7月28日，由中國保險(xiǎn)行業(yè)協(xié)會(huì)主辦的第112期中國保險(xiǎn)大講堂活動(dòng)上，鄭榮祿博士受邀發(fā)表主題演講，闡述了培養(yǎng)業(yè)務(wù)精英的重要性和可行性。現(xiàn)任香港金融管理學(xué)院院長、深圳前海中領(lǐng)國際管理咨詢有限公司董事長鄭榮祿，從業(yè)20余年，曾先后擔(dān)任平安人壽總公司營銷部總經(jīng)理、太平人壽總經(jīng)理、平安金融培訓(xùn)學(xué)院院長等職，對(duì)于壽險(xiǎn)營銷有著深入的研究和獨(dú)到的見解，其在主政太平人壽期間著力打造的“三高團(tuán)隊(duì)”至今仍是業(yè)內(nèi)標(biāo)桿。
在他看來，個(gè)人保險(xiǎn)代理人是專業(yè)工作者，通過培養(yǎng)精英可以引領(lǐng)整個(gè)行業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，借由打造學(xué)習(xí)型組織，可以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)精英的批量培養(yǎng)，進(jìn)而提升險(xiǎn)企競(jìng)爭力。
他提到，在中短存續(xù)期新政、償二代以及資產(chǎn)荒等多重因素的影響之下，中國壽險(xiǎn)業(yè)已經(jīng)走到了告別過去粗放式發(fā)展、逐步深入精細(xì)化經(jīng)營的關(guān)口，轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)發(fā)展方式迫在眉睫。
中國壽險(xiǎn)業(yè)“成就在宏觀，問題在微觀”
自1992年個(gè)人代理人制度引進(jìn)中國，發(fā)展至今20多年的時(shí)間，行業(yè)取得了那些成就和問題？成就在宏觀，問題在微觀。
一，保險(xiǎn)業(yè)的發(fā)展離不開整個(gè)國家的國民經(jīng)濟(jì)成就。保險(xiǎn)業(yè)的發(fā)展與GDP發(fā)展密切相關(guān)，而且與經(jīng)濟(jì)文明、社會(huì)文明密切相關(guān)?？梢哉f，保險(xiǎn)業(yè)的普及程度是衡量人類文明的重要指標(biāo)，經(jīng)濟(jì)越發(fā)達(dá)的國家，保險(xiǎn)越普及。中國成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體，中國保險(xiǎn)市場(chǎng)在這樣的背景下成為世界上第三大保險(xiǎn)市場(chǎng)。
二，中國保險(xiǎn)業(yè)在過去20年多年時(shí)間中出現(xiàn)了6家以上的世界500強(qiáng)企業(yè)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，只有中國保險(xiǎn)業(yè)做到了這一點(diǎn)。這些公司都是從無到有，從小到大，這說明中國保險(xiǎn)業(yè)發(fā)展好，潛力大。
未來中國的GDP會(huì)成為世界第一，中國保險(xiǎn)市場(chǎng)也會(huì)成為世界第一大保險(xiǎn)市場(chǎng)，未來中國保險(xiǎn)業(yè)還會(huì)出現(xiàn)20家甚至50家世界500強(qiáng)企業(yè)。理由是，臺(tái)灣的國泰金控就是世界500強(qiáng)，這也就是說當(dāng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定程度，一個(gè)省就可以誕生一家保險(xiǎn)業(yè)的世界500強(qiáng)企業(yè)。
當(dāng)然，中國保險(xiǎn)業(yè)的問題還有很多，但問題在微觀。
一，中國壽險(xiǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)精英與世界級(jí)業(yè)務(wù)精英的差距很大，還沒有誕生世界級(jí)壽險(xiǎn)代理人。
