文：徐老師
導讀：
看過阿里的人才管理秘籍后，不否認現(xiàn)在的阿里帝國人才濟濟是有體系在支撐的，在此總結(jié)其在人才管理上的三點重要認知：
相對于大企業(yè)，小企業(yè)的局限就在于缺乏這些系統(tǒng)化的管理認知，但是放眼望去，民企數(shù)量之多，民企的生命力是否長久甚至關乎國力強弱。
中小企業(yè)還是可以借鑒大企業(yè)的一些精華“人才觀”，如今中小企業(yè)面臨的難題里，“留人難”是首當其沖。針對這種現(xiàn)象，或許應該從雇傭關系的雙方需求進行分析會得出個解決方案。
思考：老板和員工想要的是一樣的么？
用人方：企業(yè)的用人需求是為了實現(xiàn)企業(yè)盈利。
受雇方：出來打工就一個目的，掙錢。錢掙夠了，再往上就是滿足他的精神需求。
所以，我們要找到每一個員工的價值，與員工進行價值交易，讓員工用自己的價值來換結(jié)果，只有這樣，企業(yè)才能快速提升人效、績效和利潤。
什么是KSF？
KSF是一種最能體現(xiàn)管理者和企業(yè)共贏的模式，適用于管理者崗位和一線銷售。
KSF與KPI的根本區(qū)別：
KSF的操作方法：
（1）提升薪酬的彈性，彈性部分占80%以上：越有彈性的部分越具有創(chuàng)造性和激勵性。
（2）將員工的價值進行明確指引，將價值分類定價，創(chuàng)造多少價值獲取相應的薪酬回報。真正實現(xiàn)多勞多得、多創(chuàng)造多回報。
（3）將產(chǎn)值量化與價值量化相結(jié)合，一切以結(jié)果為導向，深入分析價值模式與產(chǎn)值關系，讓兩者相得益彰。
KSF是一種能讓管理者和企業(yè)共贏的薪酬模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，并在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配，
這個模式分配的不是企業(yè)既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結(jié)果、效果與企業(yè)進行價值交易，企業(yè)贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF是怎樣激勵員工拼命工作的？
1、員工清晰的知道怎樣可以獲得高薪，因此工作有了方向
2、員工的薪資完全與其所做的事情結(jié)合，你只有干的多，你才拿的多
3、公司整體會形成一個積極工作的文化氛圍，在這種氛圍的影響下，員工干活的動力更強
李經(jīng)理是一家餐飲連鎖店的店長，底薪5000，加上銷售額提成每個月八千的樣子。
自去年年初開始，門店銷售額每況愈下，李經(jīng)理的工資自然也受到影響。不僅如此，員工努力得不到結(jié)果，心態(tài)也發(fā)生了改變，不少員工已經(jīng)離職，現(xiàn)有員工大多抱著混日子的想法。即使他本人再拼命，也沒法扭轉(zhuǎn)形勢，因此有了離職的打算。
去年年底的時候，老板找到了我們，讓我們幫忙設計KSF薪酬方案：
1、加薪方式從單一的銷售額變?yōu)榕c門店利益有關的8個指標
除銷售額外，門店毛利率、人創(chuàng)銷售、客戶滿意度等等，都成為李經(jīng)理的加薪方式
2、加薪標準降低
之前要獲得加薪，李經(jīng)理只能提高銷售額，但在大環(huán)境影響下，李經(jīng)理能做的是非常有限的。
現(xiàn)在我們在每個指標上選定了一個平衡點，對李經(jīng)理來說，這個平衡點是不難達到的，只要他做到了，就能獲得加薪。
對公司來說，達到平衡點就意味著比過去做的好，因此不會增加成本負擔。
3、加薪方案更加具體
銷售額每增加400元，獎勵1.5元，每減少400元，少發(fā)1.5元；
毛利率每多0.1%，獎勵7元，每少0.1%，少發(fā)7元；
人創(chuàng)銷售，每多55，獎勵4元，每少55，少發(fā)4元；
...
實行KSF方案之后，
1、王經(jīng)理本人更有動力了，在培訓員工、節(jié)約成本上做出了更大的貢獻。
2、門店員工流失減少，員工積極性大幅增加。
3、餐廳銷售額雖沒有大幅改變，但由于成本費用減少，人效提升，餐廳利潤反而大幅度上升。
以下是企業(yè)導入KSF方案后的顯著變化：
積分式是薪酬績效激勵的延伸和補充，能以極低的成本，激勵員工，讓員工不僅明確工作的方向，還會主動承擔更多的責任，不再為錢斤斤計較，營造快樂文化！
例如：當員工遲到了，不扣錢，扣分。做了好人好事，不獎錢，獎券。
積分管理啟航大會
積分管理的核心價值：
用分值量化員工的變現(xiàn)，清晰記錄與展現(xiàn)員工的貢獻
不直接獎錢，卻比錢更有意義，比傳統(tǒng)評分方式更客觀具體
員工普遍認同，不反感，容易落地
將欣賞、快樂、激勵、福利融為一體，創(chuàng)造屬于員工的快樂文化，讓員工關系更加融洽。
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