蒙牛信息化尋求再突破
蒙牛作為我國乳品行業(yè)的龍頭企業(yè)，在過去的多年間進行了大量的信息化工作，曾經(jīng)在很大程度上為蒙牛的快速發(fā)展立下汗馬功勞。但是，當集團首席信息官楊小波面對這家年銷售收入逾數(shù)百億元的企業(yè)時，他發(fā)現(xiàn)，企業(yè)規(guī)模的快速成長已經(jīng)將原有的信息系統(tǒng)拋在了后面，由于缺乏規(guī)劃，在成長過程中陸續(xù)建立起來的諸多系統(tǒng)難以滿足集團的發(fā)展需要。
“實際上，出現(xiàn)這種狀況是在所難免的，因為蒙牛的成長速度太快了，這是幾年前很多人都難以預料的，”楊小波說：蒙牛和許多本土成長起來的大型企業(yè)集團一樣，都采用事業(yè)部制的管理模式，目前有常溫、低溫和冰淇淋三個主要的事業(yè)本部。之前，各個事業(yè)部都分別建各自信息系統(tǒng)，相互之間分割非常嚴重，即使是在同一個事業(yè)部內(nèi)，由于業(yè)務的快速發(fā)展，也不斷建設了許多系統(tǒng)，相互之間也是割裂開的。
因此，楊小波說：“這種相互割裂的系統(tǒng)，使得集團難以在宏觀層面上掌握各個業(yè)務單元的運營情況，數(shù)據(jù)無法共享，而且難以實現(xiàn)整合供應鏈所帶來的效益。”同時，由于系統(tǒng)眾多，在蒙牛數(shù)千用戶的壓力下，系統(tǒng)性能和速度都大受影響。
在這樣的背景下，蒙牛提出了對系統(tǒng)進行整合的設想。據(jù)介紹，這項改造工程將持續(xù)三—五年，其中首先整合的就是分銷系統(tǒng)模塊，而分銷正是蒙牛作為一個快速消費品制造企業(yè)運營的基礎，同時也是企業(yè)最緊急、個性化最強的模塊，相對于國外企業(yè)來講，是中國特色最突出的部分。因此，楊小波在采訪中頗有感觸地說：“系統(tǒng)整合方向是關鍵!”
在選型問題上，楊小波一再強調(diào)：“我們不談過多的理論，不談概念，只談實際效果。”
楊小波：“蒙牛供應鏈系統(tǒng)只能在成熟的系統(tǒng)框架模型下進行定制”
也就是一套系統(tǒng)的構架和業(yè)務模型框架要能夠適應超級企業(yè)集團的需要。
在選型過程中，蒙牛深入比較和分析了國內(nèi)外知名軟件廠商，但是，蒙牛在中國市場環(huán)境下發(fā)展起來的業(yè)務有許多實用但卻具有鮮明個性化色彩的需求是產(chǎn)品化方案難以實現(xiàn)的，楊小波說：“決不要因為一套系統(tǒng)而影響公司的業(yè)務和發(fā)展，我們要解決眼前的矛盾同時兼顧長遠發(fā)展的靈活性，而不會采用實施周期很長很復雜的系統(tǒng)，或者說只能用起來一部分模塊的系統(tǒng)，國外廠商最大的弱項是不會為企業(yè)修改他的基礎平臺的，或者說令人無法忍受的響應速度，這會導致蒙牛受制于人，這樣的項目不可控。”在蒙牛集團內(nèi)部，這種特點就表現(xiàn)為常溫和低溫事業(yè)部就存在完全不同的業(yè)務管理模式。
類似這種由于企業(yè)成長過程中的特殊原因遺留下來的特殊的業(yè)務模式在蒙牛各事業(yè)部中廣泛存在，這些都不是短時間內(nèi)能夠改變的。而標準化的產(chǎn)品適應業(yè)務的能力卻很弱，只能是業(yè)務適應軟件，在楊小波看來，讓業(yè)務去適應軟件是一件高風險的事情，變革要漸進，這些年弄清楚了ERP的思想后要結合企業(yè)實際情況去實現(xiàn)、逐漸進行流程優(yōu)化，欲速則不達。
最終蒙牛從四家廠商中選擇了一家能夠在軟件整個生命周期里提供貼身的個性化定制開發(fā)服務的供應商。“我們也很看重他們已經(jīng)實施過的成功案例，一個系統(tǒng)有 6000個以上用戶在使用時這就很說明了問題。”楊小波補充道， “這樣選型降低了很大的風險，我們在任何時候都要抓住主要矛盾”。
牛奶和豬肉同屬快速消費品。在對企業(yè)經(jīng)營特點的把握上，楊小波和雙匯集團CIO劉小兵觀點一致。那就是，無論蒙牛還是雙匯，都是典型的“兩頭大中間小”的啞鈴型企業(yè)。在集團的整個供應鏈中，前端的采購和后端的銷售是最為復雜和關鍵的，反而中間的生產(chǎn)環(huán)節(jié)則相對簡單。因為，無論是生豬的采購與屠宰還是奶源的管理，無論是生鮮豬肉、火腿腸的銷售，還是牛奶、冰淇淋的銷售，都是需要面對眾多養(yǎng)豬戶、養(yǎng)牛戶或者眾多零售店面、消費者，市場環(huán)境復雜，變數(shù)較多，管理起來難度很高。因此，劉小兵和楊小波都一再強調(diào)，信息化的重點應該在兩端，也就是采購和銷售，后臺資源都是為了滿足前端。
