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企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)靠的不是財(cái)力，不是戰(zhàn)略，也不是技術(shù)，團(tuán)隊(duì)協(xié)作才是根本。關(guān)于團(tuán)隊(duì)協(xié)作的力量，有一個(gè)最為貼切的表述：“如果你能使一個(gè)組織中所有的人同舟共濟(jì)，你就可以在任何時(shí)候、任何行業(yè)、任何市場(chǎng)、任何競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。”
多年來，盡管團(tuán)隊(duì)協(xié)作受到不少學(xué)者、教練、導(dǎo)師、媒體的廣泛關(guān)注，但能真正實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的組織依然屈指可數(shù)?，F(xiàn)實(shí)問題是，組成團(tuán)隊(duì)的人員都是不完美的人，因此，團(tuán)隊(duì)也不會(huì)天生就是完美的，其機(jī)能障礙是先天的。
但這并不是說團(tuán)隊(duì)協(xié)作注定會(huì)失敗。其實(shí)，打造一支強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)既可以實(shí)現(xiàn)，又非常簡(jiǎn)單。促成團(tuán)隊(duì)協(xié)作才是極度困難的，本文梳理了影響團(tuán)隊(duì)協(xié)作的最關(guān)鍵障礙，是不少企業(yè)的真實(shí)寫照。節(jié)選自“圓桌集團(tuán)”創(chuàng)始人總裁蘭西奧尼暢銷書《團(tuán)隊(duì)協(xié)作的五大障礙（20周年紀(jì)念版）》。
01
第一大障礙：缺乏信任
信任是高效、團(tuán)結(jié)一致的團(tuán)隊(duì)的核心。沒有信任，團(tuán)隊(duì)協(xié)作則無從談起。
遺憾的是，“信任”這個(gè)詞被用得太多了，而且經(jīng)常被濫用，以至于有時(shí)聽起來帶有婆婆媽媽或者華而不實(shí)的意味，因此很有必要闡明信任的具體含義。
談到建立企業(yè)團(tuán)隊(duì)，信任是指團(tuán)隊(duì)成員相信同事的言行是出于好意，在團(tuán)隊(duì)里不必過分小心或相互戒備。事實(shí)上，團(tuán)隊(duì)成員必須放心地接受彼此的批評(píng)。
雖然這是很理想的情況，但是只有非常優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)能夠建立起這種信任。這需要團(tuán)隊(duì)成員敢于承認(rèn)自己的弱項(xiàng)，而且不用擔(dān)心別人會(huì)以此來攻擊自己。這些弱項(xiàng)包括性格弱點(diǎn)、技術(shù)不足、人際交往的困擾、失誤以及無法獨(dú)立完成任務(wù)、需要?jiǎng)e人的幫助等。
盡管以上所說的似乎不難做到，但實(shí)際上，只有當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員真正放心地把自己暴露在別人面前時(shí)，他們才能完全消除戒心，從而把全部精力集中到工作上，不用鉤心斗角，爾虞我詐。
要在暴露弱點(diǎn)的基礎(chǔ)上建立信任是非常不容易的，因?yàn)榇蠖鄶?shù)成功人士在事業(yè)和學(xué)習(xí)過程中已經(jīng)習(xí)慣了相互競(jìng)爭(zhēng)、彼此戒備。要使他們?yōu)榱藞F(tuán)隊(duì)的利益而摒棄這些幾乎成為本能的東西，雖然不容易做到，但卻是好的團(tuán)隊(duì)所必需的。
