而這些所有的競(jìng)爭(zhēng)要素，固然非常的重要，但這并非是核心的。中國(guó)有一位非常著名的企業(yè)家他叫柳傳志，是聯(lián)想的董事長(zhǎng)，那么他曾經(jīng)就說(shuō)過(guò)一句非常重要的話，一家公司最核心的競(jìng)爭(zhēng)能力，是以人為本的文化機(jī)制和人力資源的經(jīng)營(yíng)機(jī)制。

所謂的技術(shù)、研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、市場(chǎng)都是需要人來(lái)做，最終回歸到人上面的機(jī)制，才是激發(fā)人動(dòng)力的支撐要素。一家公司最重要的核心競(jìng)爭(zhēng)力并非是所謂的人才，而是背后支撐人才動(dòng)力的人才機(jī)制。

比如說(shuō)像華為，華為有很多優(yōu)秀的人才，這些人才在華為招進(jìn)公司之前，他在其他公司就業(yè)，那么請(qǐng)問(wèn)這樣的人才是不是人才？到了華為之后，為什么這些人才他能玩命干？為什么到了華為之后，他就變的狼性？變得積極進(jìn)??？

而這本質(zhì)的背后并非是人有多大的改變，改變的是一個(gè)機(jī)制的系統(tǒng)。同樣一個(gè)人在進(jìn)入華為之前，一套機(jī)制，進(jìn)入華為之后，又是另外一套機(jī)制。這個(gè)機(jī)制就是以人為本，特別是以?shī)^斗者為本合伙人的管理機(jī)制。

比如說(shuō)像出租車(chē)司機(jī)，出租車(chē)司機(jī)和在企業(yè)單位里面工作的普通司機(jī)，他們工作的動(dòng)力是完全不一樣的，按點(diǎn)上下班，按月發(fā)工資的司機(jī)，們的工作動(dòng)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上那些在出租車(chē)公司工作的司機(jī)。

同樣是工作開(kāi)車(chē)子，不同的機(jī)制之下，人的動(dòng)力決然不一樣。作為一家公司的老板總裁，你要去激發(fā)員工的動(dòng)力，激發(fā)員工的熱情，永遠(yuǎn)要回歸到你如何構(gòu)建你公司的系統(tǒng)的人才的機(jī)制。

以此來(lái)支撐你公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，千萬(wàn)不要把所謂的技術(shù)、研發(fā)、銷(xiāo)售、品牌當(dāng)做核心競(jìng)爭(zhēng)力，當(dāng)然這些是非常重要的競(jìng)爭(zhēng)要素。如何把支撐你營(yíng)銷(xiāo)、創(chuàng)新、研發(fā)以及支撐你公司品牌運(yùn)作的人的動(dòng)力激發(fā)出來(lái)，這個(gè)激發(fā)的動(dòng)力機(jī)制才是最核心的源泉。

作為一家公司你如何夠建起公司系統(tǒng)的人才的機(jī)制呢？我跟大家分享6個(gè)方面：

第一個(gè)方面：一家公司如何選擇人才大于培養(yǎng)人才。

如果有人選錯(cuò)了，你會(huì)發(fā)現(xiàn)你后來(lái)用人的成本會(huì)很高，選不合適的人，選擇跟公司文化不匹配的人，以及能力和持續(xù)發(fā)展的潛力不足的人，與你的崗位需求不一致的人。那么接下來(lái)在后續(xù)的發(fā)展會(huì)付出巨大的代價(jià)。

中國(guó)有一位非常著名的企業(yè)家，柳傳志他說(shuō)如何選人？最基層的員工，要選擇那些有夢(mèng)想的、責(zé)任心的人才，一個(gè)有夢(mèng)想的人就是有事業(yè)心的人。如果一個(gè)人連事業(yè)心都沒(méi)有，那么他對(duì)工作的責(zé)任心肯定是不夠的。

一個(gè)人的事業(yè)心不足，責(zé)任心就不夠，就不可能在崗位上創(chuàng)造極大的價(jià)值。在選擇基層員工的時(shí)候，去選擇那些負(fù)責(zé)任、有夢(mèng)想的人。在面試的時(shí)候，做人力資源測(cè)試的時(shí)候，測(cè)試他是否有自我激勵(lì)和自我驅(qū)動(dòng)。

對(duì)于中層的干部，中層的干部又需要什么特質(zhì)？需要他有強(qiáng)烈的事業(yè)心以及進(jìn)取心，如果沒(méi)有事業(yè)心、沒(méi)有進(jìn)取心，那么這樣的人是很難帶動(dòng)下面的員工的。

對(duì)于高層，需要有強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任以及使命感、格局，如果沒(méi)有這個(gè)層面的要求，來(lái)你公司擔(dān)任的高管格局不夠、使命感不夠。他可能是為了錢(qián)而活，他可能會(huì)不擇手段，他們跟公司價(jià)值觀層面的匹配就顯得非常的重要。

