對社會負責
我認為一個強大有競爭力的公司才能對整個社會負起責任，只有健康的企業(yè)才能提高并豐富人類及其社區(qū)生活。另一方面，一個在生死線上掙扎的企業(yè)往往會成為社會的負擔。
1980年我下令關(guān)閉了GE的變壓器廠，這是一個10年來一直苦苦掙扎的企業(yè)，當然會有人反對，但作為一名CEO的最首要職責是確保公司的財政成功。也只有一個健康發(fā)展的成功企業(yè)才有能力、有條件去做好事，服務于社會。
為公司定調(diào)而溝通
整個企業(yè)的工作是從最上層的領導開始的，我經(jīng)常跟我們各公司的領導說：他們工作的努力程度與下屬溝通能獲得成百上千倍的效用。所以CEO為整個公司定了基調(diào)。每天我都在努力深入每個員工的內(nèi)心。讓他們感覺到我的存在。即使我出差在很遠的地方，我也會花上16個小時與我的員工溝通。
不斷尋求集體智慧最大化
讓每一位員工全身心投入到工作中來，這是CEO最重要的工作。把每個人最好的想法拿出來，與其他人交流，這就是秘訣。沒有什么比這一點更重要的了。我把自己比作海綿，吸收并改進每一個好點子。
首先，要善于接受每個人提供的最好的想法。其次，在整個機構(gòu)中交流傳播這些想法。工作外露推動了無邊界行為，使這些想法和建議不斷得到改進和完善。然后付諸實施。我們用這個價值觀嚴格地評估每一個人，以此強調(diào)他的重要性。
要堅持人先策后
讓合適的人做合適的事，遠比開發(fā)一項新戰(zhàn)略更重要。這個宗旨適合于任何一個企業(yè)。我在辦公室里坐了多年，看到了許多似乎很有希望卻從來沒有任何結(jié)果的策略，即使人們有世界上最好的策略，但是如果沒有合適的人去發(fā)展、實現(xiàn)它，這些策略恐怕也只能“光開花，不結(jié)果”。
非正式氣氛有利于競爭
官僚作風往往使人窒息。非正式的方式則能化解這個氣氛。創(chuàng)造一種非正式的氣氛有利于競爭。過于官僚化是競爭最大的障礙。不拘禮儀并不等同于直呼其名，亂停車，衣著隨便，這些都是表面形式，它的意義更為深遠。它的宗旨是讓每個人都起到作用——只是讓每個人都能感受到不斷擴大的一種開放精神。
自信是CEO的利器
傲慢自大和充滿野心對企業(yè)和個人都是致命的。自大和自信有明顯的區(qū)別。擁有正當?shù)淖孕艜诟偁幹蝎@勝，判斷是否自信的標準是有沒有勇氣敞開胸懷，不論來源于何處，只要是有意義的變動和新的思想都能夠接受。自信的人也敢于面對別人在觀點上的挑戰(zhàn)。
激情是成功者的標志
對我來說，極大的熱情能夠一美遮百丑。如果說哪一種品質(zhì)是成功者共有的，那就是他們比別人更有激情。對他來說沒有什么細節(jié)因細小而不值得去揮汗，也沒有什么大到不可能干好的事。多年來，我一直在我們選擇的領導者中發(fā)掘工作激情，激情不是浮夸張揚，而是某種內(nèi)心世界的東西。優(yōu)秀企業(yè)的標志是能夠燃起員工的工作激情。
慶功是個好辦法
經(jīng)商不能沒有樂趣。很多人只是把經(jīng)商作為“一項工作”。我發(fā)現(xiàn)慶功永遠是激勵整個組織的有效方法。從我在GE塑料的最初歲月起，我總是想盡辦法去慶祝一次哪怕小小的勝利。領導的任務是讓你部下永遠與快樂相伴，當然，他們必須努力創(chuàng)造效益。
區(qū)別對待造就強大的企業(yè)
把人分成三六九等，特別是分出最底層的10%，是每個經(jīng)理都感到棘手，卻又不得不面對的問題。我認為我的工作就是每天探討這個問題，每天貫徹區(qū)別對待，并要求別人也這樣做。我認為，這是造就強大企業(yè)的必經(jīng)之路。我們運用這個方法，堅持不懈地推動領導者們?nèi)ヅμ岣咦约旱膱F隊。年復一年，經(jīng)理們不得不把業(yè)績最差的人排除掉，這正是對付官僚作風的良策。
隨時對周圍事物作出評價
作出評價對我來說無時不在（就像呼吸一樣）。在能人統(tǒng)治中，沒有什么比這更重要。我隨時都要做出評價——無論是在分配股份紅利的時候，還是在提升誰的時候——甚至在走廊里碰到每個人的時候。
我總想讓每個人都清楚地認識到自己目前所處的位置。每年，我都寫張紙條，跟年度獎金一起附在我的直陳報告中。我會寫兩頁紙，概括我對來年的期望，和去年的評價，年年如此。
企業(yè)文化絕不能破壞
從當CEO開始我就確定文化基調(diào)對我們企業(yè)的快速發(fā)展是非常有益的。90年代末期，我們在加州放棄了對許多高科技企業(yè)的收購，原因就是為了保持自身的文化，我不希望GE在網(wǎng)絡公司的狂潮中迷失自我。
