問(wèn)題：現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)服務(wù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，我們公司剛成立不久，目標(biāo)市場(chǎng)是某地區(qū)的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)服務(wù)市場(chǎng)，力爭(zhēng)整合市場(chǎng)、提高行業(yè)整體服務(wù)水平。請(qǐng)問(wèn)我們?cè)谥贫ü緫?zhàn)略時(shí)應(yīng)注意哪些方面？注重目前利益還是未來(lái)發(fā)展？如何取得長(zhǎng)遠(yuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？（提問(wèn)者：v_sunny）
解答：如果把企業(yè)比作一個(gè)人，一幅企業(yè)的愿景就像是人的一個(gè)夢(mèng)想，戰(zhàn)略是通向人生夢(mèng)想的規(guī)劃。好的企業(yè)戰(zhàn)略是通過(guò)系統(tǒng)地研究企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)的政策法律環(huán)境、產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，結(jié)合企業(yè)自身的情況而制定的。企業(yè)戰(zhàn)略的制定是要解決企業(yè)應(yīng)該在什么地方競(jìng)爭(zhēng)，如何去競(jìng)爭(zhēng)及何時(shí)去競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題。
戰(zhàn)略的制定本身是一個(gè)系統(tǒng)的工作。需要內(nèi)外部?jī)煞矫娴拇罅啃畔?lái)作為決策的依據(jù)。同時(shí)也需要科學(xué)的內(nèi)部的討論決策程序，每個(gè)人都在會(huì)上同意了的戰(zhàn)略不一定總是正確的戰(zhàn)略，表決的人們有沒(méi)有真正地深刻理解戰(zhàn)略對(duì)決策的結(jié)果也會(huì)有很大影響。具體來(lái)說(shuō)，制定出的戰(zhàn)略也需要有具體的步驟性，一個(gè)好的戰(zhàn)略需要有很強(qiáng)的可行性。
關(guān)于如何取得長(zhǎng)遠(yuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這個(gè)話(huà)題需要我們首先確定什么是長(zhǎng)遠(yuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以來(lái)自結(jié)構(gòu)定位優(yōu)勢(shì)（如規(guī)模、市場(chǎng)保護(hù)、政府扶持），也可以來(lái)自企業(yè)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，后者才是可持續(xù)和長(zhǎng)遠(yuǎn)的。而企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力則來(lái)自于組織內(nèi)部的學(xué)習(xí)能力和組織DNA所決定的行為特征。企業(yè)要建立長(zhǎng)遠(yuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就是要從最根本的組織DNA的四個(gè)基本要素：決策權(quán)分配、組織架構(gòu)、信息、激勵(lì)機(jī)制入手，在組織內(nèi)建立健康的DNA類(lèi)型。
隨著計(jì)算機(jī)及互聯(lián)網(wǎng)普及率的進(jìn)一步提高，整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)也在不斷擴(kuò)大，互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)服務(wù)如虛擬主機(jī)與域名注冊(cè)等業(yè)務(wù)量急劇增加，整個(gè)市場(chǎng)呈跳躍式增長(zhǎng)趨勢(shì)。但由于提供域名注冊(cè)、虛擬主機(jī)托管、電子郵件等基礎(chǔ)服務(wù)業(yè)務(wù)沒(méi)有太高的技術(shù)門(mén)檻，行內(nèi)新舊企業(yè)數(shù)量眾多，并且這些企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量也參差不齊。在這種混亂市場(chǎng)中，確立自身的專(zhuān)業(yè)形象具有特別的重要性。
