| 定義 企業(yè)關鍵業(yè)績指標KPI（Key Performance Indication）是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關鍵。 來源 KPI指標與CSF（Critical Success Factor）同為衡量和評價企業(yè)目標的工具，CSF是指組織內(nèi)外部環(huán)境因素，對組織實現(xiàn)既定目標有主要影響。KPI是可以度量的標準，用來衡量組織績效是否達到CSF標準。每個CSF可以擁有多個KPI。 演變 CSF由McKinsey公司的D·羅納德·丹尼爾在20世紀60年代提出，80年代，斯隆管理學院的Jack F. Rockart對這些概念進行提煉加工，實現(xiàn)了大眾普及。 應用 首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，找出企業(yè)的業(yè)務重點。這些業(yè)務重點是評估企業(yè)價值的標準。確定業(yè)務重點以后，再找出這些關鍵結(jié)果領域的關鍵業(yè)績指標(KPI)，將這些關鍵業(yè)績指標定為企業(yè)級KPI。 然后，各系統(tǒng)的主管對相應系統(tǒng)的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅(qū)動因數(shù)（技術、組織、人），確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各系統(tǒng)部門級的KPI，確定評價指標體系。 接著，各系統(tǒng)的主管和部門人員將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及職位的業(yè)績衡量指標，這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。 在設計績效指標時必須注意幾個重點：1.績效指標設定，最好不超過7個。2.績效指標分解，必須從從公司戰(zhàn)略目標層層分解到部門及崗位。3.績效指標權重，必須依照公司對于各部門側(cè)重的工作重點不同而有所差異。4.績效指標定義，必須詳細說明定義及目的。5.績效指標設定，必須依照工作層級、性質(zhì)不同而有所差異。6.績效指標考核標準，必須詳細說明分數(shù)計算方法及規(guī)則。 案例 XGJ是華北地區(qū)最大的服裝連鎖店。隨著公司規(guī)模的逐漸擴大，以往的管理模式與運營模式不能適應公司快速擴張的需要。 顧問與公司的管理層共同分析了現(xiàn)有的問題，發(fā)現(xiàn)要在幾個方面做的更加出色，才能達到公司成長的目標。這幾個主要因素PF—Prime Factor分別是：1、公司現(xiàn)有的信息系統(tǒng)是不能支撐企業(yè)快速的發(fā)展，要實現(xiàn)公司目標，必須在信息系統(tǒng)建設上下功夫。2、不斷刷新的銷售業(yè)績。用銷售額、利潤與存貨周轉(zhuǎn)率三個指標來衡量它。 3、源源不斷的人力資源供給。用培訓計劃達成率、關鍵職位空缺率、績效管理有效實施三個方面的指標衡量這個關鍵因素是否達到了公司的要求。 4、質(zhì)優(yōu)價廉，適銷對路與準確及時的配送。選擇配貨周期、滯（暢）銷款占總銷售額的比例兩個衡量指標來對其進行衡量。 5、連鎖店復制。快速、高效、能夠盈利的開店是實現(xiàn)公司總目標的一個重要保障，在這其中，新開店的數(shù)量、新開店的盈利狀況又是兩個非常重要的指標。另外，營運體系建設是一個衡量統(tǒng)一性的衡量指標。 作者CLAIRE LIU為世界經(jīng)理人網(wǎng)站副編輯。 | 
