：因為它已經有狼性了，就是說狼性已經成為文化了，所以不用提。華為的危機意識，很明顯每個人知道，做不好就要下課，不用人說。
我們也在對標、檢討，做企業(yè)有時候不能軟，就像治理一個國家，國家有法律，華為有基本法，怡亞通也有基本法，我們很多時候由于我自己沒有按照基本法去做，所以很痛苦。
我們還做不到像華為一樣的狼性，軍事化管理。我有時候在想，感性的領導好，但感性的領導不要放在管理的位置上，感性的領導要放到領導的位置上去?？晌矣质穷I導，又做管理，那怎么行？領導永遠是做好人，管理永遠是做惡人。這是我要深思的。
CE：你現(xiàn)在最擔心的問題是什么？
周國輝：我們現(xiàn)在缺乏的是人才，團隊的創(chuàng)新力和突破力，所以明天就是創(chuàng)新和突破兩個主題。現(xiàn)在中國的企業(yè)家只有兩條路可選擇：一個是在紅海中搏殺，拼到你死我活，剩者為王；另一個，在藍海當中找出自己的出路。我們希望O2O供應鏈商業(yè)生態(tài)圈帶給我們未來，在藍海中不斷前進、發(fā)展。
（郭朝飛 guozhaofei@iceo.com.cn）
