ERP失敗的因果鏈
沉重的盔甲是古代武士的代名詞，如果不是為了殘酷的搏殺，沒(méi)人愿意披掛上陣，如果沒(méi)有強(qiáng)壯的體格，就難負(fù)其重，沒(méi)有高超的武藝，就難以揮灑自如。在這里，披戴盔甲的目的和條件不言自明。
ERP（Enterprise Resource Planning—企業(yè)資源計(jì)劃）恰恰是這套盔甲，企業(yè)就是負(fù)重上陣的戰(zhàn)士，其體魄與技藝由管理制度打造而成。市場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，“逆水行舟，不進(jìn)則退”，企業(yè)上ERP是箭在弦上，不得不發(fā)。
ERP等價(jià)于e化（計(jì)算機(jī)化、電子化）的企業(yè)是不爭(zhēng)事實(shí)，實(shí)質(zhì)上ERP所e化的主要是企業(yè)管理模式（體現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)等）。ERP產(chǎn)品所蘊(yùn)涵的管理模式一般是先進(jìn)而成體系的，這種管理模式將充分發(fā)掘企業(yè)內(nèi)外各種資源的潛力。
憑心而論，大部分企業(yè)的現(xiàn)有管理模式與ERP產(chǎn)品所代表的管理模式是有差距的，這一點(diǎn)對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)尤為明顯。所以要充分發(fā)揮ERP產(chǎn)品的作用，就必須把企業(yè)現(xiàn)有的管理模式調(diào)整到ERP產(chǎn)品帶來(lái)的管理模式上來(lái)，這就是通過(guò)所謂的BPR（Business Process Re-Engineering—業(yè)務(wù)過(guò)程重組）來(lái)重塑自我，進(jìn)行BPR的目的就是為了實(shí)施ERP，而進(jìn)行BPR的最有效技術(shù)手段是建立可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)模型。
ERP的成功有賴于BPR的成功, BPR的成功有賴于企業(yè)建模的成功,而企業(yè)模型的建立則100%依靠企業(yè)規(guī)章制度的系統(tǒng)建立與有效執(zhí)行。這些年來(lái)，大家經(jīng)歷了太多的ERP失敗，付出了昂貴的代價(jià)。
基于理性的認(rèn)識(shí)與實(shí)踐的感受，我們提出了導(dǎo)致ERP失敗的因果鏈基本因素，制約我國(guó)組成， ：
ERP失敗 ← BPR失敗 ← 企業(yè)模型建立失敗 ← 管理制度建立與執(zhí)行失敗。
我們認(rèn)為企業(yè)管理制度是目前制約我國(guó)ERP項(xiàng)目成敗的核心因素，并使用建模工具PlayCASE提出了建立全方位企業(yè)模型的解決方案，確保企業(yè)、管理咨詢公司、ERP廠商的核心工作（管理制度建立、e化）優(yōu)質(zhì)高效。
二 、BPR——建立可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)模型
“巨大成功伴隨巨大的失敗”是以往BRP的真實(shí)寫(xiě)照。除了“成者王侯敗者寇”的模式之外，難道BPR真的就無(wú)路可走了嗎？
進(jìn)行BPR的經(jīng)典步驟是不會(huì)變的：
1．分析企業(yè)現(xiàn)狀，其重點(diǎn)放在當(dāng)前管理模式的分析上；
2．進(jìn)行業(yè)務(wù)診斷，主要是圍繞工作職責(zé)的明確程度、業(yè)務(wù)流程的通暢程度與完備程度、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)刻畫(huà)的細(xì)致程度以及當(dāng)前管理模式與ERP產(chǎn)品的差距等等；
