執(zhí)行力，似乎是企業(yè)管理者們永恒的話題。
在談?wù)摵捅г沟臅r候，卻很少有人思考過：個別員工執(zhí)行力差，有可能是個人能力的問題，但公司整體執(zhí)行力差，還能全怪員工嗎？
本文作者建議，當(dāng)管理者抱怨下屬執(zhí)行力有問題時，首先應(yīng)關(guān)注以下3個問題：
作者：吉田幸弘
來源：管理的常識（ID:Guanlidechangshi）摘編自《工作這么干 團隊這樣帶》，機械工業(yè)出版社出版【整理摘編：時英平】
01、不要企圖改變下屬的意識
要改變下屬的行為習(xí)慣
下面是發(fā)生在某銷售分店的事。
這家分店雖然完成了銷售目標(biāo)，但在開發(fā)新客戶上略顯不足。分店長想：“如果不在開發(fā)新客戶上多下功夫，下一年度就會干得十分費力?！?/p>
于是，他將課長們叫來，告訴他們讓各自的下屬全力開發(fā)新客戶。
A課長立刻對下屬進行意識改造。他不停向下屬強調(diào)：“今后必須開發(fā)新客戶 ，否則我們無法生存?！?/p>
下屬聽了答道“明白了，今后我會努力開發(fā)新客戶”，然而遲遲沒有行動。
A課長想，只要反復(fù)叮囑，下屬一定會改變。于是，他一有機會就強調(diào)“必須開發(fā)新客戶”，希望下屬將這句話刻在腦子里。
然而，三個月過去了，下屬還是老樣子，只去拜訪有業(yè)績的老客戶，結(jié)果在10人的團隊中，平均下來，每個人只開發(fā)了兩個新客戶。
終于，在一次會議上，A課長忍不住發(fā)了脾氣，罵了下屬。從那時起，團隊成員的心離A課長越來越遠，A課長變成了“孤家寡人”，更別提開發(fā)新客戶了。
另一邊，B課長首先思考的是如何改變下屬的行為。
雖說需要行動，但猛然間讓下屬每天打20個電話邀約客戶，他們必將受挫。
于是，B課長讓下屬利用每天晨會結(jié)束到出外勤之間的這段時間，每個人打三個電話邀約客戶。這種工作對下屬來說并不算難以負(fù)荷，因此他們都能堅持。
就這樣，堅持了三個月，最后在10個人的團隊中，平均每個人開發(fā)了五個新客戶。
要想做出結(jié)果，重點在于展開具體行動。
像A課長般一味強調(diào)“改變意識”，下屬是不會改變的。因為他們并不知道應(yīng)該具體從哪里入手。
所以，花一些心思讓行動變得不太困難，使人可以堅持下去，這一點也十分重要。
有兩個小竅門分享給大家：
1.制定平時的例行動作
像剛才的例子，正因為晨會后大家一起做例行動作，才能堅持下去。
在開始做某事之時，制定一些類似的例行動作，換個說法，規(guī)定一些“儀式”，下屬自然會產(chǎn)生“好！干起來”的感覺。
譬如，我在寫東西之前，會先給自己沖一杯咖啡，意在告訴自己：“沖完咖啡就到寫作時間了”，精神自然開始集中在寫作上。
2.只做一點就停下
在領(lǐng)導(dǎo)者看來，下屬不應(yīng)該只做三件事，而應(yīng)該做10件、20件事。但是如果一開始就追求數(shù)量，下屬很難持續(xù)下去，這叫作“穩(wěn)態(tài)反應(yīng)”（穩(wěn)定性）。
生物具備自我恢復(fù)原狀的機能。當(dāng)生物的體溫或血糖出現(xiàn)異常時，這種機能就會發(fā)揮作用。
同樣的道理，一上來就讓人長時間從事全新的活動，人體很快就會回到原來的狀態(tài)。所以，吃飯不要吃得太飽，要讓肚子保持八分飽的狀態(tài)，這是保持健康的秘訣。