和這種啞鈴型企業(yè)相對應的是像汽車生產(chǎn)企業(yè)這種“中間大兩頭小”的企業(yè)。它們的信息化重點在于中間的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，CAD\CAM、EMS等是這些企業(yè)重點關注的信息系統(tǒng)。然而這樣的信息系統(tǒng)恰恰是標準化程度非常高的，因此企業(yè)完全可以通過購買成品軟件來部署實施。而像雙匯、蒙牛這樣的信息化重點在采購和銷售環(huán)節(jié)的企業(yè)卻很難買到現(xiàn)成的軟件產(chǎn)品，因此只能通過定制來實現(xiàn)。
“實時大集中”是大勢所趨
蒙牛在進行軟件選型時的另一個重點考察內(nèi)容就是軟件系統(tǒng)的技術路線和架構。在眾多企業(yè)熱衷于實施SOA的情況下，楊小波在接受記者采訪時表示：“在快速消費品行業(yè)，實時大集中是大勢所趨，我們對這一點沒有任何懷疑，我們不會再去搞多個系統(tǒng)集成，很多所謂的Portal、E-business、Crm、SCM、ERP這些概念在我們這里就是一個平臺、一個系統(tǒng)，沒有這么多做秀的成分。”而“對蒙牛來講，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的大集中就要看系統(tǒng)的性能，支撐這么大的應用規(guī)模，軟件性能當然是決定性的指標。”
蒙牛用了10個月的時間就在最大的常溫、低溫、冰淇淋、人力實現(xiàn)4大系統(tǒng)上線，其中分銷系統(tǒng)確實很復雜，具有很大的代表性。“不想說太多，事實說明很多，證明了我們的方向沒錯，顯然我們比國內(nèi)很多著名企業(yè)的系統(tǒng)要強。”
“我們不去攀比，我們在創(chuàng)新，走新路子，做好信息化不隨波逐流，而需有獨立的思考、冷靜的見解與不受干擾的思路，還有堅定的推進意志。”
黃炎是雙匯集團的老員工了，8年前他就加入雙匯，和比他晚幾個月加入雙匯并主持集團信息化工作的CIO劉小兵一起，建立起了目前支撐雙匯集團超過300億元規(guī)模業(yè)務的信息系統(tǒng)。目前他負
| |
不過，即使讓黃炎感覺“像樣”的這個機房，總共也僅在裝修上投入了100萬元，在硬件設備上累計投入了300萬元，目前有2臺主服務器和3臺應用服務器。但是，這套“小機房”對雙匯的貢獻卻是巨大的。“如果沒有信息化，雙匯不可能做得這么大。”雙匯集團董事長萬隆曾經(jīng)如是感慨。而作為這一公認的信息化成功案例的策劃者和實施者，劉小兵自2000年從加拿大歸國，并開始主持雙匯集團的信息化工作，在短短不到兩年時間里成功實施了一系列信息化工程，實現(xiàn)了雙匯集團在肉類加工這樣一個微利行業(yè)內(nèi)的精細化管理。集團銷售收入在幾年間連續(xù)突破三個百億關口，2003年突破100億元，2005年突破200億元，2006年達到230億元，2007年突破300億元。凈利潤率更是在2006年超過15%。
無論是在雙匯集團內(nèi)部還是在記者的多次采訪中，劉小兵總是很喜歡談起他提出的信息化的“五個一”目標：一個數(shù)據(jù)庫、一套應用程序、一個機房、一套服務器及網(wǎng)絡、一班人馬;而這一班人馬，也無非只有兩個人，一個是網(wǎng)管，一個是數(shù)據(jù)庫管理員。
劉小兵認為，“企業(yè)越大，機房越小”，這是CIO應該追求的目標，企業(yè)絕不能在機房的規(guī)模上相互攀比，因為這都是用錢堆出來的。實際上，雙匯集團先后僅投入 300萬元用于購置機房的硬件設備。而就是這樣的設備支撐著雙匯集團內(nèi)部80多個法人企業(yè)、600多個辦事處、120多個分公司、40多個工廠和700多家連鎖店的日常運營，另外還有數(shù)千個分銷商在線使用該系統(tǒng)與雙匯進行業(yè)務往來。
在劉小兵的辦公室，記者看到，通過一臺筆記本電腦，無論是采購信息、還是生產(chǎn)銷售信息，每一筆都能夠清楚地查到。在連鎖店中，每天都賣出什么產(chǎn)品，哪些產(chǎn)品暢銷，單店客流量多少，連鎖店經(jīng)營得怎么樣等等都一目了然。而在雙匯生豬屠宰系統(tǒng)中，每頭生豬的信息都被詳細地記錄下來。而且打開視頻監(jiān)控功 能，坐在電腦前便可看到屠宰現(xiàn)場的情況。
面對這樣一套系統(tǒng)，劉小兵時常自信地說：“雖然早些年，我們并不知道什么叫SOA，但我們早就超過了數(shù)據(jù)集成、SOA和SaaS這樣的階段。”在他看來，整個集團只用一套數(shù)據(jù)庫、一個應用程序，就已經(jīng)徹底解決了數(shù)據(jù)集成的問題和SOA要解決的業(yè)務貫通的問題。而目前集團內(nèi)所有機構以及外部合作伙伴都可以通過雙匯的供應商自助平臺和客戶自助平臺與雙匯信息系統(tǒng)實現(xiàn)對接，并且在操作管理上也非常簡單，劉小兵笑著說：“無非就是開一個賬戶，設置一下權限的問題。這不就是 SaaS嗎?”
