一家公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力并非是一家公司的人才,而是支撐人才動(dòng)力系統(tǒng)的人力資源管理的機(jī)制。很多公司老板認(rèn)為一家公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力是所謂的技術(shù)、所謂的研發(fā),所謂的營(yíng)銷(xiāo),以及所謂的品牌。
而這些所有的競(jìng)爭(zhēng)要素,固然非常的重要,但這并非是核心的。中國(guó)有一位非常著名的企業(yè)家他叫柳傳志,是聯(lián)想的董事長(zhǎng),那么他曾經(jīng)就說(shuō)過(guò)一句非常重要的話,一家公司最核心的競(jìng)爭(zhēng)能力,是以人為本的文化機(jī)制和人力資源的經(jīng)營(yíng)機(jī)制。
所謂的技術(shù)、研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、市場(chǎng)都是需要人來(lái)做,最終回歸到人上面的機(jī)制,才是激發(fā)人動(dòng)力的支撐要素。一家公司最重要的核心競(jìng)爭(zhēng)力并非是所謂的人才,而是背后支撐人才動(dòng)力的人才機(jī)制。
比如說(shuō)像華為,華為有很多優(yōu)秀的人才,這些人才在華為招進(jìn)公司之前,他在其他公司就業(yè),那么請(qǐng)問(wèn)這樣的人才是不是人才?到了華為之后,為什么這些人才他能玩命干?為什么到了華為之后,他就變的狼性?變得積極進(jìn)???
而這本質(zhì)的背后并非是人有多大的改變,改變的是一個(gè)機(jī)制的系統(tǒng)。同樣一個(gè)人在進(jìn)入華為之前,一套機(jī)制,進(jìn)入華為之后,又是另外一套機(jī)制。這個(gè)機(jī)制就是以人為本,特別是以?shī)^斗者為本合伙人的管理機(jī)制。
比如說(shuō)像出租車(chē)司機(jī),出租車(chē)司機(jī)和在企業(yè)單位里面工作的普通司機(jī),他們工作的動(dòng)力是完全不一樣的,按點(diǎn)上下班,按月發(fā)工資的司機(jī),們的工作動(dòng)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上那些在出租車(chē)公司工作的司機(jī)。
同樣是工作開(kāi)車(chē)子,不同的機(jī)制之下,人的動(dòng)力決然不一樣。作為一家公司的老板總裁,你要去激發(fā)員工的動(dòng)力,激發(fā)員工的熱情,永遠(yuǎn)要回歸到你如何構(gòu)建你公司的系統(tǒng)的人才的機(jī)制。
以此來(lái)支撐你公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),千萬(wàn)不要把所謂的技術(shù)、研發(fā)、銷(xiāo)售、品牌當(dāng)做核心競(jìng)爭(zhēng)力,當(dāng)然這些是非常重要的競(jìng)爭(zhēng)要素。如何把支撐你營(yíng)銷(xiāo)、創(chuàng)新、研發(fā)以及支撐你公司品牌運(yùn)作的人的動(dòng)力激發(fā)出來(lái),這個(gè)激發(fā)的動(dòng)力機(jī)制才是最核心的源泉。
作為一家公司你如何夠建起公司系統(tǒng)的人才的機(jī)制呢?我跟大家分享6個(gè)方面:
第一個(gè)方面:一家公司如何選擇人才大于培養(yǎng)人才。
如果有人選錯(cuò)了,你會(huì)發(fā)現(xiàn)你后來(lái)用人的成本會(huì)很高,選不合適的人,選擇跟公司文化不匹配的人,以及能力和持續(xù)發(fā)展的潛力不足的人,與你的崗位需求不一致的人。那么接下來(lái)在后續(xù)的發(fā)展會(huì)付出巨大的代價(jià)。
中國(guó)有一位非常著名的企業(yè)家,柳傳志他說(shuō)如何選人?最基層的員工,要選擇那些有夢(mèng)想的、責(zé)任心的人才,一個(gè)有夢(mèng)想的人就是有事業(yè)心的人。如果一個(gè)人連事業(yè)心都沒(méi)有,那么他對(duì)工作的責(zé)任心肯定是不夠的。