如果一支團(tuán)隊(duì)的成員做不到相互信任，代價(jià)將是巨大的。他們將不得不把大量的時(shí)間和精力浪費(fèi)在管理個(gè)人行為和促進(jìn)相互溝通上，他們懼怕開會(huì)，也不愿意主動(dòng)向別人尋求幫助。于是，缺乏信任的團(tuán)隊(duì)通常士氣都非常低迷，效率低下的重復(fù)勞動(dòng)也非常多。
02
第二大障礙：懼怕沖突
良好而持久的合作關(guān)系，需要積極的沖突和爭(zhēng)論來促使其前進(jìn)。遺憾的是，沖突在很多情況下被視為禁忌，尤其是在工作中。你的職位越高，你就越會(huì)發(fā)現(xiàn)你的同事們花很多時(shí)間和精力試圖避免激烈的爭(zhēng)論，而這種爭(zhēng)論正是團(tuán)隊(duì)所必需的。
重要的是，我們要將積極的爭(zhēng)論與消極的爭(zhēng)吵或個(gè)人矛盾區(qū)分開。積極的爭(zhēng)論僅限于觀點(diǎn)不同，不針對(duì)個(gè)人，也不存在人身攻擊。
但進(jìn)行積極爭(zhēng)論的團(tuán)隊(duì)卻清楚，他們這樣做的唯一目的，就是在最短的時(shí)間內(nèi)找到最佳的解決方案，這樣做更能夠徹底、快速地討論并解決問題。爭(zhēng)論結(jié)束后，他們不會(huì)抱有殘留的不滿或者怨恨，而是馬上進(jìn)入到下一個(gè)議題當(dāng)中。
與此相反，有意避免思想交鋒的團(tuán)隊(duì)成員卻經(jīng)?；ハ嘣购蕖榱吮苊鈧Ω星?，他們不敢提倡辯論。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員不當(dāng)面表達(dá)出不同意見時(shí)，他們就會(huì)在背后進(jìn)行人身攻擊，這對(duì)團(tuán)隊(duì)的危害比任何爭(zhēng)吵都要嚴(yán)重。
同樣，很多人以提高效率為名避免思想交鋒，誤以為避免這類爭(zhēng)論是節(jié)省時(shí)間的最好方法。與花時(shí)間爭(zhēng)論的團(tuán)隊(duì)不同的是，那些避免爭(zhēng)論的團(tuán)隊(duì)事實(shí)上不得不反復(fù)提出同樣的問題，但還是無法解決。他們通常讓團(tuán)隊(duì)成員暫時(shí)把問題放一放，其實(shí)就是逃避，等到下次非解決不可的時(shí)候再重新提出來。
03
第三大障礙：欠缺投入
在團(tuán)隊(duì)中，投入需兩步完成：闡明問題和達(dá)成共識(shí)。優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)可以在很短的時(shí)間內(nèi)達(dá)成明確的共識(shí)。他們的會(huì)議很圓滿，因?yàn)樗麄冎虚g沒有一個(gè)人對(duì)已經(jīng)作出的決定持懷疑態(tài)度。
欠缺投入的兩個(gè)最重要原因，就是追求絕對(duì)一致和絕對(duì)把握。
不要追求絕對(duì)一致。優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)能夠理解，追求意見絕對(duì)一致的代價(jià)太大，所以他們能夠互相作出必要的讓步。這促使大家在不可能完全取得一致意見的情況下，也可以達(dá)成共識(shí)。之所以能夠做到這一點(diǎn)，是因?yàn)樗麄冎酪粋€(gè)理性的人并不一定要大家都接受自己的意見，而只是要求別人確實(shí)傾聽自己的想法并予以考慮。當(dāng)討論陷入僵局而無法達(dá)成一致時(shí)，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)有權(quán)作出最終決定。
不要追求絕對(duì)把握。優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)會(huì)因大家齊心協(xié)力地制定出目標(biāo)并為之奮斗而感到自豪，盡管有時(shí)候他們并沒有把握所作出的決定是否正確。這是因?yàn)樗麄兝斫庖粭l古老的軍隊(duì)格言，就是能夠作出決定勝過沒有決定。他們還意識(shí)到與其猶豫不決，不如大膽地行動(dòng)起來，等確定當(dāng)前的路線是錯(cuò)誤的時(shí)候，再果斷地調(diào)整方向。