公司在選人的時(shí)候，特別注重就是人的能力之外的軟實(shí)力的要求。在很多成長(zhǎng)型公司，在選人的時(shí)候，就犯這樣的錯(cuò)誤，只注重能力的要求以及工作經(jīng)驗(yàn)的要求，但是缺乏對(duì)一個(gè)人的軟實(shí)力的要求。

在合伙人管理模式里邊，我們非常強(qiáng)調(diào)把員工發(fā)展成合伙人，從起點(diǎn)招聘未來(lái)合伙人的時(shí)候，就非常的注重把人選好。把人選好就必須讓你公司的核心高管團(tuán)隊(duì)都有選人的能力。

要給他們做系統(tǒng)的培訓(xùn)，如何選人？如何帶人？如何面試？一系列人力資源專(zhuān)業(yè)技巧的知識(shí)培訓(xùn)。

美國(guó)的惠普公司，美國(guó)惠普公司他們有一個(gè)非常重要的法則叫鉆石法則，他們說(shuō)選人就像選鉆石一樣，如果是說(shuō)你去買(mǎi)菜、買(mǎi)一個(gè)蘋(píng)果或者是一個(gè)很普通的物品，你很有可能讓你的朋友、家人代替你購(gòu)買(mǎi)。

但是你去選一個(gè)人才，這就像選一個(gè)珍珠、鉆石。你一定不會(huì)交給你的朋友，交給其他人代勞這個(gè)事情?；萜罩辽隙露家?xùn)練如何選擇人才？選人大于培養(yǎng)！選錯(cuò)了人你最后培養(yǎng)不出優(yōu)秀的苗子。

選錯(cuò)了人，將來(lái)在用的時(shí)候，要付出巨大的代價(jià)。結(jié)論就是一家公司，你必須構(gòu)建起強(qiáng)大的人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在選人的時(shí)候嚴(yán)格把關(guān)，自上而下都要去學(xué)會(huì)如何選人。

第二個(gè)方面的機(jī)制就是用人機(jī)制，你如何用人，這是一門(mén)藝術(shù)。在人力資源機(jī)制上面，讓員工在崗位上有五星十檔的機(jī)制。

在人力資源體系里邊，你想把員工發(fā)展成合伙人，你必須有員工晉升成為合伙人的通道。而不是說(shuō)在公司里邊，讓員工一到了副總、總監(jiān)這個(gè)位置，就成為合伙人，這是錯(cuò)誤的。

讓員工在初級(jí)入門(mén)的時(shí)候，讓他知道我如何可以成為一名合伙人？在用人機(jī)制上建立起相應(yīng)的階梯，五星十檔制，優(yōu)秀的員工可以發(fā)展成奮斗者，從奮斗者中選出合伙人、預(yù)備合伙人、三級(jí)合伙人、二級(jí)合伙人。

這就是一個(gè)員工在你公司存在夢(mèng)想的機(jī)制，有了這樣的機(jī)制之后，你對(duì)員工的動(dòng)力就有了支撐的載體。

第三個(gè)方面的機(jī)制叫做：育人機(jī)制。育人機(jī)制是一個(gè)很龐大的話題，，我只講其中一個(gè)非常重要的核心，育人機(jī)制你在公司里面要實(shí)行3個(gè)非常重要的計(jì)劃：

基層是雛鷹計(jì)劃。雛鷹計(jì)劃就是那些剛剛出入職場(chǎng)的員工，這些員工你要有雛鷹計(jì)劃，雛鷹計(jì)劃的重心是培養(yǎng)他們的職業(yè)化，培養(yǎng)他們?nèi)绾巫鍪虑?，如果做人?/p>

這些要素把它武裝到大腦中去，把他們培養(yǎng)成合格的、職業(yè)化的員工，然后讓他們?cè)谝恍羌?jí)到五星級(jí)路上不斷的成長(zhǎng)、進(jìn)步。把他們發(fā)展成奮斗者、合伙人！

中層干部發(fā)展飛鷹計(jì)劃，提升他們的管理的能力。管理的能力非常重要的就是如何做運(yùn)營(yíng)的能力，合伙人管理模式非常強(qiáng)調(diào)如何做運(yùn)營(yíng)管理。一家公司的戰(zhàn)略只占3分的話，那么接下來(lái)運(yùn)營(yíng)管理占七分。

一家公司的文化只占2分，而文化背后的一系列運(yùn)營(yíng)活動(dòng)就占到有8分。運(yùn)營(yíng)管理是一家公司中層干部必須掌握的能力。