“五個一”只是表面現(xiàn)象
盡管“五個一”的思路看起來很簡單，也有雙匯集團的成功實踐，但是無論是劉小兵還是楊小波都非常清楚，這些還不是確保蒙牛項目成功的“定心丸”。實際上，在他們看來，所謂的“五個一”只是最終的目標，或者說是表現(xiàn)形式，而真正能讓他們感到踏實的卻另有原因。
“雙匯信息化成功的關鍵是我們軟件的企業(yè)級應用平臺，”劉小兵很嚴肅地說。“企業(yè)級應用平臺”從字面上看毫無新鮮可言，但在劉小兵看來，雙匯的這個平臺可以說是他的“寶貝”，這個“寶貝”的誕生卻要從上世紀90年代說起。
劉小兵說：“當時，我總在考慮微軟Windows為什么能在短時間內(nèi)迅速走紅?”他發(fā)現(xiàn)，Windows提供了一個包含各種應用所需的最基本功能元素和基本邏輯，例如視窗、鼠標等，如果用戶需要在其上增加功能時，只需通過“傻瓜”式的安裝過程，加載上新的數(shù)據(jù)、流程、業(yè)務邏輯，就能調(diào)用這些基本元素實現(xiàn)所需要的應用功能。受此啟發(fā)，劉小兵認為，如果企業(yè)的應用軟件也能有這樣一個平臺，當需要增加新功能時，只要在平臺上簡單裝載新功能所需要的數(shù)據(jù)、業(yè)務邏輯就能實現(xiàn)，那么無論是數(shù)據(jù)還是應用就都能夠實現(xiàn)集中管理。而且，如果平臺設計得當，整個系統(tǒng)的運行效率也會大大提高。
在這樣的思路下，劉小兵總結出所有應用運行的四大基本要素：賬戶、功能、數(shù)據(jù)和控制。他形象地解釋說，企業(yè)級應用平臺就好像提供了四個大容器，分別存放賬戶信息、功能模塊、應用運行所需數(shù)據(jù)和控制信息。如果需要添加新的業(yè)務功能，只需創(chuàng)建賬戶、開發(fā)功能模塊、導入業(yè)務數(shù)據(jù)以及配置賬戶權限四個基本步驟，就能實現(xiàn)了。劉小兵說： “這樣就實現(xiàn)了所謂的‘五個一’目標。”
楊小波認為，盡管蒙牛和雙匯都是快速消費品制造企業(yè)，但在具體業(yè)務上卻相去甚遠，例如蒙牛有奶源管理，雙匯有生豬屠宰;蒙牛有冰柜管理，雙匯有物流管理，等等。兩個企業(yè)的共性在于都是多機構、多層次、跨地域經(jīng)營的集團型企業(yè)。企業(yè)的差異性就要求信息系統(tǒng)有一個通用并且能靈活擴展的基礎架構，否則只能針對每個企業(yè)從頭開發(fā)，成本高不說，關鍵是時間不允許，做出來的系統(tǒng)可靠性也差。“基礎架構的適用性和靈活性是最重要的，其他差異都是小問題，”楊小波強調(diào)，“對于具體功能，如果是軟件本來已經(jīng)具有的，就可以直接使用，或者稍加修改后使用;如果是以前沒有的，無非就是在基礎架構平臺上做一些開發(fā)”。
像蒙牛、雙匯這類跨地區(qū)、多業(yè)態(tài)、管理復雜的集團型企業(yè)，“在一個大的、已有的系統(tǒng)框架下量身定制一套實時大集中的管理信息系統(tǒng)”在國內(nèi)信息化建設思潮中是可以借鑒的務實思想，當然，這要找對人，找好資源。（AMT）