要記住，必要的爭(zhēng)論有助于大家不追求絕對(duì)把握而達(dá)成共識(shí)。
在很多情況下，團(tuán)隊(duì)擁有足夠的信息，但這些信息分別存在于各個(gè)成員的意識(shí)中，因此需要展開自由的討論才能把這些信息匯集起來。只有每個(gè)人都把自己的意見完全公開，大家才能對(duì)作出的決定擁有足夠的信心，承認(rèn)這是集體智慧的結(jié)晶。
不論是追求絕對(duì)一致，還是追求絕對(duì)把握，我們都需要知道，一支管理團(tuán)隊(duì)無法達(dá)成一致的最不利結(jié)果之一，就是使組織內(nèi)部長(zhǎng)期存在深層次的無法解決的矛盾。
當(dāng)一支管理團(tuán)隊(duì)無法達(dá)成一致時(shí)，即便他們之間存在的分歧看似那么微不足道，也會(huì)導(dǎo)致下屬員工的分工協(xié)作出現(xiàn)問題。
當(dāng)一些員工試圖理解部門領(lǐng)導(dǎo)指令，而這些指令又與其他部門同事所接到的指令不一致時(shí)，他們之間就會(huì)不可避免地產(chǎn)生沖突。就像漩渦一樣，高層管理者的一點(diǎn)小小分歧，傳播到基層員工時(shí)就變成了更巨大的差異。
04
第四大障礙：逃避責(zé)任
逃避責(zé)任在涉及管理和工作質(zhì)量的時(shí)候就成為非常敏感的詞匯。在團(tuán)隊(duì)協(xié)作中，逃避責(zé)任是指團(tuán)隊(duì)成員在看到同事的表現(xiàn)或行為有礙于集體利益的時(shí)候，不能夠及時(shí)給予提醒。
團(tuán)隊(duì)成員逃避責(zé)任主要是因?yàn)椴辉冈谥赋鰟e人不妥的行為之后，造成人際關(guān)系上的緊張，或者他們傾向于有意避免不快的談話。優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)則能夠克服這些顧慮，直接面對(duì)存在的問題。
當(dāng)然，知易行難，即使在成員相互關(guān)系很好的團(tuán)隊(duì)中也是如此。通常相互關(guān)系很好的團(tuán)隊(duì)成員不愿對(duì)彼此負(fù)責(zé)，因?yàn)樗麄兒ε逻@樣會(huì)損害良好的人際關(guān)系。
具有諷刺意味的是，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員由于逃避責(zé)任而導(dǎo)致整體效益下降時(shí)，他們就會(huì)真的相互怪罪了。優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的成員通過擔(dān)負(fù)責(zé)任來促進(jìn)彼此的關(guān)系，他們彼此之間會(huì)相互尊重，并對(duì)別人的表現(xiàn)抱有較高的期待。
雖然聽起來缺乏理論依據(jù)，但實(shí)際上，要保持團(tuán)隊(duì)高效率地工作，最有效方式就是同事間相互施加壓力。這樣做有許多好處，例如不再需要那么多績(jī)效管理及改進(jìn)計(jì)劃等過度形式主義的措施。害怕辜負(fù)同事的期望，這比任何規(guī)定和制度都更能夠促使成員們努力工作。
05
第五大障礙：無視結(jié)果
團(tuán)隊(duì)協(xié)作的最后一大障礙是團(tuán)隊(duì)成員傾向于關(guān)注集體工作目標(biāo)以外的事情。事實(shí)上，團(tuán)隊(duì)成員齊心協(xié)力、堅(jiān)持不懈地追求特定目標(biāo)和結(jié)果，這是衡量任何團(tuán)隊(duì)工作表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。