3．設(shè)計(jì)企業(yè)未來(lái)管理模式，這種模式要符合某種ERP產(chǎn)品代表的管理思想，否則，就沒(méi)有合適的ERP產(chǎn)品可供選擇，這時(shí)只能通過(guò)定制開(kāi)發(fā)來(lái)e化這種管理模式。
不可否認(rèn)，BPR的成敗對(duì)ERP項(xiàng)目順利進(jìn)行起到了決定性作用，甚至可以說(shuō)，國(guó)內(nèi)ERP的失敗就是因?yàn)锽PR的失敗。BPR實(shí)際上是建立可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)模型的過(guò)程，在ERP項(xiàng)目中起到了承先啟后的作用，所以我們將從企業(yè)建模的角度分析ERP成敗的原因，從“理順管理”的觀念著手，指出成功進(jìn)行ERP的關(guān)鍵所在——“將業(yè)務(wù)建模進(jìn)行到底”。
* 企業(yè)一定要下決心把業(yè)務(wù)建模進(jìn)行到底；
* 管理咨詢公司一定要把業(yè)務(wù)建模進(jìn)行到底；
* ERP廠商一定要耐心等待把業(yè)務(wù)建模進(jìn)行到底；
* 企業(yè)一定要把業(yè)務(wù)建模成果（管理制度、工作規(guī)程）貫徹到底。
這里的業(yè)務(wù)建模包括了建模目標(biāo)確定、建模過(guò)程細(xì)化、建模成果利用。
管理模式是有版本的，只有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，才能談到真正的BPR。管理版本之間的兼容性將會(huì)是很大的問(wèn)題，成長(zhǎng)與進(jìn)步往往會(huì)伴隨巨大痛苦和代價(jià)。
所以，引進(jìn)的ERP能否既滿足企業(yè)現(xiàn)狀，又能反映企業(yè)未來(lái)不斷發(fā)展的需求，無(wú)論從資金投入角度還是從變革代價(jià)角度來(lái)看，都是需要認(rèn)真思考的問(wèn)題。
“財(cái)務(wù)+進(jìn)銷存=ERP”已經(jīng)是一個(gè)市場(chǎng)泡沫，而盲目地信奉“一步到位”、“大而全”同樣是極為有害的，甚至可以摧毀一個(gè)好端端的企業(yè)。對(duì)于ERP供應(yīng)商來(lái)講，進(jìn)行市場(chǎng)炒作倒無(wú)可非議，而企業(yè)一哄而上，泡沫鼓噪，無(wú)心煉內(nèi)功，不循科學(xué)規(guī)律，難免走火入魔。企業(yè)管理水平絕對(duì)不會(huì)出現(xiàn)跨越式發(fā)展的模式，以制造業(yè)為例，e化的必由之路是：
IC → MRP → MRP II → ERP。
對(duì)此我們可以這樣理解：
* 不滿足基于經(jīng)驗(yàn)的安全點(diǎn)庫(kù)存控制方法（IC），會(huì)督促我們結(jié)合產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與生產(chǎn)計(jì)劃制定物料需求計(jì)劃來(lái)科學(xué)地確定采購(gòu)時(shí)間（MRP）；
* 出于對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃制定的精確性追求，將促使我們通過(guò)考核企業(yè)內(nèi)部能力的統(tǒng)籌安排生產(chǎn)（MRP II）；
* 為了與上下游企業(yè)同呼吸共命運(yùn)，符合社會(huì)供需節(jié)奏、整合社會(huì)資源的ERP就會(huì)應(yīng)運(yùn)而生。
企業(yè)活動(dòng)的主體是人，管理模式的版本升級(jí)過(guò)程實(shí)際上企業(yè)員工不斷學(xué)習(xí)、洗腦的過(guò)程，由于人的心理、生理因素以及知識(shí)背景、經(jīng)驗(yàn)履歷的限制，這種過(guò)程絕非一朝一夕能成。
三 、ERP失敗原因剖析
