作者：李曌
來源：微信公眾號菁財資本（jcziben）
如果提到火鍋，你最先想到的是什么?
這個問題如果放在幾年前，答案或許會是五花八門的“重慶老火鍋”、“泰式小火鍋”、“小天鵝”等等，但到了今天，回答是整齊劃一的“海底撈”。
今年5月17日，這家被傳上市多年的餐飲龍頭正式向港交所遞交上市申請，邁出了里程碑式的一大步。
從其招股說明書中，我們能看到海底撈逆天的業(yè)績水平：海底撈已經(jīng)在國內(nèi)主要中式餐飲品牌中排名第一，以翻臺率、年度收入和年度客流量計算，排名國內(nèi)五大餐飲品牌之首。2017年客流量超過1.03億人次，在中國內(nèi)陸，每家門店每天平均有近1500人次造訪。
財務(wù)數(shù)據(jù)顯示，從2015年到2017年，海底撈的收入由57.57億元增長至106.37億元。同期，年度利潤由4.11億元增長至11.94億元。
僅用了24年就成為所在品類舉國聞名的代名詞，還走了向上市，這在競爭慘烈而地區(qū)壁壘林立的餐飲業(yè)實屬不易。上一次做到這一點的是廣州酒家（成立于1939年，于2017年在A股上市），但所有門店均位于廣州，名聲和規(guī)模遠比不上如日中天的海底撈。
更難得的是，海底撈向世人證明，爆款也可以長久。
那么海底撈究竟是如何在眾多火鍋店中脫穎而出，又是如何讓好口碑持續(xù)發(fā)酵而經(jīng)久不衰的呢？
本文將從三個維度——員工、顧客和供應(yīng)鏈來做出解釋。
01 員工要素
北極星指標(biāo)引領(lǐng)發(fā)展方向
北極星指標(biāo)（North Star Metric）指的是一個公司唯一重要的指標(biāo)，在硅谷增長黑客大會上被提出。之所以叫北極星指標(biāo)，是因為一旦確立，就像北極星在天上的位置一樣，不會變化，全體上下都要朝這個方向齊頭并進。
在以服務(wù)著稱的海底撈企業(yè)中，這個指標(biāo)就是顧客滿意度。在創(chuàng)始人張勇看來，一家餐廳到底好不好，雖然很難具體描述，但其實顧客、員工，包括去檢查的人都可以感知到，餐廳也能這樣建立起非常準(zhǔn)確的口碑。
那么這個指標(biāo)怎么考呢？很簡單，就是組織一隊“神秘訪客”親自去店里體驗、考核，這樣出來的結(jié)果非常準(zhǔn)。張勇會把所有的海底撈門店分成A、 B、 C三級，A級獲得表彰，B級暫且不動，C級不處罰但接受輔導(dǎo)，如果超過輔導(dǎo)期依然不達標(biāo)，C級店的店長就遭到淘汰。
但在找到自己的北極星前，海底撈也走過彎路。例如嘗試把KPI細(xì)化，規(guī)定客人杯子里的水不能低于多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布等，結(jié)果變成了形式主義，服務(wù)員不考慮顧客意愿，強行加水和套手機套。又例如把翻臺率作為KPI，結(jié)果服務(wù)員為了追求高翻臺率，把定位客人的位置給了現(xiàn)場等位的客人，引起顧客抱怨……
績效考核被稱為“必要的惡（necessary evil）”,難以把控其影響但又不可或缺。好的KPI就像跑車，所有零件運轉(zhuǎn)舒暢，跑起來油耗也低；有問題的KPI就像壓路機，雖然面對“不法之徒”有一點效果，但油耗實在太大，還把自己的零件壓迫得吱嘎作響。
對于勞動密集又流動性高的餐飲業(yè)，掌握好規(guī)束員工的行為路徑與給員工足夠的靈活性以提供人性化的服務(wù)之間的平衡是設(shè)定指標(biāo)的核心。因此，客戶滿意度作為北極星指標(biāo)，能夠從以下5方面體現(xiàn)：
1.背負(fù)著用戶從產(chǎn)品/服務(wù)中得到的真實價值，即愉悅的就餐體驗；
2.反映顧客活躍程度，能夠驅(qū)動收益，如果滿意程度夠高，消費者自然會再來；
3.有預(yù)測性，引導(dǎo)公司的其他活動，例如喜歡西瓜的客人多，采購部門就會多準(zhǔn)備；
4.能夠被公司上下所理解，人們可以就如何提高服務(wù)質(zhì)量進行交流；
5.引領(lǐng)公司往更好的方向發(fā)展，而不會走向形式主義或是顧此失彼。