要讓行動堅持下去，重點在于“消除零行動的日子”。就這個例子而言，如果下屬早上工作太忙，擠不出時間打電話，那么可以規(guī)定“傍晚必須打一個電話或發(fā)一封郵件”作為彌補。
能干的領(lǐng)導(dǎo)者在改變下屬的意識之前，會先推動下屬邁出第一步，再開動腦筋，設(shè)法使下屬將行為堅持下去。
02、不要只講道理
信賴和熱情也很重要
在以前，上司的命令、指示是絕對不可違背的。但在現(xiàn)代，職場中濫用權(quán)力等問題遭到人們非議，因此，用“職權(quán)”“地位”驅(qū)使他人的強權(quán)管理已經(jīng)大為減少。
那么，在當(dāng)下這個時代，應(yīng)該怎樣調(diào)動下屬呢？
領(lǐng)導(dǎo)者A認(rèn)為，在當(dāng)下這個時代，只要自己能講出充分的道理，下屬就會行動。于是，他企圖用無可爭辯的正確邏輯，即通過講道理說服下屬。
然而這個方法并不奏效。在之前邏輯分析類書籍大行其道之時，出現(xiàn)了大量認(rèn)為“只要自己講得有道理，別人就會行動”的“邏輯迷”，而A就是這樣的“邏輯迷”。
A的辦法不奏效的原因，是他忽視了一點：比起“講話的內(nèi)容”，人們更在意“話是誰說的”。
古希臘哲學(xué)家亞里士多德說過：“讓他人行動起來有三個要素?！边@三個要素是信賴、熱情和道理。
只要三者缺一，或者不依照這個次序，那么無論你想告訴別人什么，都不會順利。
換言之，在向?qū)Ψ街v“道理”之前，首先彼此之間要有“信賴”，這是基礎(chǔ)，然后還需要有“熱情”。
譬如，一位領(lǐng)導(dǎo)者對你說：“不完成本年度目標(biāo)的話，分店或許會維持不下去，所以，讓我們一起努力度過這個危機?！?/p>
假如說這些話的領(lǐng)導(dǎo)者平時思想讓人捉摸不定，說話語氣冰冷生硬，做事只重視形式，你肯定不會產(chǎn)生“好好干”的想法。
要是我的話，我會想：“現(xiàn)在才說這些有什么用。”
但假如這位領(lǐng)導(dǎo)者平時與員工建立了信賴關(guān)系，說話也充滿感情，下屬自然會產(chǎn)生“無論如何也要克服困難”的想法，團隊也會緊緊地團結(jié)在一起。
這與亞里士多德的思想完全一致。
“道理”固然重要，但是，在講道理之前若沒有“信賴”與“熱情”，人是不會行動的。
要想成為值得下屬信賴的領(lǐng)導(dǎo)者，重點在于下面兩點：
1.遵守承諾，哪怕是微不足道的諾言
上司比下屬忙，有時盡管對下屬做出承諾，卻可能拖延，甚至沒有行動。
那些往往是一些小小的承諾，但許諾的是你這個領(lǐng)導(dǎo)者，既然許諾了，就請遵守自己的諾言。
你遵守對客戶和上司的承諾，卻不太在意對下屬的承諾。下屬對你這種不上心的態(tài)度的留意程度，遠超出你的想象。
所以，要么先兌現(xiàn)自己的承諾，哪怕拖延一下其他事；要么別隨口客套，輕率地許下承諾。
2.言行一致
身為領(lǐng)導(dǎo)者，必須說到做到。
假設(shè)你是一位兼任管理工作的銷售人員，在團隊成員面前說過打算開發(fā)新客戶，卻因為工作太忙而做不到。這時候你在會議中說“大家要多開發(fā)新客戶”，就會遭到反駁：
“領(lǐng)導(dǎo)自己也沒有做到?！?/p>
“成天叫我們整理辦公桌，自己的桌面卻到處都是亂放的文件。”