早在20世紀(jì)80年代初，沈陽(yáng)鼓風(fēng)機(jī)廠就在國(guó)內(nèi)開(kāi)始MRP II（Manufacturing Resource Planning）的應(yīng)用，不過(guò)，直到90年代初，隨著863/CIMS應(yīng)用工程項(xiàng)目的展開(kāi)，MRP II產(chǎn)品才真正在國(guó)內(nèi)展開(kāi)推廣,近年來(lái)，以整合企業(yè)內(nèi)部資源為主的MRP II演變成以整合企業(yè)間資源為主的ERP。實(shí)事求是地講，在當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)無(wú)論在學(xué)術(shù)界還是工程界已經(jīng)對(duì)MRP II有比較好的理性認(rèn)識(shí)。
* 項(xiàng)目成功三分靠軟件，七分靠管理，十二分靠數(shù)據(jù)
——“軟件” 代表了ERP產(chǎn)品的需求分析、設(shè)計(jì)、編碼、測(cè)試水平，“管理”代表了企業(yè)制度建立與執(zhí)行程度，“數(shù)據(jù)” 代表了用于管理決策的單據(jù)與報(bào)表的準(zhǔn)確性與完整性
* 國(guó)外產(chǎn)品三分之一直接能用，三分之一修改才能用，三分之一不能用
——“直接能用”、“修改才能用”、“不能用” 表明了ERP產(chǎn)品與業(yè)務(wù)吻合程度（業(yè)務(wù)責(zé)任人、業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)）
關(guān)于ERP在我國(guó)近10年來(lái)成功率的報(bào)道有很多版本，基本上可以歸結(jié)成20~0%，但大家對(duì)失敗的深層原因或忌諱不談，或敷衍了事。不隱諱地講，10年來(lái)我們無(wú)數(shù)次地把上述理性認(rèn)識(shí)當(dāng)作耳邊風(fēng)，重復(fù)犯同樣的錯(cuò)誤：漠視科學(xué)管理——沒(méi)認(rèn)真建立并執(zhí)行業(yè)務(wù)規(guī)程，沒(méi)踏踏實(shí)實(shí)考核ERP與業(yè)務(wù)規(guī)程的吻合程度。
管理制度與工作規(guī)程構(gòu)成了企業(yè)的管理模式，具體表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)等。企業(yè)的規(guī)章制度是企業(yè)活動(dòng)的法規(guī)，而國(guó)內(nèi)企業(yè)因?yàn)橹贫炔唤∪?，造?#8220;無(wú)章可循、有章不循”局面，這一點(diǎn)受“人治大于法治”社會(huì)觀念的影響。
管理制度與工作規(guī)程的建立與執(zhí)行，也就是企業(yè)模型的建立與落實(shí)，在以往的BPR中，這方面功夫下的不夠，所以出現(xiàn)許多災(zāi)難性的ERP項(xiàng)目是不足為奇的。
1．忽視管理制度與工作規(guī)程的建立
管理制度與工作規(guī)程的建立過(guò)程實(shí)質(zhì)上就是企業(yè)模型建立的過(guò)程，我們?cè)谶@方面出的問(wèn)題最多。
（1）把ERP項(xiàng)目誤解為純計(jì)算機(jī)技術(shù)范疇
在很多場(chǎng)合下，大家熱衷于討論計(jì)算機(jī)應(yīng)用系統(tǒng)的制造技術(shù)，如計(jì)算機(jī)配置、網(wǎng)絡(luò)拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)、三層結(jié)構(gòu)、數(shù)據(jù)中心，而計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的用途（服務(wù)于企業(yè)）與工作模式（與業(yè)務(wù)相吻合）這類關(guān)鍵問(wèn)題卻常常被忽視，也就是說(shuō)，在ERP項(xiàng)目中，很多人對(duì)管理模式的重視不夠，這樣無(wú)從談起建立管理模型，按命題作文來(lái)看，這些工作“跑題”了，引進(jìn)的ERP無(wú)所適從，往往會(huì)淪為一堆廢鐵。