圍繞這一中心指標(biāo)，海底撈對員工的放權(quán)達到了令人驚訝的程度。例如店里最基層的服務(wù)員有免單權(quán)，他們能給一整桌客人免單。對此創(chuàng)始人張勇給出的理由是，這些服務(wù)員都是從家鄉(xiāng)出來的，在北京、上海沒有親人，但他們也有社交的需求，需要朋友圈，希望受人尊重。更重要的是，經(jīng)過這個環(huán)節(jié)，顧客和員工間建立了情感聯(lián)系，進一步驅(qū)動了客戶的品牌忠誠度——一個北極星指標(biāo)能夠持續(xù)發(fā)出光芒，照亮企業(yè)在經(jīng)營中其他方面的道路。
根據(jù)沙利文調(diào)查,海底撈在中式正餐廳品牌的就餐體驗中排名第一，約99.3%曾在海底撈就餐過的參與者感到滿意，其中超過50%參與者對就餐滿體驗感到非常滿意。
極致用餐體驗帶來的高滿意度提升了餐廳顧客的用戶黏性。68.3%曾在海底撈就餐過的參與者至少每月光顧一次海底撈，而98.2%曾在海底撈就餐過的參與者表示愿意再次光臨。
02 顧客要素
社交屬性引爆自傳播
電影《喜歡你》中說：“火鍋在情色食物排行榜上排名第一，因為它和情人間的某種親密行為實在太像，兩個人不斷交換口水，還會心跳加速，面紅耳赤，口干舌燥，沒酒也醉……”
或許是因為出身于熱鬧的市井，火鍋天生適合呼朋引伴，如一位朋友所言，冬天的溫暖莫過于我們聚在一起時一勺熱湯的溫度。
在吃火鍋時，大家圍爐而坐，一邊吆喝下菜，一邊動手翻煮——誰還有空看手機？于是火鍋店就成了增進親密關(guān)系的絕佳場所。
但那么多火鍋店，為什么偏偏是海底撈勝出？原因很簡單，海底撈在服務(wù)細(xì)節(jié)上進行了改良，使這種社交屬性能夠不局限在店里，而是通過社交媒體擴散出去并持續(xù)發(fā)酵。
1.顏值提升。海底撈聰明地提升了火鍋在裝盤、擺盤和裝修上的審美感，在挑逗味蕾的同時還調(diào)動視覺，五顏六色地一下子擺滿一桌，即刻就能拍照發(fā)朋友圈，不用像在其他餐廳那樣糾結(jié)于是等菜上齊拍照還是馬上下筷。后來，延伸出各式各樣的“海底撈網(wǎng)紅吃法”，在抖音這樣的視頻網(wǎng)站上受到歡迎，進一步加強了海底撈的品牌效應(yīng)。
2.彩蛋植入。為了避免人多時的等位造成顧客滿意度下降，海底撈會給等位的客人提供有針對性的服務(wù)：女性做美甲，男性玩電腦，小朋友玩棋牌游戲，大家各有所樂。
3.超出預(yù)期。海底撈服務(wù)的貼心程度令人驚訝，最典型的事件莫過于顧客詢問服務(wù)員能否把沒吃完的西瓜帶走，服務(wù)員不僅照做了，甚至給客人打包了一整個西瓜。網(wǎng)絡(luò)上流傳的“人類已經(jīng)無法阻止海底撈”系列足以證明海底撈的服務(wù)有多深入人心。
4.高透明度。在“后廚事件”后，海底撈不僅正面認(rèn)錯道歉，更是將廚房升級為完全可視化的，還對廚房內(nèi)監(jiān)控設(shè)備進行了硬件升級，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控。顧客能夠看到自己食材的加工過程，吃得更放心。
5.場景改善。海底撈在洞悉消費者的痛點上顯然下了不少功夫。傳統(tǒng)的火鍋店油煙亂竄，顧客在享受之后卻要面對滿身濃重的氣味，造成糟糕的“終值體驗”，也讓一些在意形象的女生對下一次光顧產(chǎn)生顧慮。但海底撈想到了這一點，在門店中布置了大功率的抽氣裝置，為顧客解決了這個煩惱，能夠“優(yōu)雅地”吃火鍋。
正是從這些小處出發(fā)，海底撈一點點做出差異化，打動顧客。
對于服務(wù)體驗大過產(chǎn)品口味的中高端餐飲業(yè)，還有什么比社交媒體上的UGC內(nèi)容能起到更好的營銷效果？
正是憑借著超強的社交屬性，海底撈最終成為火鍋市場的“收割者”。
03 供應(yīng)鏈
標(biāo)準(zhǔn)化打破單點競爭
一套《舌尖上的中國》以食物為窗口，反映出了“一方水土養(yǎng)一方人”的博大美好，讓人對中餐的品類繁多感到驕傲，但對于餐飲業(yè)而言，卻是進行擴張的障礙。哪怕只是一個小型餐館都有數(shù)十個菜品，從材質(zhì)、調(diào)料、火候時間到工序和擺盤搭配，都需要現(xiàn)場工作人員的經(jīng)驗把控。而想要更具競爭力則可能需要有特色菜品，進一步加高了標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的技術(shù)壁壘，要讓千里之外的分店在每道菜的色香味上呈現(xiàn)出完全一致的效果，幾乎是不可能的。