另外值得強(qiáng)調(diào)的就是加強(qiáng)渠道及市場(chǎng)細(xì)分化的戰(zhàn)略?；ヂ?lián)網(wǎng)基礎(chǔ)服務(wù)的行業(yè)與區(qū)域范圍日漸擴(kuò)大，而且互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)服務(wù)的內(nèi)容比較繁雜，對(duì)售后要求也比較高，需要進(jìn)一步擴(kuò)大客戶(hù)范圍和增強(qiáng)服務(wù)水平，而渠道恰好有這樣的作用。其次，發(fā)展不同行業(yè)渠道的合作合辦。利用不同渠道對(duì)不同行業(yè)進(jìn)行更為深入的認(rèn)識(shí)，服務(wù)商就可以提供更有針對(duì)性的產(chǎn)品和服務(wù)，進(jìn)而再推動(dòng)公司的發(fā)展。
這樣的發(fā)展戰(zhàn)略是否正確？
問(wèn)題：某天然氣公司，總資產(chǎn)約1億元人民幣。屬轉(zhuǎn)型的股份制企業(yè)。在2004年以前，公司幾乎沒(méi)有一個(gè)本科生，員工幾乎全是各種關(guān)系戶(hù)。2005年，一次性招聘了近30名大學(xué)生。公司里制度繁多，但執(zhí)行不力。2005年，公司決定改變發(fā)展戰(zhàn)略，在全國(guó)范圍內(nèi)搶占市場(chǎng)。公司分別在4個(gè)省投資，建立子公司。投資地區(qū)均屬貧困落后地區(qū)。公司投資資金來(lái)源是合資與貸款。子公司管理人員能力有限，資金回收周期長(zhǎng)，最快的地方至少也得兩年。請(qǐng)問(wèn)：這樣的戰(zhàn)略是否正確？這個(gè)公司該制定怎樣的戰(zhàn)略呢？（提問(wèn)者：小新星）
解答：從你介紹的情況來(lái)看，公司兩個(gè)大的舉措都有很強(qiáng)的變革性特征。一是員工隊(duì)伍的重大調(diào)整，一是業(yè)務(wù)重點(diǎn)的調(diào)整。
對(duì)于公司目前面臨的情況，要看兩個(gè)問(wèn)題：一是公司新的戰(zhàn)略方向是否正確，二是公司的轉(zhuǎn)型方案是否合理。
對(duì)于公司在四個(gè)貧困落后地區(qū)投資，項(xiàng)目方案（包括財(cái)務(wù)規(guī)劃）是否合理，在沒(méi)有進(jìn)行詳細(xì)的可行性分析前，我們無(wú)法去判斷是不是合理。至于單個(gè)項(xiàng)目的回收周期長(zhǎng)短的問(wèn)題不是關(guān)鍵，只要公司在對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了科學(xué)的分析后就可做出決策。但是，公司也需要去平衡風(fēng)險(xiǎn)，不能把所有的雞蛋放在一個(gè)籃子里面。
在確定新戰(zhàn)略是正確的以后，要解決的是制定合理的轉(zhuǎn)型方案。這個(gè)方案需要掌握好綜合性和步驟性。比如：引進(jìn)人才是對(duì)的，但是對(duì)于人才的選拔和使用標(biāo)準(zhǔn)也要視具體情況而定。首先，并不是大學(xué)生就一定是最需要的人，工作經(jīng)驗(yàn)也是很重要的；第二，大學(xué)生引進(jìn)后有沒(méi)有合適的位置對(duì)于他們能力的發(fā)揮也非常重要，做不到人盡其才就沒(méi)有多大的意義；第三，這樣一次性大規(guī)模引進(jìn)能對(duì)公司文化產(chǎn)生什么影響？本意是通過(guò)吸收新鮮血液來(lái)活躍公司文化，但是公司的管理層是否能很好地駕馭這種可能出現(xiàn)的激烈文化沖突？不然，非但難以?xún)?yōu)化企業(yè)文化，反而造成嚴(yán)重的內(nèi)耗。在業(yè)務(wù)方向調(diào)整上，如果公司自有資金不是很充分，還大規(guī)模投資于多個(gè)回收周期長(zhǎng)的項(xiàng)目，流動(dòng)性的風(fēng)險(xiǎn)是較大的。是不是可能有點(diǎn)操之過(guò)急？在新業(yè)務(wù)和原有業(yè)務(wù)的銜接上是不是能做到很好地維持經(jīng)營(yíng)的延續(xù)性？
