內(nèi)容來源：本文將分析亞馬遜創(chuàng)始人、CEO 杰夫·貝佐斯提出的“客戶癡迷”究竟是什么，如何運用“客戶癡迷”理念打造戰(zhàn)無不勝的團隊。【整理摘編：時英平】
什么是“客戶癡迷”？
“客戶癡迷”是否等同于“客戶永遠是對的”？
如何打造一支戰(zhàn)無不勝的團隊？
亞馬遜創(chuàng)始人、CEO杰夫·貝佐斯提出的“客戶癡迷”，讓亞馬遜（amazon.com）從車庫里的一家初創(chuàng)公司躍升為全球十大企業(yè)之一。
貝佐斯曾在2017年致亞馬遜股東的信中寫道：
有很多種方式來聚焦業(yè)務。您可以關注競爭對手，可以關注產(chǎn)品，可以關注技術(shù)，可以關注商業(yè)模型，還有更多……而在我看來，聚焦在“客戶癡迷”是最能保持“第一天”的活力。
隨后，他還做了解釋：
“以客戶為中心的方法有很多優(yōu)點，但有一個最大的優(yōu)點：因為客戶總是將不滿意隱藏得很好。即使客戶表示非常滿意；即使客戶還不了解自己想要更好的東西。而你取悅客戶的欲望會驅(qū)使你為他們發(fā)明。正如沒有任何客戶要求我們提供Prime會員計劃，但是事實上這是他們的需求。我可以為你們舉出很多例子來證明?！?/p>
同樣，“客戶癡迷”也是蘋果公司的核心理念。
喬布斯在1997年蘋果開發(fā)者會議中說道：“你必須從客戶體驗開始，然后反向去尋找技術(shù)。你不能先從技術(shù)開始，然后想辦法把它賣掉。”
由此可見，對客戶越癡迷，技術(shù)才越能落地變現(xiàn)。
那究竟什么是“客戶癡迷”？如何將“客戶癡迷”運用到組織中，實現(xiàn)業(yè)務增長，贏得市場呢？
一、“客戶癡迷”究竟是什么
有的人說，“客戶癡迷，就是全方位服務好客戶，時刻記住'客戶永遠是對的’”，很多服務行業(yè)都把這句話作為企業(yè)理念。
事實上呢？我們先用“戀愛法則”想象下。通常，追求者對于被追求者是迷戀的，那他如何獲取“芳心”呢？是不是要先要了解對方，研究對方呢？知道Ta真正需要的是什么呢？然后再投其所好。并且，最終兩個人能夠走到一起，也是彼此能夠滿足內(nèi)心的真正需求。
這就是“客戶癡迷”。就像杰夫·貝佐斯所說的，取悅客戶的欲望會驅(qū)使你為他們發(fā)明。
我們再通過一個例子，來看一下什么是“客戶癡迷”。
所以，真正的“客戶癡迷”并不等同于“客戶永遠是對的”。相反，“客戶癡迷”是利用數(shù)據(jù)驅(qū)動的洞察力，通過不斷地為客戶提供高質(zhì)量、有意義的體驗來增加客戶終身價值的外在業(yè)務方法。
“客戶癡迷”意味著所有的對話和決策，不僅通過顧客的視角被檢驗，而且被顧客“自己評價”。這種對客戶的高度關注意味著企業(yè)會發(fā)現(xiàn)自己在推動行業(yè)領先的創(chuàng)新。
事實上，要想推動“客戶癡迷”成為企業(yè)的理念，打造組織的核心，先要把它成為一種文化。同樣，它也是企業(yè)的血液，必須流淌在企業(yè)的組織中去，為企業(yè)打造團隊，提高業(yè)績。這才是“客戶癡迷”的終極之善。
二、先讓“客戶癡迷”成為企業(yè)文化
改變企業(yè)的內(nèi)部心態(tài)絕非易事。如果你想培養(yǎng)“客戶癡迷”的企業(yè)文化，領導層必須先把它視為競爭策略的唯一的方法，甚至是核心的信念。
2019年9月10日，20歲的阿里巴巴公布“新六脈神劍”，全面升級使命、愿景、價值觀，將客戶放在了首位：“客戶第一、員工第二、股東第三”。可見，“客戶癡迷”在各大企業(yè)戰(zhàn)略中越來越被重視。
華為公司營收從0到7000億，很多人問任正非，你的法寶是什么？任總表示人力資源就是華為的寶。而華為人力資源核心的理念的第一條就是：倡導和建設以客戶為中心。
以客戶為中心，不是以領導者為中心，而是屁股對著領導，臉對著客戶。
任正非出差，從來不帶隨行人員，自己拎著箱子，全球到處跑。如果有干部去接，那他就等著下臺。但是如果有客戶到華為，公司專門用于接待的豪華車就出動了。
接待客戶用的紅牌一放，在華為通行無阻。奧迪A8、奔馳、寶馬等，全都是豪華車，司機都是從退伍軍人中選拔的，白襯衫、白手套，絕對標準。這就是華為極致的以客戶為中心的文化表現(xiàn)。