這里值得注意的是，工作成果的衡量不僅限于經(jīng)濟(jì)上的指標(biāo)，如利潤(rùn)、收入、股東權(quán)益等。在以資本為導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，許多組織確實(shí)將以上各項(xiàng)作為衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)，但是團(tuán)隊(duì)協(xié)作第五大障礙往往會(huì)帶來更大范圍的危害，其中一點(diǎn)就涉及以成果為導(dǎo)向的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。
每家優(yōu)秀的企業(yè)都明確規(guī)定在特定時(shí)間內(nèi)要達(dá)到一定目標(biāo)，這些目標(biāo)比經(jīng)濟(jì)效益本身更能體現(xiàn)近期的工作成果。所以盡管利潤(rùn)可能是企業(yè)效益的最終衡量標(biāo)準(zhǔn)，但企業(yè)團(tuán)隊(duì)穩(wěn)步前進(jìn)，按時(shí)達(dá)到所制定的目標(biāo)，這本身就足以使企業(yè)團(tuán)隊(duì)受益匪淺。
除了工作成果之外，團(tuán)隊(duì)成員還應(yīng)該關(guān)注什么呢？集體成績(jī)和個(gè)人成績(jī)是最主要的兩項(xiàng)：
集體成績(jī)：對(duì)于有些團(tuán)隊(duì)的成員來說，作為團(tuán)隊(duì)的一員已經(jīng)足以使他們滿足了。他們可能也希望達(dá)到一些特定的目標(biāo)，但這種動(dòng)力尚不足以使他們作出大的犧牲，或讓他們?cè)敢獬袚?dān)改變帶來的太多不便。雖然這比較聳人聽聞，但事實(shí)上很多團(tuán)隊(duì)都由于成員過分追求個(gè)人職位的晉升而遭受損失。
個(gè)人成績(jī)：個(gè)人成績(jī)是指人們專注于提升自己的職位或職業(yè)前途而犧牲集體利益。盡管人們都有自我意識(shí)，但一支優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的成員必須把集體利益放在個(gè)人利益之上。
這種障礙往往一目了然，而且必須被清除。要知道，很多團(tuán)隊(duì)都不注重集體結(jié)果。它們的存在不是為了體現(xiàn)其價(jià)值，而是為了存在而存在。遺憾的是，這類團(tuán)隊(duì)成員之間同樣缺乏相互信任、有益的爭(zhēng)論和共識(shí)，也不能夠相互監(jiān)督，因此成功的希望就很小了。
06
如何克服五大障礙？
1.建立“基于脆弱性的信任”
交換個(gè)人經(jīng)歷
這是一項(xiàng)低風(fēng)險(xiǎn)的練習(xí)，只需大家在開會(huì)時(shí)圍坐在一起，回答幾個(gè)關(guān)于他們自己的問題。問題不需要過于敏感，例如：家里有幾個(gè)兄弟姐妹？家鄉(xiāng)在哪里？童年時(shí)期的獨(dú)特經(jīng)歷？個(gè)人愛好？第一份工作？最糟糕的工作？
簡(jiǎn)單分享這些相對(duì)安全的個(gè)人話題或經(jīng)歷，有助于團(tuán)隊(duì)成員在更個(gè)人化的層面與彼此建立聯(lián)結(jié)，從各自的生活故事和有趣的背景等方面來重新認(rèn)識(shí)彼此。這會(huì)激發(fā)成員之間更多的同理心和相互理解，避免不公平和不準(zhǔn)確的行為歸因。
團(tuán)隊(duì)有效性練習(xí)
這項(xiàng)活動(dòng)相對(duì)前一項(xiàng)更加嚴(yán)肅且更有針對(duì)性，但也可能帶來更多的風(fēng)險(xiǎn)。它要求團(tuán)隊(duì)成員各自先確定每位同伴對(duì)團(tuán)隊(duì)做出的一項(xiàng)最重要的貢獻(xiàn)，再確定這位同伴為了團(tuán)隊(duì)利益必須改進(jìn)或避免的一個(gè)問題。然后，其他成員每次公布對(duì)一位成員的答案。這項(xiàng)活動(dòng)通常從團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者開始。
個(gè)人行為風(fēng)格測(cè)評(píng)