但這不是說GE人沒有員工的個性空間，或者不能因為出色的表現(xiàn)得到豐厚的報酬。在個人風格和待遇面前，我們的文化會作一定的讓步，但絕不是遭到破壞。
策略五問，帶來了機動性、預見性
商業(yè)的成功并不是浮夸的設想得來的，而是在變化發(fā)生時能夠迅速作出正確反映的結(jié)果。這就是為什么策略必須有靈活性和預見性。
是以下的五個問題使我對策略性有了了解，對策略性進行思考：
1.你了解你的企業(yè)和你的競爭對手在全球的詳細地位嗎？（包括市場占有率、生產(chǎn)的能力、當今在區(qū)域內(nèi)的地位）
2.在過去的兩三年里，你的部分對手采取了哪些行動以改變競爭局面？
3.你又在這兩年里做了什么來改變這個局面？
4.在未來的兩年，你最害怕你的競爭對手采取何種措施來改變競爭態(tài)勢？
5.你在今后中的兩年里將會采取何種防范措施來避開他們的策略？
我應付競爭對手的兩手
經(jīng)過長期驗證，我總結(jié)出兩條關(guān)于如何應對競爭的真諦。
1.如果你的競爭對手占據(jù)了比你更有利的位置，或是他們的行動有立腳點充分的策略性理論基礎，而過了好一陣子，你才醒悟過來，你就要捫心自問：“我們哪個地方出了錯，而他們沒有出？”
2.試圖了解每一項新的產(chǎn)品計劃，同時認真考慮最精明的競爭對手將如何勝過我們。千萬別對對手掉以輕心。
扎根基層，是最好的領導方法
我從來不認為老待在總部就好，當了CEO更強化了我這一觀點，我總是走出辦公室讓我真正與干實事的人在一起。我至少花1/3的時間和GE的下屬企業(yè)在一起。我不清楚作為CEO應該在基層花多少時間才合適。不過，我明白我每天都在努力盡量不在辦公室辦公。
我時常提醒自己：總部大樓不可能制造出任何很熱銷的產(chǎn)品。扎根基層才是了解實情的最有效途徑。
創(chuàng)意是永存的
在過去20年里，我有四項創(chuàng)意——全球化、服務、六西格瑪和電子商務。
創(chuàng)意是永存的，創(chuàng)意使公司發(fā)生了巨大的變化。使公司建立了一個個新的公司。另一方面，還需要短期的策略步驟來為一個職能或公司重新注入活力和能量。
千方百計進行員工調(diào)查
我?guī)缀跏褂昧怂械姆椒▉慝@得員工的反饋，1994年的員工調(diào)查所以有意義就是因為它對于我們來說是一次巨大的突破。
我們完全相信員工坦誠的前提下，通過不記名在線調(diào)查的方式幫助我們把工作重點放在正確創(chuàng)意上。我們不僅將調(diào)查的結(jié)果拿給我們的員工看，還給董事會的成員看，給證券分析家們看。我剛開始這樣做的時候，著實讓證券分析師們嚇了一跳，但是在我給他們看了這些表格之后，我得到的是更多的實惠。
知道——并且是面對——我們員工的所思所想，是我們成功的一個關(guān)鍵因素。
看準了再進行干預
CEO要知道什么時候應該干涉，什么時候該放手讓人去做事，這很需要勇氣。每當我感到干涉可以產(chǎn)生很大的影響時，我就會嚴加管理。每當我知道我起不到什么作用時，我就會放手讓人去干。在這里一致性并不是必須的。你可以選擇和挑選機會，因為此時你的干涉可能起到重大的作用。
讓你的后院成為別人的前廳
你不要去辦一個食堂：讓一個食品公司去做吧。也不要開一個打印車間：讓一家打印公司去做吧。你們應該明白，你們真正的附加值在何處，這樣你們才可以將你們最優(yōu)秀的員工和最豐富的資源集中在某個地方。
定義中的后院永遠都不會是最吸引你的地方。我們應將他轉(zhuǎn)變?yōu)閯e人的前廳，因為這對他們來說是最吸引他們的地方。
忘記零點
在一個大公司里，當業(yè)務和公司發(fā)展起來的時候，規(guī)模就是阻力，而不是動力。大規(guī)模的缺點是交流的困難、層次多又缺乏規(guī)范性。所有這些都對創(chuàng)造一個充滿活力的氛圍產(chǎn)生副作用。
小公司的優(yōu)點就是靈活、高速及交流的便捷，大公司就往往失去這個優(yōu)勢。我在塑料部門的經(jīng)歷告訴了我小規(guī)模的好處，“就像你自己擁有它一樣。”我當了CEO以后，知道將項目分割成小項目、再將他們放到主流之外才是發(fā)展的道理。雖然并非所有的分割都是成功的，但將業(yè)務分割開以后，至少會使大家的精神狀態(tài)更好，更有活力。