但對于海底撈而言，這個難度大大降低了?；疱伒奈兜漓`魂在于湯鍋底料，只要總部的研發(fā)部門掌握配方，就能分別在每個門店進行推廣復(fù)制，所以海底撈的地域擴張速度較快，而開放了加盟政策的呷哺呷哺則更快。
此外，海底撈于2011年引入阿米巴經(jīng)營模式，將公司的職能部門進一步細(xì)化成小集體，量化賦權(quán)，在調(diào)動負(fù)責(zé)人積極性的同時，進一步降低了流程標(biāo)準(zhǔn)化的難度。
在集團化的餐廳品牌中，光是廚師的分工就有切菜、配菜、掌勺等，大項下面又依據(jù)菜品種類和等級有不同分配。廚師從入校培訓(xùn)，到做基礎(chǔ)工作“打下手” ，再到掌勺一些簡單的菜，最后到有足夠資格主理大菜，沒有七八年是很難走完全程的。這樣超長的廚師生產(chǎn)鏈條使這個行業(yè)呈現(xiàn)出兩極分化，高端層供不應(yīng)求，大廚名廚的人力成本也水漲船高。
海底撈在這里又有了優(yōu)勢：研發(fā)部門統(tǒng)一湯底、蘸料，具體到門店只要進行原料調(diào)配，剩下的上菜和輔助顧客下菜就能夠交付給最普通的服務(wù)員完成。再往下一層，火鍋的自助式服務(wù)大大減少了對服務(wù)員的數(shù)量要求，但質(zhì)量在海底撈還是要保障的。
火鍋也許是大雜燴，但海底撈將旗下的底料加工、物流配送、供應(yīng)鏈管理、門店裝修、一級服務(wù)人員培訓(xùn)等全部分拆，實行條理清晰的模塊化管理， 為其進一步在產(chǎn)業(yè)鏈上布局做好鋪墊，也讓它在供應(yīng)商議價中有了更足的底氣。
海底撈降低了人工成本，以優(yōu)質(zhì)服務(wù)形成差異點以提高價格（服務(wù)員一刻不離地?fù)Q盤和加水也能夠起到變相催客的作用，進一步提升翻臺率）；快速擴張實現(xiàn)規(guī)?；氚⒚装徒?jīng)營提升運營效率。
海底撈憑借著在整條供應(yīng)鏈上的高標(biāo)準(zhǔn)化結(jié)成一張網(wǎng)絡(luò)，在心智可得（Mental availability）和實體可得（Physical availability）上都突破了以往餐飲店的單點競爭，像搭拼圖那樣讓各個模塊相互咬合彼此嵌套，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，既能進行實時動態(tài)的全局優(yōu)化，又能實現(xiàn)個性化、低成本、高效率的價值聚合，讓員工、顧客和供應(yīng)鏈三個方面的制度設(shè)計都符合人性，很接地氣。對于海底撈而言，恐怕與其他餐廳的競爭都是“降維打擊”。
在這個曝光率極高的時代，成為風(fēng)頭一時的網(wǎng)紅也許沒那么難——一葉輕舟在僥幸之下確實能夠殺出重圍。但如果只注重開店紅利期的爆紅，失去了努力的動力，魅力和新鮮感都將不再持續(xù)增長，讓人只想三過大門而不入。而只有像海底撈這樣持續(xù)改進自身的服務(wù)體系，集結(jié)成一只艦隊，擺好陣仗，步步為營，才能做到常打勝仗，花開不敗。
一個清華學(xué)生在課堂上向創(chuàng)始人張勇提問：“你認(rèn)為你成功的最主要原因是什么？”張勇很是為難，畢竟成功不是單一因素就能造就的。但他想了想還是給出了回答：“可能是因為我比較善吧。”
喬布斯曾闡明蘋果取得奇跡的緣由：“我們只是盡自己的努力去嘗試和創(chuàng)造（以及保護）我們所期望得到的用戶體驗。”
二者看似不同，但其思想內(nèi)核有著異曲同工之處：君子愛財，取之有道；企業(yè)謀利，人性為基。
海底撈發(fā)展到今天，盈利其實只是它實現(xiàn)社會期望價值的副產(chǎn)品，而利潤來源于深切的人性關(guān)懷，即注重員工的成長性并能激發(fā)其自尊，有能力為滿足顧客所需提供各種資源，打造具有高維競爭力的上下關(guān)系。簡而言之，海底撈的逆天成就扎根于它接地氣的思維和行動方式。
注：本文配圖來源于海底撈官網(wǎng)
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