這是在團(tuán)隊(duì)建立信任方面最有效、影響最持久的工具。通過測(cè)評(píng)團(tuán)隊(duì)成員的行為偏好和個(gè)性風(fēng)格，人們能更好地了解自己、理解他人，減少相互間的隔閡。蘭西奧尼認(rèn)為，最好用的測(cè)評(píng)工具是當(dāng)下大火的MBTI測(cè)試。這類工具的目的是根據(jù)團(tuán)隊(duì)不同成員的思維、談話及行為方式，提供實(shí)用的、科學(xué)有效的性格行為描述。像MBTI這樣的工具，最大的特點(diǎn)是其非主觀性（盡管不同性格類型有很大的差異，但沒有哪種類型比另一種更好），有行為研究的基礎(chǔ)（而不是基于占星術(shù)或其他新興方法），以及可以讓參加測(cè)試者在識(shí)別自己屬于哪種類型的過程中產(chǎn)生的積極作用（而不僅僅是收到一份打印報(bào)告或自己的性格類型得分）。許多工具確實(shí)需要有認(rèn)證顧問參與解讀測(cè)評(píng)結(jié)果，并給出應(yīng)用指導(dǎo)，這對(duì)于避免產(chǎn)生誤導(dǎo)非常重要。
360度反饋
這類工具在過去20年中十分流行，對(duì)團(tuán)隊(duì)的影響效果也非常顯著。當(dāng)然，使用該工具的風(fēng)險(xiǎn)比先前提到的所有工具或練習(xí)都大，因?yàn)樗枰榻o出具體的判斷，并相互提出建設(shè)性的批評(píng)。360度反饋發(fā)揮作用的關(guān)鍵是讓它完全同薪酬或績(jī)效評(píng)估區(qū)分開。更確切地說，它應(yīng)該被當(dāng)作一種團(tuán)隊(duì)發(fā)展工具，一種允許員工們識(shí)別優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)而不會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響的工具。在應(yīng)用過程中，哪怕只是一點(diǎn)點(diǎn)與正式的績(jī)效考核和薪酬掛鉤，360度反饋都會(huì)帶有危險(xiǎn)的辦公室政治意味。
體驗(yàn)式團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練
歷經(jīng)過去10年的高速發(fā)展，拓展訓(xùn)練和其他體驗(yàn)式團(tuán)隊(duì)活動(dòng)似乎已經(jīng)失去往日的風(fēng)采，這并不令人驚訝。盡管如此，許多團(tuán)隊(duì)還是希望通過這些方式建立信任。雖然嚴(yán)酷和有創(chuàng)意的戶外活動(dòng)肯定會(huì)帶來一些好處，比如彼此間的支持與配合，但這些好處并不總是能夠直接反映到工作中。話雖如此，但體驗(yàn)式團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練只要建立在更基本的、專業(yè)可靠的流程基礎(chǔ)上，就可以成為加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的寶貴工具。
2.培養(yǎng)參與健康沖突的能力和意愿
挖掘沖突
在具有逃避沖突傾向的團(tuán)隊(duì)中，成員有必要偶爾扮演“沖突挖掘者”的角色—挖掘團(tuán)隊(duì)內(nèi)部隱藏的分歧，并將其擺在桌面上。他們必須有勇氣和信心提出敏感話題，并迫使大家一起解決這些問題。團(tuán)隊(duì)需要在會(huì)議期間保持理性客觀，并承諾要參與沖突，直到問題解決為止。有些團(tuán)隊(duì)可能在一些特別的會(huì)議或討論期間指派某個(gè)成員專門承擔(dān)這一責(zé)任。
即時(shí)允許
在挖掘沖突的過程中，團(tuán)隊(duì)成員需要相互提醒，不要放棄有益的辯論。一個(gè)簡(jiǎn)單有效的方法就是，隨著沖突程度的升級(jí)，處于沖突之中的人會(huì)感覺越來越不舒服，這時(shí)，其他成員可以打斷并提醒沖突雙方：正在發(fā)生的這種沖突是必要的。這雖然聽起來很簡(jiǎn)單，又有些武斷，卻是一個(gè)非常有效的工具，可以消除緊張氣氛，給參與者繼續(xù)討論的信心。一旦討論或會(huì)議結(jié)束，其他成員最好再次提醒沖突參與者，剛才的沖突對(duì)團(tuán)隊(duì)很有好處，而且今后不用刻意回避此類情況。