這種情況出現(xiàn)之多是不足為奇的，因?yàn)闊嵝挠贓RP的往往是搞IT的人，而ERP的用戶企業(yè)管理者和主要業(yè)務(wù)人員卻參與不夠。
（2）缺少細(xì)化管理模型的手段
應(yīng)該說(shuō)，國(guó)內(nèi)有一些管理者認(rèn)識(shí)到ERP是先進(jìn)的管理模式，這樣建立企業(yè)模型便提到議事日程上來(lái)，但不幸的是未采用有效的建模方法，建模手段僅停留在“一支筆、一張紙”的水平上，忘記了古訓(xùn)“欲善其事，先利其器”。這樣建立的管理模型顯得粗枝大葉，丟三落四，落實(shí)起來(lái)不具備可操作性，選擇ERP時(shí)很難做到門(mén)當(dāng)戶對(duì)，量體裁衣，形成管理與軟件兩層皮。
（3）心態(tài)浮躁，沒(méi)有規(guī)劃企業(yè)管理水平上臺(tái)階的方式
企業(yè)發(fā)展如“逆水行舟，不進(jìn)則退”，這使得企業(yè)可持續(xù)發(fā)展成為熱門(mén)話題，但是在實(shí)施ERP時(shí)，幾乎很少有人把有利于管理水平的不斷提高作為一個(gè)重要指標(biāo)，忽左忽右，不是滿足“財(cái)務(wù)+進(jìn)銷存=ERP”就是盲目“一步到位”，不是營(yíng)養(yǎng)不足、就是消化不良。
學(xué)用交通工具給我們提供很好的啟示：漠視駕駛技術(shù)與交通規(guī)則只有一個(gè)結(jié)果——危險(xiǎn)當(dāng)頭。學(xué)自行車(chē)是要跌很多跟頭的，自行車(chē)會(huì)用后，學(xué)摩托車(chē)幾天就能上路，因?yàn)闊o(wú)論從行駛技術(shù)還是交通規(guī)則上相差不大，如果不會(huì)騎自行車(chē)就學(xué)摩托車(chē)，那么，學(xué)習(xí)時(shí)間上的代價(jià)與駕駛上的危險(xiǎn)性都會(huì)很驚人；至于要開(kāi)汽車(chē)、飛機(jī)，則學(xué)習(xí)與訓(xùn)練的時(shí)間就會(huì)更多?；A(chǔ)不同，起點(diǎn)不同，對(duì)學(xué)習(xí)時(shí)間的代價(jià)、行駛危險(xiǎn)性都有不同的影響。
我們認(rèn)為，建立能夠適合管理變革的企業(yè)模型是問(wèn)題的關(guān)鍵，通過(guò)建立全面的具備可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務(wù)模型，才能真正給企業(yè)的現(xiàn)在、未來(lái)恰如其分的定位，并制定經(jīng)濟(jì)可行的過(guò)渡和發(fā)展方案。
2．忽視管理制度與工作規(guī)程的貫徹
（1）上上下下走過(guò)場(chǎng)，視規(guī)章制度為兒戲
從ISO9000在國(guó)內(nèi)的遭遇可以了解許多企業(yè)對(duì)管理模式的態(tài)度：用作通行證，而不是用作行為指南，至于如何爭(zhēng)取到通行證、如何作為通行證在我們身邊的活報(bào)劇隨處可見(jiàn)。質(zhì)量是制造出來(lái)的，還是檢查出來(lái)的，是企業(yè)管理理念的分水嶺。
實(shí)際上ISO9000只包括了企業(yè)管理的最起碼因素，是企業(yè)管理水平的及格線，而ERP帶來(lái)的管理內(nèi)容要豐富得多，所以，要真正發(fā)揮ERP的作用，企業(yè)會(huì)有很長(zhǎng)的路要走。
前面我們談到，因?yàn)橹匾晜€(gè)體的生命才使我們重視駕駛技術(shù)和交通規(guī)則，而在企業(yè)管理方面，很多企業(yè)當(dāng)一天和尚撞一天鐘，簡(jiǎn)直是茍且偷生。所以我們呼吁，為了企業(yè)的生存，重視企業(yè)規(guī)章制度，執(zhí)行企業(yè)規(guī)章制度。
