編譯：德魯菌
數(shù)據(jù)來源：Bersin by Deloitte
就在不久前，德勤（Deloitte）出了一份報告，預測了人力資源行業(yè)在2017年的11個趨勢。
我們總結了這份40多頁的報告，提煉出了其中四個最為關鍵的類目。
這四個預測都圍繞一個更大的主題——數(shù)字化（digital）——而展開：數(shù)字化是這個時代的大趨勢，2017更是如此；企業(yè)在人力資源上的策略，也應當持續(xù)地為這個趨勢鋪平道路。
最初，企業(yè)關注的是如何用最有效的組織結構實現(xiàn)規(guī)?；Ｆ髽I(yè)越能夠有效地進行大規(guī)模生產(chǎn)，在市場中便越占優(yōu)勢。
例如，產(chǎn)品經(jīng)由研發(fā)-->設計-->生產(chǎn)-->銷售這個過程時，由于規(guī)模較小，所以每個環(huán)節(jié)都三四個人負責。當公司越做越大，每個部門所需要的人力便增加，于是公司就按照部門的結構來劃分，由此產(chǎn)生了研發(fā)部、產(chǎn)品部、市場部和銷售部。
這是一種典型的由上而下的層級結構（hierarchical structure）。
后來，科技發(fā)展越來越快，對于員工的知識更新速度也加快。企業(yè)在市場中的競爭力也不再由單純的規(guī)模大小和生產(chǎn)效率決定。能持續(xù)找到新的解決方法滿足消費者需求才是維持企業(yè)競爭力的關鍵因素。
這就使得企業(yè)組織架構設計的關注點不再是「可規(guī)模化的效率（scalable efficiency）」，而是「可規(guī)模化的學習（scalable learning）」——員工數(shù)量的增加的同時學習效率能夠保持在一定的水平，甚至提升。
新進來一名員工，如果幾周之內(nèi)就能夠把業(yè)務熟悉透，這要比同時招進三個員工卻要花費半年甚至更久來讓他們熟悉業(yè)務，效率高得多。
為了實現(xiàn)這樣的效果，前幾年一直很流行組織結構扁平化。
這種結構的確減少了管理者與其他員工之間的距離，這樣leader們能夠更直接地和員工進行溝通，學習的成本也就相應地降低。
但這還不夠。這種組織架構依然延續(xù)著之前的瀑布流式（waterfall method）的產(chǎn)出方式。比如在一家較大的企業(yè)中，只有當研發(fā)和設計部門完成了一整套的方案設計并敲定后，才能夠進行生產(chǎn)；生產(chǎn)完成后再由市場及銷售部門進行推廣。
在這種結構下，跨部門溝通的障礙依然沒有得到很好的解決。這使得企業(yè)在環(huán)境快速變化的當今市場缺乏了快速試錯的能力。
為了能夠更加敏捷地對市場做出學習和反應，更加敏捷的小團隊化組織架構由此誕生。
在這種架構下，公司由各個具備跨部門能力的小組構成。每一個小組負責一個產(chǎn)品或項目，并且具備了完成這個產(chǎn)品/項目的必須function（研發(fā)、設計、市場、銷售等）。
例如當初蘋果在進行產(chǎn)品設計和研發(fā)的時候，就按照產(chǎn)品項目分成了Lisa小組和Apple II小組。兩個小組相互獨立運行，各自專注于自己負責的項目。當然正如大家知道的，最后大獲全勝了的是另一個叫做Macintosh的小組。
如今，這種小團隊化的組織架構的趨勢正由互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)逐漸蔓延至其他行業(yè)。而這也是2017年的一個趨勢。
人人都在談論企業(yè)文化。自2008年至今，在谷歌上搜索企業(yè)文化的數(shù)量呈明顯上升趨勢。
而參與度則是員工對于企業(yè)文化的反應——企業(yè)文化越符合員工期望，員工便越能投入地進行工作。
衡量企業(yè)文化和它相應帶來的員工參與度，可以參考五個大類組成的20個因素。
為了得到關于這些方面的更多更精準的員工數(shù)據(jù)，越來越多的企業(yè)開始將之前的季度/年度review換成了短頻且快速的Pulse Survey（脈搏調查）。
所謂脈搏調查，正如它的名字暗示的那樣，就像醫(yī)院里的脈搏顯示儀那樣能對病人的每次心跳給出反饋。
這些每周的pulse survey通常都很簡單，一次1-2個問題，涉及到的話題可以是任務反饋、團隊建設、客戶服務、工作環(huán)境等。
員工每次只用花兩三分鐘的時間就可以完成這個調查。目前市面上流行的生產(chǎn)力工具（productivity tool）如Slack、Outlook、Gmail都內(nèi)置了脈搏調查的插件，其功能也越來越成熟。