一個(gè)人的事業(yè)心不足,責(zé)任心就不夠,就不可能在崗位上創(chuàng)造極大的價(jià)值。在選擇基層員工的時(shí)候,去選擇那些負(fù)責(zé)任、有夢(mèng)想的人。在面試的時(shí)候,做人力資源測(cè)試的時(shí)候,測(cè)試他是否有自我激勵(lì)和自我驅(qū)動(dòng)。
對(duì)于中層的干部,中層的干部又需要什么特質(zhì)?需要他有強(qiáng)烈的事業(yè)心以及進(jìn)取心,如果沒(méi)有事業(yè)心、沒(méi)有進(jìn)取心,那么這樣的人是很難帶動(dòng)下面的員工的。
對(duì)于高層,需要有強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任以及使命感、格局,如果沒(méi)有這個(gè)層面的要求,來(lái)你公司擔(dān)任的高管格局不夠、使命感不夠。他可能是為了錢(qián)而活,他可能會(huì)不擇手段,他們跟公司價(jià)值觀層面的匹配就顯得非常的重要。
公司在選人的時(shí)候,特別注重就是人的能力之外的軟實(shí)力的要求。在很多成長(zhǎng)型公司,在選人的時(shí)候,就犯這樣的錯(cuò)誤,只注重能力的要求以及工作經(jīng)驗(yàn)的要求,但是缺乏對(duì)一個(gè)人的軟實(shí)力的要求。
在合伙人管理模式里邊,我們非常強(qiáng)調(diào)把員工發(fā)展成合伙人,從起點(diǎn)招聘未來(lái)合伙人的時(shí)候,就非常的注重把人選好。把人選好就必須讓你公司的核心高管團(tuán)隊(duì)都有選人的能力。
要給他們做系統(tǒng)的培訓(xùn),如何選人?如何帶人?如何面試?一系列人力資源專(zhuān)業(yè)技巧的知識(shí)培訓(xùn)。
美國(guó)的惠普公司,美國(guó)惠普公司他們有一個(gè)非常重要的法則叫鉆石法則,他們說(shuō)選人就像選鉆石一樣,如果是說(shuō)你去買(mǎi)菜、買(mǎi)一個(gè)蘋(píng)果或者是一個(gè)很普通的物品,你很有可能讓你的朋友、家人代替你購(gòu)買(mǎi)。
但是你去選一個(gè)人才,這就像選一個(gè)珍珠、鉆石。你一定不會(huì)交給你的朋友,交給其他人代勞這個(gè)事情?;萜罩辽隙露家?xùn)練如何選擇人才?選人大于培養(yǎng)!選錯(cuò)了人你最后培養(yǎng)不出優(yōu)秀的苗子。
選錯(cuò)了人,將來(lái)在用的時(shí)候,要付出巨大的代價(jià)。結(jié)論就是一家公司,你必須構(gòu)建起強(qiáng)大的人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),在選人的時(shí)候嚴(yán)格把關(guān),自上而下都要去學(xué)會(huì)如何選人。
第二個(gè)方面的機(jī)制就是用人機(jī)制,你如何用人,這是一門(mén)藝術(shù)。在人力資源機(jī)制上面,讓員工在崗位上有五星十檔的機(jī)制。
在人力資源體系里邊,你想把員工發(fā)展成合伙人,你必須有員工晉升成為合伙人的通道。而不是說(shuō)在公司里邊,讓員工一到了副總、總監(jiān)這個(gè)位置,就成為合伙人,這是錯(cuò)誤的。
讓員工在初級(jí)入門(mén)的時(shí)候,讓他知道我如何可以成為一名合伙人?在用人機(jī)制上建立起相應(yīng)的階梯,五星十檔制,優(yōu)秀的員工可以發(fā)展成奮斗者,從奮斗者中選出合伙人、預(yù)備合伙人、三級(jí)合伙人、二級(jí)合伙人。
這就是一個(gè)員工在你公司存在夢(mèng)想的機(jī)制,有了這樣的機(jī)制之后,你對(duì)員工的動(dòng)力就有了支撐的載體。
第三個(gè)方面的機(jī)制叫做:育人機(jī)制。育人機(jī)制是一個(gè)很龐大的話題,,我只講其中一個(gè)非常重要的核心,育人機(jī)制你在公司里面要實(shí)行3個(gè)非常重要的計(jì)劃:
基層是雛鷹計(jì)劃。雛鷹計(jì)劃就是那些剛剛出入職場(chǎng)的員工,這些員工你要有雛鷹計(jì)劃,雛鷹計(jì)劃的重心是培養(yǎng)他們的職業(yè)化,培養(yǎng)他們?nèi)绾巫鍪虑?,如果做人?/p>
這些要素把它武裝到大腦中去,把他們培養(yǎng)成合格的、職業(yè)化的員工,然后讓他們?cè)谝恍羌?jí)到五星級(jí)路上不斷的成長(zhǎng)、進(jìn)步。把他們發(fā)展成奮斗者、合伙人!