從業(yè)績方面來看，世界級(jí)的壽險(xiǎn)代理人，一年標(biāo)保收入可達(dá)5億人民幣，例如日本的柴田和子就是如此。中國現(xiàn)在有一些年標(biāo)保收入達(dá)三五千萬的代理人，但是與世界級(jí)代理人相比還存在很大差距。MDRT給中國制定的標(biāo)準(zhǔn)都是打過折扣的，在正式場(chǎng)合也從來沒有邀請(qǐng)過中國代理人發(fā)表講話。
從專業(yè)內(nèi)涵來看——這方面的差距比業(yè)績的差距更大——國際上，代理人在分享的時(shí)候肯定會(huì)談如何診斷客戶需求，如何滿足客戶需求，如何進(jìn)行理財(cái)規(guī)劃，但中國代理人能夠談什么呢？談如何通過停售來做業(yè)務(wù)？
二，正是因?yàn)榇砣说牟罹?，所以中國壽險(xiǎn)業(yè)的營業(yè)單位跟世界級(jí)的營業(yè)單位差距很大。
從業(yè)績方面來看，世界級(jí)的營業(yè)部，一年標(biāo)保收入應(yīng)該能達(dá)到30—50億人民幣。例如美國的金登兄弟就能達(dá)到這個(gè)業(yè)績，與國內(nèi)一家中小型公司的年度保費(fèi)收入相當(dāng)。
專業(yè)內(nèi)涵上，金登兄弟曾出版一套叢書叫做《打造組織金字塔》，非常暢銷，國內(nèi)哪個(gè)營業(yè)部經(jīng)理有這樣一種世界級(jí)的視野與經(jīng)營理念、方法？
全世界沒有一家偉大的公司或者營業(yè)單位是依靠濫用人而做好的。真正的世界級(jí)的營業(yè)單位就像那些經(jīng)典的建筑物，是經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的。
如果接受“成就在宏觀，問題在微觀”這個(gè)觀點(diǎn)，那么要擁有未來的話，就要看哪家公司能夠解決微觀競(jìng)爭力的問題。
壽險(xiǎn)代理人是專業(yè)工作者而非體力勞動(dòng)者
關(guān)于代理人的定位問題，究竟是代理制還是員工制，法律地位如何，不是最重要的，重要的是其真正的內(nèi)涵定位，比如，壽險(xiǎn)代理人究竟是體力勞動(dòng)者還是專業(yè)工作者。
判斷是體力勞動(dòng)者還是專業(yè)工作者取決于內(nèi)心的定位，判斷標(biāo)準(zhǔn)一個(gè)是收入，一個(gè)是工作方式：是靠體力，還是靠腦力。從這兩個(gè)角度來看，中國的代理人大多數(shù)還是體力勞動(dòng)者。
認(rèn)識(shí)不同，在具體做法上肯定就會(huì)出現(xiàn)很大不同，如果視為體力勞動(dòng)者，就會(huì)像對(duì)待體力勞動(dòng)者一樣對(duì)待代理人，管理者就是工頭；如果認(rèn)為是專業(yè)勞動(dòng)者，就會(huì)意識(shí)到，并不是每個(gè)人都適合做這份工作，需要更加專業(yè)，管理者就是卓越經(jīng)理人。定位的問題不解決，未來就無從談起。
個(gè)險(xiǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵在精英層的培養(yǎng)
保險(xiǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，其實(shí)正是從轉(zhuǎn)變隊(duì)伍定位開始的，而轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵就在于精英層的培養(yǎng)。因?yàn)榫⒋硇袠I(yè)的形象，也代表行業(yè)的專業(yè)化水平。
關(guān)于精英，一個(gè)常見的誤區(qū)是走精英路線做不大。但就個(gè)人經(jīng)歷而言，無論是在上海平安還是在太平人壽時(shí)期，所帶的隊(duì)伍都是同時(shí)期最大的隊(duì)伍。如果重視專業(yè)做不大，是不是只有亂來才能做大？這個(gè)邏輯很奇怪。
影響各行各業(yè)發(fā)展的一定都是行業(yè)精英。社會(huì)精英一定是行業(yè)精英，行業(yè)精英一定是公司精英。什么時(shí)候保險(xiǎn)業(yè)精英能夠成為社會(huì)主流精英，保險(xiǎn)業(yè)的地位就提高了。國家與國家之間的競(jìng)爭比拼的是精英群體的競(jìng)爭力，公司之間也是如此，所以不應(yīng)該關(guān)心哪家公司代理人數(shù)量最多，而應(yīng)該看哪家公司MDRT數(shù)量最多。