華為研發(fā)產(chǎn)品，并不是研發(fā)技術(shù)人員說了算，而是一定要根據(jù)需求來開發(fā)。1998年華為開啟IPD流程變革以后，確立了以市場和客戶需求為中心來開發(fā)產(chǎn)品的策略，使得以客戶為中心的價值觀深入到了華為管理的各個方面。
從公司董事長到銷售與服務總裁，再到地區(qū)部總裁，都要以客戶的需求為中心，誰不這樣辦誰就下臺。
可見，“客戶癡迷”是一種文化，更是一種戰(zhàn)略。但它不是口號，不是訓誡，是實打?qū)嵉闹贫取?/strong>
我們就來看看華為從制度上、戰(zhàn)略布局上如何做到“客戶癡迷”的呢？又如何運用“客戶癡迷”為企業(yè)帶來價值和利益的呢？
三、最終“客戶癡迷”是用來打組織的
在組建一個以“客戶癡迷”為理念的組織前，我們要明白，客戶的真正需求是什么？產(chǎn)品？服務？交付？
缺一不可。哪個環(huán)節(jié)的疏漏都將是失去客戶的因素。
因此，在華為內(nèi)部有一套制度，構(gòu)建出鐵三角組織，打造面向客戶競爭的利刃。
任正非曾這樣說，鐵三角，并不是一個三權(quán)分立的制約體系，而是緊緊抱在一起生死與共，聚焦客戶需求的共同作戰(zhàn)單元。它們的目的只有一個：滿足客戶需求，成就客戶的理想。
從上面的例子中，我們可以看出，“客戶癡迷”的精髓并不是客戶說了算，而是打造最精銳的組織去更好地了解客戶的需求、滿足客戶的需求、創(chuàng)造客戶的需求。
但是如果我們的業(yè)務、產(chǎn)品和華為公司并不相同，是否有可以借鑒的地方，又如何設計自己的鐵三角團隊呢？
1.如何設計組織
剛才我們說了，針對于產(chǎn)品力、銷售力、交付力這三個要素，我們需要三個角色來落地，即產(chǎn)品力對應的是產(chǎn)品經(jīng)理，銷售力對應的是客戶經(jīng)理，交付力對應的是交付經(jīng)理。為了銷售成功，從這三個維度打造一支銷售鐵軍。
這三種角色分別有各自不同的站位：
客戶經(jīng)理：維護普通的客戶關系，要能夠識別關鍵客戶的決策鏈條，找到關鍵的決策人；
產(chǎn)品經(jīng)理：構(gòu)建優(yōu)秀產(chǎn)品與解決方案的能力，能夠站在客戶角度，滿足客戶需求，幫助客戶成功；
交付經(jīng)理：思考更好的方式、方法，按照給客戶的承諾交付到位。
這三個角色在產(chǎn)品的銷售過程中聚焦于一點，就會發(fā)揮不一樣的效力。
短短幾年時間，這家運營商就進入了該行業(yè)前三甲，也推動了華為在整個歐洲市場的滲透速度。這是通過產(chǎn)品力去打開客戶缺口的成功案例。
2.如何進行人員配置和搭建
既然明確了為了更好服務客戶的三個職能，那如何把人配置起來呢？華為為了解決人才分配難題，設計了一個很有規(guī)劃性和長遠性的機制，叫做指令性調(diào)配。
指令性調(diào)配指的是不同崗位之間的人才輸送。例如，華為的客戶經(jīng)理大部分是從產(chǎn)品經(jīng)理崗位輸送而來，這兩個崗位最相近，把優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理輸送為客戶經(jīng)理，難度最小。而產(chǎn)品經(jīng)理一定要有技術(shù)背景，那么就做另外一條關鍵的人才鏈，研發(fā)體系每年要輸送大量的研發(fā)工程師到市場線來。
研發(fā)體系要發(fā)揮人才儲蓄池的作用，盡可能多招人才，經(jīng)過培養(yǎng)以后，將合適的人才輸送到產(chǎn)品與解決方案部門。產(chǎn)品與解決方案部門中優(yōu)秀的人才又可以輸送到客戶經(jīng)理崗位，從而形成一個正向發(fā)展的人才鏈條。
至于還有一端交付力，是由區(qū)域供應鏈或者全球技術(shù)服務部的交付經(jīng)理承擔，更好地貼近一線，從前端的市場競爭開始，就能夠全面統(tǒng)籌供應鏈交付能力，這也是保證交付的關鍵。前端的區(qū)域供應鏈、技術(shù)服務經(jīng)理，由機關部門負責招聘、培訓和派遣補充，由此形成另外一條強大的人才供應鏈體系。
這樣一個有序的人才供應鏈的主鏈條，從產(chǎn)品經(jīng)理到客戶經(jīng)理，確保了華為在鐵三角組織中能夠源源不斷地獲得最難獲取的客戶經(jīng)理人才。