（2）剃頭擔(dān)子一頭熱，“一把手工程”不能呼喚全員意識(shí)
ERP項(xiàng)目出現(xiàn)的許多問(wèn)題，引起了上ERP企業(yè)老總的關(guān)注，作為關(guān)注的結(jié)果“一把手工程”成了ERP項(xiàng)目的代言詞。不過(guò)這樣實(shí)踐下來(lái)，問(wèn)題還是沒(méi)有得到根治，其原因在于企業(yè)作為一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)，“一個(gè)都不能少”，就像一艘大船，只靠船長(zhǎng)辦不成任何事，必須呼喚全員意識(shí)，全面貫徹管理規(guī)范，才能給ERP的成功應(yīng)用打下充分的基礎(chǔ)。
（3）開(kāi)發(fā)商未弄清ERP為何物，產(chǎn)品功能難以著陸
這種問(wèn)題主要發(fā)生在國(guó)內(nèi)的ERP供應(yīng)商。ERP是e化的管理模式，如果這一點(diǎn)沒(méi)有深刻認(rèn)識(shí)的話，開(kāi)發(fā)商的ERP產(chǎn)品即便花樣百出，但實(shí)用性也會(huì)大打折扣，因?yàn)檫@樣的ERP對(duì)業(yè)務(wù)流程的反映是支離破碎的，所以其受歡迎的程度可想而知。
3．忽視考核ERP產(chǎn)品與業(yè)務(wù)的吻合程度
ERP選型工作極為重要，一般來(lái)講，大的方面很少出問(wèn)題，往往是在陰溝翻船，許多企業(yè)總是希望從同行那里得到應(yīng)用效果的答案，可是因?yàn)樵S多難以啟口的原因，真實(shí)而全面的情況卻很難得到。
求人不如求自己，ERP功能驗(yàn)證的工作也做了，可惜的是這項(xiàng)工作進(jìn)行的太粗線條了，往往局限在大的功能模塊和基本的流程上，如“出庫(kù)”、“入庫(kù)”，而對(duì)細(xì)微之處卻注重不夠，如工作責(zé)任人、業(yè)務(wù)流程細(xì)節(jié)、工作表單具體內(nèi)容。
這些問(wèn)題出在溝通上。表面來(lái)看，ERP供應(yīng)商、管理顧問(wèn)、企業(yè)之間在溝通上下的功夫也不小，但收效甚微，實(shí)際上問(wèn)題的根本原因是他們沒(méi)有行之有效的溝通手段（建模工具）：無(wú)法全面深入地把握ERP產(chǎn)品與組織結(jié)構(gòu)（包括業(yè)務(wù)部門(mén)、工作崗位、工作職責(zé)、工作步驟）、業(yè)務(wù)流程（部門(mén)間、員工間的交流）、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)（單據(jù)與報(bào)表）的結(jié)合點(diǎn)。
對(duì)“過(guò)程” 的強(qiáng)調(diào)有時(shí)會(huì)走到另一個(gè)極端：對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程大開(kāi)殺戒。BPR在字面上強(qiáng)調(diào)的“過(guò)程”常常帶來(lái)誤導(dǎo)，許多人以為業(yè)務(wù)流程真的是由于ERP的緣故而發(fā)生了實(shí)質(zhì)性的變化，實(shí)際上企業(yè)喜歡“按摩師”、而不喜歡“手術(shù)師”。如果真的對(duì)業(yè)務(wù)流程大動(dòng)干戈，那么一定是業(yè)務(wù)原理發(fā)生了根本性的變化。
絕大多數(shù)的BPR并沒(méi)有真正改變業(yè)務(wù)的模式，只是改變業(yè)務(wù)的責(zé)任人，增減監(jiān)管環(huán)節(jié)。所以我們認(rèn)為，BPR很少會(huì)推倒舊樓來(lái)重蓋新樓，很多情況是搬動(dòng)辦公桌椅，或者在不動(dòng)承重墻的前提下來(lái)改變房間的布局。