如果大家承認(rèn)精英層會(huì)對(duì)未來影響很大，那么精英的培養(yǎng)就是轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)發(fā)展方式的抓手，通過培養(yǎng)精英能夠改變整個(gè)隊(duì)伍的發(fā)展方式。
德魯克的一個(gè)論斷：一個(gè)企業(yè)只能在企業(yè)家的思維空間內(nèi)成長，一個(gè)企業(yè)的成長被其經(jīng)營者所能達(dá)到的思維空間所限制。如果你認(rèn)為一個(gè)代理人一個(gè)月的標(biāo)保只能達(dá)到5000元，你就不可能培養(yǎng)出月標(biāo)保百萬的代理人。
德魯克的另外一個(gè)論斷：很多組織管理者都一門心思要把能力低下的人變成合格者，真正卓越的管理者是把精力、資源和時(shí)間花在將稱職者培養(yǎng)成佼佼者身上。
所以營銷組織發(fā)展其實(shí)就是“選擇稱職者，培養(yǎng)佼佼者”，把選擇和培養(yǎng)的功能分開，能否在行業(yè)存活是靠選擇，能達(dá)到多高的業(yè)績是靠公司的培養(yǎng)。很多人高估了自己改變?nèi)说哪芰?，而低估了自己選擇人的能力。
從很多太平人壽業(yè)務(wù)精英的成長軌跡中，我們能夠發(fā)現(xiàn)，很多精英都是從小單子開始一步步做大的，實(shí)現(xiàn)了業(yè)績的翻番。通過精英的培養(yǎng)，也確實(shí)能夠帶領(lǐng)整個(gè)隊(duì)伍向前走，這就是轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型首先從精英開始。
精英需要培養(yǎng)
壽險(xiǎn)行業(yè)精英的專業(yè)勝任模型是什么？ 換而言之，什么樣的代理人能夠簽下年交億元的保單？
一個(gè)真正專業(yè)的理財(cái)規(guī)劃師在過去的20年間可以可以為客戶做這樣理財(cái)規(guī)劃建議：第一個(gè)建議是在1999年或者2000年的時(shí)候告訴客戶要配置房地產(chǎn)；第二個(gè)建議是在2006年股市跌破1000點(diǎn)以后，客戶配置股票等權(quán)益類資產(chǎn)；第三個(gè)建議是2007年股市上5000點(diǎn)以后，拋售股票，配置固定收益類資產(chǎn)，；第四個(gè)動(dòng)作是2015年開始，可以適當(dāng)配置美元資產(chǎn)。
這些貌似都不可能做到，但其實(shí)只要經(jīng)過培訓(xùn)，只要真正相信理財(cái)規(guī)劃，把握住確定的事情，不去做不確定的事情，這些都是可以實(shí)現(xiàn)的。
例如，1999年要?jiǎng)訂T配置房地產(chǎn)，第一個(gè)原因，房地產(chǎn)是長周期產(chǎn)品，周期在15年左右，在谷底配置是安全的。第二個(gè)原因，1999年開始實(shí)施住房制度改革，從分房子到買房子。這其中，確定的事情是1999年房地產(chǎn)處于低谷，至于什么時(shí)候能漲，能漲多少，這是不確定的。專業(yè)工作者就應(yīng)該做確定的事情。
行業(yè)精英的專業(yè)勝任需要培養(yǎng)。為什么中國沒有世界級(jí)代理人？世界級(jí)代理人不是從天上掉下來的，他們需要理財(cái)規(guī)劃的綜合知識(shí)。
打造學(xué)習(xí)型組織，批量培養(yǎng)世界級(jí)業(yè)務(wù)精英
一家公司只有解決了批量培養(yǎng)業(yè)務(wù)精英的問題才能解決競(jìng)爭力的問題，才會(huì)與眾不同。如何批量培養(yǎng)？答案就是建立學(xué)習(xí)型組織。培養(yǎng)精英應(yīng)該具備如下思維：
一，推動(dòng)精英人員成長，是卓越團(tuán)隊(duì)管理者的核心能力。管不好明星運(yùn)動(dòng)員的教練永遠(yuǎn)拿不到冠軍。
二，要看到精英人員的成長空間，否則會(huì)認(rèn)為做這件事情沒有意義。
三，要明白精英成長的意義。通過學(xué)習(xí)可以變成精英，用正確的方法對(duì)精英人員的成長進(jìn)行投資可以獲得高額回報(bào)。對(duì)精英成長的投資回報(bào)是最高的，把錢花在不合適的人身上，才是浪費(fèi)。