中層干部發(fā)展飛鷹計(jì)劃,提升他們的管理的能力。管理的能力非常重要的就是如何做運(yùn)營(yíng)的能力,合伙人管理模式非常強(qiáng)調(diào)如何做運(yùn)營(yíng)管理。一家公司的戰(zhàn)略只占3分的話,那么接下來(lái)運(yùn)營(yíng)管理占七分。
一家公司的文化只占2分,而文化背后的一系列運(yùn)營(yíng)活動(dòng)就占到有8分。運(yùn)營(yíng)管理是一家公司中層干部必須掌握的能力。
對(duì)于高層來(lái)講,要有雄鷹計(jì)劃,雄鷹計(jì)劃培養(yǎng)高層的領(lǐng)導(dǎo)力?一家公司最大的瓶頸是公司高管的成長(zhǎng)速度跟不上公司發(fā)展的速度。一家公司想未來(lái)持續(xù)的發(fā)展,必須讓核心的高管不斷的進(jìn)步成長(zhǎng)。
一定要建立雄鷹計(jì)劃來(lái)提升他們的領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)能力以及文化牽引能力。大凡優(yōu)秀的公司都會(huì)注重領(lǐng)導(dǎo)力的提升。一家公司的領(lǐng)導(dǎo)力會(huì)支撐公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力,這就是運(yùn)營(yíng)的機(jī)制。
運(yùn)營(yíng)的機(jī)制還有一個(gè)非常重要的策略就是:導(dǎo)師制。導(dǎo)師制讓公司核心的奮斗者、成熟型的員工作為新員工的導(dǎo)師,帶著員工一起進(jìn)步一起成長(zhǎng)。
華為就是這樣的機(jī)制,構(gòu)建起公司的人才梯隊(duì)。
第四個(gè)層面的機(jī)制就是:留人機(jī)制。很多公司說(shuō)招人很難,招人從本質(zhì)上來(lái)講是不難的,缺的不是人才,缺的是你公司是否能夠吸引人才的機(jī)制?
如果你想留人,你必須把留人的機(jī)制搭建起來(lái)。如何留人?第一是用待遇留人;第二用事業(yè)的發(fā)展留人。如何用事業(yè)的發(fā)展留人?比如說(shuō)用合伙人的機(jī)制,把員工發(fā)展合伙人,就會(huì)極大的促進(jìn)員工的工作動(dòng)力。
最后一個(gè)非常重要的留人機(jī)制就是文化留人,一家公司的文化永遠(yuǎn)大于機(jī)制,文化生生不息,文化能夠牽引人心,文化能夠留住人才。
一家公司留人才留不住,可能是缺乏合伙人機(jī)制,缺乏待遇競(jìng)爭(zhēng)力以及文化牽引需求。
第五個(gè)方面的機(jī)制就是:勵(lì)人機(jī)制。所謂勵(lì)人機(jī)制,就是激勵(lì)人的機(jī)制。激勵(lì)人的機(jī)制最好在公司里面建立起奮斗者為本的機(jī)制。
把優(yōu)秀員工發(fā)展成奮斗者,把奮斗者發(fā)展成事業(yè)合伙人,層層遞進(jìn),構(gòu)建起一家公司人的激勵(lì)生態(tài),為什么華為的動(dòng)力很強(qiáng)?是因?yàn)楸澈髽?gòu)建起以?shī)^斗者為本的激勵(lì)機(jī)制。
第六個(gè)方面的機(jī)制就是淘汰機(jī)制,一家公司如果說(shuō)沒(méi)有淘汰,接下來(lái)你會(huì)發(fā)現(xiàn)公司優(yōu)秀員工會(huì)最先主動(dòng)淘汰你的公司,他會(huì)離開(kāi)公司。一公司如果沒(méi)有建立起制度保護(hù)強(qiáng)者的機(jī)制,那么接下來(lái)機(jī)制就會(huì)淘汰強(qiáng)者。
平庸的員工就會(huì)淘汰出你公司優(yōu)秀的員工,大凡優(yōu)秀的公司都有淘汰機(jī)制。如果沒(méi)有淘汰機(jī)制,惡果只有兩個(gè)方面,第一個(gè)方面就是人才極其平庸化;第二個(gè)方面就是老板被平庸的員工綁架。
沒(méi)有可用的人才,沒(méi)有淘汰機(jī)制,一家公司的人力資源體系一定是不健康的,那么如何淘汰?建立起五星十檔制以及品牌分的管理制度,員工每半年下來(lái),沒(méi)有達(dá)到相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn),可以降一星或者一檔,這也叫淘汰!
三級(jí)合伙人有進(jìn)入、推出,也要有相應(yīng)的淘汰。只有建立起這樣的一個(gè)機(jī)制,才能夠構(gòu)建起一家公司內(nèi)在的免疫系統(tǒng)。淘汰機(jī)制就是一家公司的免疫系統(tǒng)。
以上這6個(gè)機(jī)制,系統(tǒng)的構(gòu)建起一家公司強(qiáng)大的組織執(zhí)行力以及核心競(jìng)爭(zhēng)力。
如果你過(guò)去認(rèn)為一家公司最核心的是技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)、品牌,那么從今天你要轉(zhuǎn)變觀念,支撐你品牌、營(yíng)銷(xiāo)、創(chuàng)新、研發(fā)一系列要素的,是構(gòu)建起系統(tǒng)的人力資源體系以及合伙人為核心的奮斗者為本的管理機(jī)制,以此來(lái)構(gòu)建起公司強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
作者:王國(guó)鐘 合伙人管理模式咨詢專(zhuān)家 ,武漢大學(xué)管理科學(xué)碩士,著名錫恩咨詢集團(tuán)專(zhuān)業(yè)副總裁,騰訊網(wǎng)《管理思想講座》主講專(zhuān)家,累積1.27億收看人次,思想力文化傳播公司 總裁、首席知識(shí)官.【時(shí)英平:整理轉(zhuǎn)載】
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