在對(duì)企業(yè)進(jìn)行發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，應(yīng)在準(zhǔn)確把握本企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境和戰(zhàn)略能力之后，選擇企業(yè)的戰(zhàn)略取向。我覺(jué)得一個(gè)公司還是要注重內(nèi)部能力的培養(yǎng)，具體業(yè)務(wù)的方向固然重要，但是如果企業(yè)沒(méi)有良好的內(nèi)在能力，是很難取得持續(xù)的發(fā)展的。
多元化路線(xiàn)怎么走？
問(wèn)題：我在四川一個(gè)二級(jí)城市做童裝批發(fā)已經(jīng)有六七年時(shí)間了，但是規(guī)模不是很大。現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)激烈，利潤(rùn)空間越來(lái)越小，我做了這么多年，發(fā)展一直比較慢，根據(jù)現(xiàn)在的市場(chǎng)規(guī)律要做大規(guī)模，走獨(dú)特的路線(xiàn)才有更好的發(fā)展！所以我想問(wèn)怎樣擴(kuò)大自己的規(guī)模，怎樣走多元化的路線(xiàn)？請(qǐng)專(zhuān)家指點(diǎn)！（提問(wèn)者：mycp）
解答：對(duì)于利潤(rùn)空間小的企業(yè)來(lái)說(shuō)，有兩個(gè)途徑來(lái)提高利潤(rùn)：擴(kuò)大規(guī)模和增強(qiáng)能力。我覺(jué)得很多企業(yè)都需要避免一種管理思想上的誤區(qū)：過(guò)分追求和依賴(lài)規(guī)模。規(guī)模是一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是規(guī)模不是一種可以持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，尤其在市場(chǎng)利潤(rùn)空間逐漸變小的情況下，通過(guò)規(guī)模來(lái)擴(kuò)大利潤(rùn)額的思路是有局限性的。在這種情況下，注重市場(chǎng)的細(xì)分和提升自身的盈利水平才是真正積極的應(yīng)對(duì)思想。
對(duì)于中小型批發(fā)企業(yè)來(lái)說(shuō)，緊跟市場(chǎng)的需要去組織貨源是最值得重視的。你也提到要走獨(dú)特的路線(xiàn)，這一點(diǎn)非常重要。
企業(yè)要發(fā)展，關(guān)鍵就在于了解市場(chǎng)的需要，做出自身的特色。從2000年起的近五年時(shí)間，我國(guó)童裝市場(chǎng)的銷(xiāo)量一直呈上升趨勢(shì)，國(guó)內(nèi)的童裝市場(chǎng)消費(fèi)潛力巨大。你不妨對(duì)當(dāng)?shù)氐南M(fèi)市場(chǎng)做一個(gè)市場(chǎng)構(gòu)成的細(xì)分，或是對(duì)具體的偏好特點(diǎn)進(jìn)行分析。比如，據(jù)我的初步了解，目前童裝市場(chǎng)上以嬰兒服（0-1歲）、幼童服（1-3歲）、小童服（4-6歲）居多，中童服和大童服的市場(chǎng)存在較大的空間。你就可以考慮把經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)放在這個(gè)空間較大的產(chǎn)品上，或者是說(shuō)偏重于銷(xiāo)路較好的男童或是女童的服裝經(jīng)營(yíng)。
總的來(lái)說(shuō)，企業(yè)要取得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，就需要知道自身可以持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么，或者是自身的哪些特點(diǎn)是可以有助于形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的，并發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)去競(jìng)爭(zhēng)。因此，企業(yè)應(yīng)該避免盲目追求規(guī)模和多元化，而要從對(duì)市場(chǎng)的了解和對(duì)自身特點(diǎn)的了解入手，制定一個(gè)適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略。其實(shí)，中小企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)很大程度上是勤奮和信息的競(jìng)爭(zhēng)，這也是企業(yè)管理者能夠通過(guò)自身的努力去做到的。
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