當(dāng)年《中國企業(yè)家》有句口號，“國力的較量在于企業(yè)，企業(yè)的較量在于企業(yè)家”。
今天，中國商界應(yīng)該會更深切地意識到“較量”的含義。
在所有美國品牌中，最具號召力、市值剛好排在全球前五的，是被稱為FAMGA的五家科技公司，即微軟、亞馬遜、蘋果、谷歌、Facebook。按近期的收盤價，它們的市值分別為1萬億美元、9410億美元、9146億美元、7789億美元和5456億美元。
巴菲特認(rèn)為，這些企業(yè)能夠長盛不衰的關(guān)鍵在于建立了自己的護(hù)城河，即自身獨(dú)有的競爭優(yōu)勢。如果其他企業(yè)能夠模仿自身的護(hù)城河，那他們只有兩種選擇：
一是將其拔高，將對手阻擋在城墻之外；
二是另辟蹊徑，再建立一層護(hù)城河，這需要進(jìn)入新的市場，謀求企業(yè)轉(zhuǎn)型。
最近市值剛突破一萬億美元，創(chuàng)歷史新高的微軟就選擇了第二條路。5年前，微軟還是一個遭遇著嚴(yán)峻的“創(chuàng)新者窘境”，逐漸走向衰落的PC時代巨頭。
當(dāng)時，微軟在消費(fèi)端硬件和移動互聯(lián)網(wǎng)方面“全面潰敗”。但在現(xiàn)任CEO納德拉的帶領(lǐng)下重新思考和“刷新”了“云為先，移動為先”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，逐步讓Office產(chǎn)品掙脫了PC的邊界，拓展到所有的聯(lián)網(wǎng)設(shè)備，并且在云服務(wù)上成為了和亞馬遜不相上下的提供商。
這種轉(zhuǎn)型是普遍、相通的嗎？1994年，詹姆斯·柯林斯寫《基業(yè)長青》時，選擇了18家在1950年至1990年表現(xiàn)優(yōu)異的公司。包括福特、摩托羅拉、索尼和惠普等，總結(jié)出了企業(yè)要想基業(yè)長青的一些定律。可惜20年后，從股市表現(xiàn)來看，有12家公司表現(xiàn)遜于道瓊斯指數(shù)，而部分公司如摩托羅拉，則在被收購之后陷入困局。
《基業(yè)長青》中的道理或許聽起來都不錯，但只有極少數(shù)企業(yè)才能完成像微軟這樣，從優(yōu)秀到卓越的蛻變。
企業(yè)的周期就像人的生老病死一樣常見，而互聯(lián)網(wǎng)則大大縮短了企業(yè)的整體周期，淘汰在不斷加速。傳統(tǒng)企業(yè)的唯一生存之道就是轉(zhuǎn)型。
這不禁留給了企業(yè)家們思考題：什么樣的企業(yè)要轉(zhuǎn)型，具體該怎么轉(zhuǎn)？自身的商業(yè)模式還有創(chuàng)新的空間嗎？未來，什么樣的企業(yè)可以活下來？
7月18日，上海財經(jīng)大學(xué)青島財富管理研究院將以“企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與商業(yè)模式創(chuàng)新”為主題，舉辦第四期“新舊動能轉(zhuǎn)換大講堂”，特邀國家科技部專家?guī)鞂＜以u委、中國制造業(yè)上市公司研究中心副主任石澤杰先生，為青島本土企業(yè)家在環(huán)境挑戰(zhàn)和自身條件制約下，解開企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型這一當(dāng)下最重要命題。