鐵三角組織是華為構(gòu)建有特色的銷售鐵軍的根本，是基層的戰(zhàn)斗組織，而這個戰(zhàn)斗組織發(fā)揮出來的是一個組織的合力。這種組織合力的難點在于持續(xù)構(gòu)建優(yōu)秀的人才。
如果也想構(gòu)建這樣的銷售鐵軍，配置業(yè)務一線人員，可以通過一系列的改變，實現(xiàn)良性循環(huán)的。
四、任何一個好的組織都是可以學習的
如果在把組織力基礎上加強營銷能力，加強營銷隊伍，其實也可以像華為一樣，在自己的領域內(nèi)做出特色來。
在這個過程中要糾正一個認識，即怎樣形成組織合力。產(chǎn)品力和銷售力的組合其實是一個難題，很多產(chǎn)品體系的領導不太關心銷售結(jié)果，認為銷售結(jié)果只是銷售的事情，跟產(chǎn)品沒有關系，而其實構(gòu)建一個強大的產(chǎn)品力才是真正推動產(chǎn)品前進的核心。
而打通人才鏈條，也必須是企業(yè)制度進行推進的結(jié)果。研發(fā)部門愿意輸送人才到產(chǎn)品解決方案部門，而產(chǎn)品解決方案部門又愿意輸送到客戶經(jīng)理崗位，從而打通人才鏈條。
但往往研發(fā)部門根據(jù)自己的素質(zhì)模型所選拔的研發(fā)技術(shù)性人才沒有辦法向市場部門輸送，因為他們在溝通思路等方面達不到市場的要求。這很大原因是因為企業(yè)沒有這方面的強制要求。
要做的是，加強人才供應鏈的指令性分配。在做強、做大客戶界面上配置類似華為的三個角色。這三個角色各自的職能必須非常清晰，相互協(xié)同，發(fā)揮一線呼喚炮火的作用，從而取得成功。
很多中小型企業(yè)還可能會說，我們沒有像華為、阿里一樣的資金和資源，如何能打造一支銷售鐵軍，來推行“客戶癡迷”呢？
首先，任何一家企業(yè)最大的資源就是人。從“人”著手，更大可能挖掘員工的價值。學習先進理念的制度和組織結(jié)構(gòu)，打造一支屬于自己企業(yè)的團隊?！翱蛻舭V迷”，就是中小型企業(yè)找到自己優(yōu)勢，贏得客戶，獲得市場的法寶。
除了要學習如何打造組織，前提還必須學會“識人”來獲取企業(yè)最大的價值來源，并通過先進的激勵法則來幫助員工成就更大的事業(yè)。
簡而言之：選好人，分好錢，擺好隊形，這才是當今這個VUCA（總在變化、總在革新）時代，最戰(zhàn)無不勝的法寶。
讓我們看看，冉濤，前華為全球招聘團隊負責人、人力資源與戰(zhàn)略專家，他是如何講述華為選好人、分好錢、擺好隊形。
他曾任銷售、財務和人力資源等多個中高層管理職位，陪伴華為度過了多次危機，出書講述了華為從0到7000億發(fā)展的四大階段的人才戰(zhàn)略和落地方法。
為了幫助深受人才管理困擾的領導者/管理者，冉濤老師將身在華為時的親歷、親為，融會貫通成《冉濤·21天華為人才管理突圍營》，講透華為高速發(fā)展背后的人才戰(zhàn)略支撐和人才管理方法。
突圍營將帶領你進行三周實戰(zhàn)蛻變，每周一個環(huán)節(jié)，主題精講、人才鑒別、疫情試煉，真正幫助你把這套系統(tǒng)知識內(nèi)化，并根據(jù)公司的實際情況進行落地應用，從公司戰(zhàn)略到人才管理上發(fā)揮實效作用。
第一周人才鑒別環(huán)節(jié)，學習應用華為找對人才的五個標準。這個環(huán)節(jié)你會進行為期3天的人才觀影會，運用華為人才的5個標準，對視頻片段中的人物形象進行分析，妙趣橫生的觀影方式幫助你真正理解應用這5個標準。
冉濤老師將會在3次觀影之后，對影片中的人才特質(zhì)，結(jié)合企業(yè)的文化、業(yè)務特點、發(fā)展階段、匹配方式等進行綜合評點。
第二周主題精講環(huán)節(jié)，精選冉濤老師《華為人才管理30講》中內(nèi)容，班主任全程進行導學，幫助你深化學習，了解華為人才管理流程，學會華為人才管理的方法。
第三周疫情試煉環(huán)節(jié)，此次疫情想必你會有不少的疑問或者面臨著一定困難，疫情下該不該裁人？如何調(diào)整組織構(gòu)架來應對此前的危機？在危機下該如何做好激勵管理，激發(fā)團隊的戰(zhàn)斗力？冉濤老師精選疫情中你可能最關注的這3個問題，以學員真實案例為背景，帶領分析討論，為你指點迷津。