四，團(tuán)隊(duì)精英的數(shù)量和質(zhì)量是衡量專業(yè)化水平的“風(fēng)向標(biāo)”。
五，精英的成長短期可以帶來績效的倍增，長期可以提升核心競(jìng)爭力。2006年三季度太平人壽開始對(duì)代理人進(jìn)行培訓(xùn)，結(jié)果到四季度，就實(shí)現(xiàn)了業(yè)績翻倍。也正是因?yàn)閳?jiān)持培養(yǎng)精英，太平人壽邁進(jìn)了高速增長階段。
《第5項(xiàng)修煉》中，彼得·圣吉曾經(jīng)說過：只有通過領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，才能創(chuàng)立新的管理體系。我們需要一種新的領(lǐng)導(dǎo)力模式，并把它與組織變革聯(lián)系在一起。必須擁抱領(lǐng)導(dǎo)的“新工作”，即作為設(shè)計(jì)師、老師和受托人的新工作。
創(chuàng)立新的管理體系需要一種新的領(lǐng)導(dǎo)力模式，而新的領(lǐng)導(dǎo)力模式能夠跟組織變革聯(lián)系在一起。打造學(xué)習(xí)型組織，就是這樣一種新的領(lǐng)導(dǎo)力模式。只有精英才能發(fā)動(dòng)組織變革，所以只有精英的培養(yǎng)，才能讓組織去變革。領(lǐng)導(dǎo)的“新工作”是設(shè)計(jì)師——員工職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)師。
組織（團(tuán)隊(duì)）學(xué)習(xí)的基本邏輯包括：
一是在一個(gè)大型組織中，一定存在著若干員工群組，每一個(gè)群組里的員工的勝任素質(zhì)對(duì)績效產(chǎn)生重大影響。這就是“勝任因果定理”，也就是要相信勝任素質(zhì)對(duì)績效有影響。有的代理人能做大單，說明他的勝任素質(zhì)是對(duì)的，有的人掛零，說明勝任素質(zhì)不對(duì)。只有相信因果定理，才相信學(xué)習(xí)是有用的。做得好的時(shí)候，人們會(huì)相信因果定理，做得不好的時(shí)候，往往會(huì)找出一大堆借口。
二是同一個(gè)群組內(nèi)，專家級(jí)員工的績效表現(xiàn)達(dá)到同一群組員工平均績效的幾倍、幾十倍甚至上百倍。專家績效與平均績效差別大，說明兩件事情：第一，普通員工通過學(xué)習(xí)提高產(chǎn)能的空間很大。高速公路收費(fèi)員不需要培養(yǎng)，因?yàn)樵倥囵B(yǎng)績效差距也不會(huì)很大。第二，崗位的專業(yè)含量高。
三是專家級(jí)員工成功的關(guān)鍵要素是可識(shí)別和可復(fù)制的。這是精英培養(yǎng)的基礎(chǔ)。
四是快速復(fù)制和傳承專家級(jí)員工的成功關(guān)鍵要素（知識(shí)、技能、態(tài)度和習(xí)慣），可以大幅度提高組織的績效表現(xiàn)。
組織（團(tuán)隊(duì)）學(xué)習(xí)的基本功能包括：
第一，發(fā)現(xiàn)：第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)專家級(jí)員工（擁有發(fā)現(xiàn)專家級(jí)員工的機(jī)制）。
第二，提升：提煉專家級(jí)員工的關(guān)鍵知識(shí)、習(xí)慣、態(tài)度和技能，使組織具備專業(yè)化的深度。有人一年標(biāo)保5000萬元，他的做法代表了他的專業(yè)化深度；有人一年標(biāo)保5個(gè)億，他的做法代表了他的專業(yè)化深度，這兩種做法的專業(yè)化深度是不同的。
第三，分享：每次分享(其實(shí)是培訓(xùn))會(huì)讓組織中5％的員工掌握專家級(jí)員工成功的關(guān)鍵要素。
第四，復(fù)制：通過多次的分享，達(dá)到在組織中根植，使組織具備專業(yè)化的廣度。通過復(fù)制，使得更多的人具備這種專業(yè)能力，就叫做專業(yè)化的廣度，組織競(jìng)爭力因此得以凸顯。
聯(lián)系客服