而最近興起的People Analytics概念（直譯為員工解析技術），能從數(shù)據(jù)的角度將員工行為公司業(yè)務表現(xiàn)相聯(lián)系。
例如德勤自己開發(fā)CulturePath就能夠將團隊小組級別的員工信息直接與員工積極性、離職率等內(nèi)容進行關聯(lián)，便于企業(yè)在這些方面進行更好的決策。
而Seedlink Tech開發(fā)的PeopleInsights則能夠根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有優(yōu)秀員工的數(shù)據(jù)創(chuàng)建企業(yè)文化模型，幫助企業(yè)更好地識別那些潛在的優(yōu)秀表現(xiàn)者。
2017年，企業(yè)要做的不僅僅是建立一個具有數(shù)據(jù)分析能力的團隊，并去運用這些工具；更重要的是，要在企業(yè)內(nèi)部建立起一個由這些工具和團隊構建的反饋機制。
通過總結長期的研究，HR部門的任務可以歸為以下三點：
確保人事相關的流程有效率地進行，包括招聘、培訓、薪酬、績效等
建立與戰(zhàn)略相關的人才系統(tǒng)，不光是“招到人”，而是“招到符合需求的人”
了解、管理和提升員工體驗，確保員工能在一個能讓他們充分發(fā)揮潛力的環(huán)境下工作
可以看到，HR的工作是圍繞著人展開的。但長時間以來，這個部門的許多思維卻是「項目思維」?；仡櫼幌伦约旱娜肆Y源部，是否設計并實施了這樣那樣的項目（program）？
需要讓員工了解更多業(yè)務知識，于是開設了很多培訓項目。為了提倡員工的自我學習，甚至有的公司要求員工下班后參加讀書學習會。這些項目很多時候輕則治標不治本，重則有點……用產(chǎn)品設計的話說就是“反人類”。
奇怪的是，企業(yè)在面對消費者的時候卻能夠充分考慮用戶的需求，并依據(jù)他們的實際需求進行產(chǎn)品設計。
尤其在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，產(chǎn)品經(jīng)理就承擔著這份重要的職責。他充分地洞悉用戶的痛點，在進行了詳實的市場分析后，為這個痛點量身定做解決方案。
腦海中回蕩其萬塘路18號的《產(chǎn)品經(jīng)理是條狗》這首業(yè)內(nèi)知名曲目
人們一直強調的「產(chǎn)品思維」就是這個意思。你是在為用戶設計產(chǎn)品，產(chǎn)品必須解決他們的痛點。
HR部門在提升員工體驗的時候，也應當具備這種思維方式，把員工當做用戶，發(fā)現(xiàn)他們的痛點，并相應地解決。
再回到上面的例子，員工平時缺乏自我學習，或許原因根本就不是少了幾場讀書學習會。
也許真正的原因是團隊在計劃工作內(nèi)容的時候，沒有劃分清楚任務的優(yōu)先級，導致員工經(jīng)常陷入沒完沒了的應對繁瑣任務的消極節(jié)奏中，從而喪失了學習的動機。
了解到了這一點，那么為了提升員工學習的機會，HR部門應當協(xié)助團隊確認任務的優(yōu)先級，提升員工的work-life balance，這樣員工便有更多的時間和精力去自我提升。
第一個E：Education（教育）
這是培養(yǎng)領導力的最基礎形式。開一場講座，或者開設一系列的培訓，讓部門負責人在臺上以講課的方式培訓員工。
這種形式的培養(yǎng)是單向的，缺乏環(huán)境和反饋，因此根據(jù)多項研究表明，這也是最沒有效果的一種培養(yǎng)領導力的方法。
第二個E：Experience（經(jīng)驗）
指的是除了接受正式的培訓，還能夠通過觀察前輩的日常工作、向上司進行請教的方法，獲得他們的經(jīng)驗，從而提升相關的領導能力。
第三個E：Exposure（感受）
通過與同事、專家、意見領袖、客戶等角色進行接觸而學習到的領導能力。在這種環(huán)境下，學習者可能會負責一個項目，但這個項目大多是模擬的，而非與實際公司業(yè)務結果相聯(lián)系的。
第四個E：Environment（環(huán)境）
這是最高形式的培養(yǎng)領導力的方法。意思是將學習者放到實踐中，去直接領導一個項目，并由指定的上級給出反饋和指導。更重要的是，這些項目不是模擬的，而是真正與業(yè)務有關的。這樣一來，學習者就能夠持續(xù)地看到自己的工作對公司的實際影響，從而產(chǎn)生更多的動力。
根據(jù)德勤的數(shù)據(jù)顯示，在被訪的企業(yè)中，只有15%的80、90后覺得企業(yè)提供有效的領導力培訓。而根據(jù)另一項高效領導力的相關調研，教育式的領導力培養(yǎng)效果是最差的。
所以在2017年，企業(yè)對年輕人的領導力培養(yǎng)，應當以四個E的結合形式進行。