3.確保團(tuán)隊(duì)成員做出承諾
逐層逐級(jí)瀑布式溝通
這是任何團(tuán)隊(duì)都可以采用的絕對(duì)免費(fèi)且最有價(jià)值的訓(xùn)練方法之一，全程只需要幾分鐘。在高管會(huì)議或外出會(huì)議結(jié)束前，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該清晰明確地回顧會(huì)議期間做出的關(guān)鍵決定，并就需要向員工或其他人員傳達(dá)的決定達(dá)成一致。在這個(gè)練習(xí)過程中經(jīng)常發(fā)生的情況是，團(tuán)隊(duì)成員發(fā)現(xiàn)，他們對(duì)已經(jīng)達(dá)成一致的意見的理解并不都是一致的，在將其付諸行動(dòng)之前，他們需要澄清具體的決議和采取的行動(dòng)。此外，他們需要清楚哪些決定應(yīng)該保密，以及哪些決定必須迅速而全面地傳達(dá)。最后，通過會(huì)議結(jié)束前彼此之間明確達(dá)成的一致，領(lǐng)導(dǎo)者更能夠向員工傳遞強(qiáng)有力的、容易被接受的會(huì)議信息。而此前，員工們只能從參加會(huì)議的管理者那里聽到一些不一致的，甚至是前后矛盾的消息。
確定截止日期
雖然看上去很簡(jiǎn)單，但這是確保團(tuán)隊(duì)承諾的最佳工具之一：為做出決策設(shè)立明確的截止日期，并嚴(yán)格地遵守。易受這個(gè)機(jī)能障礙影響的最大原因就是模棱兩可，想擺脫這個(gè)機(jī)能障礙，最關(guān)鍵的一個(gè)因素就是確定時(shí)間節(jié)點(diǎn)。此外，進(jìn)展中的每個(gè)決定和里程碑環(huán)節(jié)也需要有截止期限和明確承諾，這同最終的截止日期一樣重要。如此，才能確保團(tuán)隊(duì)成員不管產(chǎn)生何種偏差，都能被及時(shí)發(fā)現(xiàn)并妥善處理，避免付出不必要的代價(jià)。
偶然或極端不利情況分析
在承諾面前苦苦掙扎的團(tuán)隊(duì)為了克服這種傾向性，可以預(yù)先簡(jiǎn)單地討論意外事件的應(yīng)對(duì)計(jì)劃。更好的做法是，對(duì)那些很難做的決定，預(yù)判并澄清可能出現(xiàn)的最壞結(jié)果。這樣做通?？梢詭椭麄兛朔?duì)于失敗的恐懼，讓他們知道做出錯(cuò)誤決策并不致命，而且造成的傷害比預(yù)想的小得多。
低風(fēng)險(xiǎn)激進(jìn)法
另一個(gè)關(guān)于克服承諾恐懼癥的練習(xí)，就是在風(fēng)險(xiǎn)較小的情況下鍛煉團(tuán)隊(duì)決斷力。團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行了大量討論之后，強(qiáng)迫自己在研究和分析不足的情況下做出決策，通常會(huì)發(fā)現(xiàn)自己所做的決策質(zhì)量比預(yù)期的好。更重要的是，他們還意識(shí)到，這樣做出的決策和經(jīng)過曠日持久的調(diào)研得出的結(jié)論并沒有太大區(qū)別。但這并不表示研究和分析不必要或者不重要，而只是說在承諾方面存在機(jī)能障礙的團(tuán)隊(duì)往往會(huì)夸大分析和研究的重要性。
4.確保團(tuán)隊(duì)成員相互問責(zé)
公示目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)