“叫我們給文件加密，自己卻總是不加密就發(fā)出去?！?/p>
下屬時刻在留意領(lǐng)導(dǎo)者的一言一行，所以，領(lǐng)導(dǎo)者要注意言行一致。
03、不要只給最優(yōu)方法
要一次提供多個，讓下屬自己選
某部門的領(lǐng)導(dǎo)者A每當(dāng)希望下屬改進時，只給出一個自認(rèn)為最滿意的修改方案。他認(rèn)為，這樣下屬就不會困惑，并能按照意見好好行動。
例如，他給銷售業(yè)績不佳的下屬如下建議。
上司：“今年只剩三個月了。業(yè)績完成得不是很理想。你覺得最后沖刺一下的話，能完成多少？”
下屬：“預(yù)計大概500萬日元?！?/p>
上司：“是嗎？你在開拓新業(yè)務(wù)上還是比較弱啊?！?/p>
下屬：“是的。對不起。”
上司：“這是房地產(chǎn)開發(fā)商的名單，你挨個聯(lián)系一下試試看吧?！?/p>
下屬：“……好的?！?/p>
另一個部門的領(lǐng)導(dǎo)者B在幫助下屬改進時，即使心中已經(jīng)有了一個正確答案，也不會只給對方提供一個選擇，而是提供2～3個改進方法，讓下屬從中自由挑選。
上司：“今年只剩三個月了，業(yè)績完成得不是很理想。你覺得最后沖刺一下的話，能完成多少？”
下屬：“預(yù)計大概500萬日元?！?/p>
上司：“是嗎？你可以多開發(fā)一些新客戶，或者讓老客戶多下訂單，又或者可以試試接觸一下那些'休眠’客戶，你想怎么做？”
下屬：“我想攻一攻新客戶?！?/p>
上司：“我知道了。在現(xiàn)在這段時間，有可能下訂單的新客戶有房地產(chǎn)開發(fā)商、保險公司、信用銀行，你打算攻哪個？”
下屬：“我想先接觸一下房地產(chǎn)開發(fā)商?！?/p>
上面兩段對話最后的結(jié)論雖然一樣，但你覺得哪種方式會使團隊成員表現(xiàn)得更好？
按照A的做法，下屬只能被動接受上司的指示，沒有其他選擇，這叫作“說服”。
被“說服”產(chǎn)生的行動通常伴隨著“不得不做”的無奈，帶上“被迫”的色彩，難以產(chǎn)生好結(jié)果。
但凡是人，都有“不愿被說服”的心理，因為人人都希望表達自己的意見，決定自己的行為。
比起被別人指揮，自己選擇的行動更容易令人產(chǎn)生“主人翁感”，讓人有更高的積極性。
另外，一個人對自己決定的事也比較容易萌生責(zé)任感。
B的做法與人的心理需求相符，因此下屬比較容易接受。
事實上，后來表現(xiàn)較好的確實是B的下屬。
“說服”有“我讓你明白”的味道，而“心服”來自“自己弄明白”。
被說服與主動接受，兩者在行動上的積極性截然不同，行動的質(zhì)量自然也不同，得出的結(jié)果也大相徑庭。
因此，領(lǐng)導(dǎo)者希望下屬做某事時，與其告訴下屬“你要這么做”，不如說“這么做與那么做，你選哪個”，讓下屬可以挑選。
即使之后下屬干得不太順利，按照B的做法，下屬也會覺得“這是我自己選的，沒辦法”，從而坦然接受。但按照A的做法，下屬不會將該工作當(dāng)成“自己的事”，自然無法接受。
如果下屬按照上司的吩咐行動，在事情不順時還被上司追問“是什么原因?qū)е伦霾坏健保蜁︻I(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生不信任的感覺。
要想下屬積極行動，不應(yīng)說服，而應(yīng)留意如何讓對方“接受”工作。