對(duì)于高層來(lái)講，要有雄鷹計(jì)劃，雄鷹計(jì)劃培養(yǎng)高層的領(lǐng)導(dǎo)力？一家公司最大的瓶頸是公司高管的成長(zhǎng)速度跟不上公司發(fā)展的速度。一家公司想未來(lái)持續(xù)的發(fā)展，必須讓核心的高管不斷的進(jìn)步成長(zhǎng)。

一定要建立雄鷹計(jì)劃來(lái)提升他們的領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)能力以及文化牽引能力。大凡優(yōu)秀的公司都會(huì)注重領(lǐng)導(dǎo)力的提升。一家公司的領(lǐng)導(dǎo)力會(huì)支撐公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這就是運(yùn)營(yíng)的機(jī)制。

運(yùn)營(yíng)的機(jī)制還有一個(gè)非常重要的策略就是：導(dǎo)師制。導(dǎo)師制讓公司核心的奮斗者、成熟型的員工作為新員工的導(dǎo)師，帶著員工一起進(jìn)步一起成長(zhǎng)。

華為就是這樣的機(jī)制，構(gòu)建起公司的人才梯隊(duì)。

第四個(gè)層面的機(jī)制就是：留人機(jī)制。很多公司說(shuō)招人很難，招人從本質(zhì)上來(lái)講是不難的，缺的不是人才，缺的是你公司是否能夠吸引人才的機(jī)制？

如果你想留人，你必須把留人的機(jī)制搭建起來(lái)。如何留人？第一是用待遇留人；第二用事業(yè)的發(fā)展留人。如何用事業(yè)的發(fā)展留人？比如說(shuō)用合伙人的機(jī)制，把員工發(fā)展合伙人，就會(huì)極大的促進(jìn)員工的工作動(dòng)力。

最后一個(gè)非常重要的留人機(jī)制就是文化留人，一家公司的文化永遠(yuǎn)大于機(jī)制，文化生生不息，文化能夠牽引人心，文化能夠留住人才。

一家公司留人才留不住，可能是缺乏合伙人機(jī)制，缺乏待遇競(jìng)爭(zhēng)力以及文化牽引需求。

第五個(gè)方面的機(jī)制就是：勵(lì)人機(jī)制。所謂勵(lì)人機(jī)制，就是激勵(lì)人的機(jī)制。激勵(lì)人的機(jī)制最好在公司里面建立起奮斗者為本的機(jī)制。

把優(yōu)秀員工發(fā)展成奮斗者，把奮斗者發(fā)展成事業(yè)合伙人，層層遞進(jìn)，構(gòu)建起一家公司人的激勵(lì)生態(tài)，為什么華為的動(dòng)力很強(qiáng)？是因?yàn)楸澈髽?gòu)建起以?shī)^斗者為本的激勵(lì)機(jī)制。

第六個(gè)方面的機(jī)制就是淘汰機(jī)制，一家公司如果說(shuō)沒(méi)有淘汰，接下來(lái)你會(huì)發(fā)現(xiàn)公司優(yōu)秀員工會(huì)最先主動(dòng)淘汰你的公司，他會(huì)離開(kāi)公司。一公司如果沒(méi)有建立起制度保護(hù)強(qiáng)者的機(jī)制，那么接下來(lái)機(jī)制就會(huì)淘汰強(qiáng)者。

平庸的員工就會(huì)淘汰出你公司優(yōu)秀的員工，大凡優(yōu)秀的公司都有淘汰機(jī)制。如果沒(méi)有淘汰機(jī)制，惡果只有兩個(gè)方面，第一個(gè)方面就是人才極其平庸化；第二個(gè)方面就是老板被平庸的員工綁架。

沒(méi)有可用的人才，沒(méi)有淘汰機(jī)制，一家公司的人力資源體系一定是不健康的，那么如何淘汰？建立起五星十檔制以及品牌分的管理制度，員工每半年下來(lái)，沒(méi)有達(dá)到相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，可以降一星或者一檔，這也叫淘汰！

三級(jí)合伙人有進(jìn)入、推出，也要有相應(yīng)的淘汰。只有建立起這樣的一個(gè)機(jī)制，才能夠構(gòu)建起一家公司內(nèi)在的免疫系統(tǒng)。淘汰機(jī)制就是一家公司的免疫系統(tǒng)。

以上這6個(gè)機(jī)制，系統(tǒng)的構(gòu)建起一家公司強(qiáng)大的組織執(zhí)行力以及核心競(jìng)爭(zhēng)力。

如果你過(guò)去認(rèn)為一家公司最核心的是技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)、品牌，那么從今天你要轉(zhuǎn)變觀念，支撐你品牌、營(yíng)銷(xiāo)、創(chuàng)新、研發(fā)一系列要素的，是構(gòu)建起系統(tǒng)的人力資源體系以及合伙人為核心的奮斗者為本的管理機(jī)制，以此來(lái)構(gòu)建起公司強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。