使團(tuán)隊(duì)成員更容易相互問責(zé)的一個(gè)好辦法是，公開表明團(tuán)隊(duì)究竟需要達(dá)成的目標(biāo)是什么、每個(gè)人需要交付什么，以及每個(gè)人為了團(tuán)隊(duì)成功必須做什么。問責(zé)的大敵就是模棱兩可。即使團(tuán)隊(duì)最初承諾了要完成某個(gè)計(jì)劃，或遵守某套行為標(biāo)準(zhǔn)，也要將這些約定公開，這樣就沒人可以輕易地忽略它們。
定期回顧
這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的形式就可以幫助人們?nèi)プ鏊麄冊(cè)静辉敢庾龅氖?。在涉及?duì)人們的行為或表現(xiàn)做出反饋時(shí)，這個(gè)方法尤其有效。團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)定期采用口頭或書面的方式互相交流，如果有同事違背了既定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，成員應(yīng)針對(duì)這種情況溝通各自的看法。如果沒有明確的期望或計(jì)劃，完全靠自覺執(zhí)行，就會(huì)為逃避問責(zé)埋下隱患。
團(tuán)隊(duì)嘉獎(jiǎng)
團(tuán)隊(duì)可以將獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人績(jī)效轉(zhuǎn)變?yōu)楠?jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效，由此創(chuàng)建一種相互問責(zé)的文化。因?yàn)樵谶@種機(jī)制下，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的其他人不會(huì)因個(gè)別成員沒有盡到本分而袖手旁觀，坐等失敗。
5.將團(tuán)隊(duì)成員注意力聚焦于成果上
公開成果的聲明
在橄欖球或籃球教練看來，如果有球員擅自公開表示其團(tuán)隊(duì)勢(shì)在必得，一定會(huì)贏得比賽，實(shí)際上是最糟糕的事情。問題出在這樣做可能只會(huì)激起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的斗志。然而，對(duì)大多數(shù)團(tuán)隊(duì)來說，公開宣布預(yù)期可實(shí)現(xiàn)的成功恰恰是有益的。團(tuán)隊(duì)公開承諾要取得特定的成果，有助于成員更有激情地工作，甚至極度渴望取得那些成果。而僅僅聲稱“盡力而為”的團(tuán)隊(duì)，即使不是有意這樣表現(xiàn)，也是在巧妙地為自己的失敗做準(zhǔn)備。
基于成果的獎(jiǎng)勵(lì)
確保團(tuán)隊(duì)成員將注意力聚焦于取得集體成果的一個(gè)有效方法，就是將他們的獎(jiǎng)勵(lì)，特別是報(bào)酬，與取得特定成果聯(lián)系起來。當(dāng)然，僅依靠這一點(diǎn)是有問題的，因?yàn)樗俣ń疱X刺激是驅(qū)動(dòng)員工行為的唯一動(dòng)力。不過，在沒有取得成果的情況下，某些人僅僅因?yàn)椤芭^”就抱著大筆獎(jiǎng)金回家，可能會(huì)傳遞這樣的信號(hào)：取得成果也許根本不重要。
盡管以上談到了很多內(nèi)容，但現(xiàn)實(shí)中，團(tuán)隊(duì)協(xié)作歸根結(jié)底就是團(tuán)隊(duì)成員一起長(zhǎng)期堅(jiān)持踐行一套行為原則。成功并非掌握某種精妙、復(fù)雜的理論，而是要以不同尋常的紀(jì)律和堅(jiān)持去貫徹尋常的共識(shí)。
出人意料的是，那些成功的團(tuán)隊(duì)之所以成功，恰恰是因?yàn)樗麄兎浅Ｈ诵曰Ｍㄟ^正視自己在人性方面的不完美，團(tuán)隊(duì)克服了那些造成五個(gè)機(jī)能障礙的人類行為傾向性。
本文出自《團(tuán)隊(duì)協(xié)作的五大障礙》20周年紀(jì)念版，暢銷300萬冊(cè)，全新譯本，中信出版2022年5月出版。
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