盡管從合同的角度來講，加盟商訂了貨，就應(yīng)該嚴(yán)格執(zhí)行。但在實際中，常常會有權(quán)衡調(diào)整的情況。因為沒有哪個分公司經(jīng)理，會想手下的經(jīng)銷商全都死光光。

分公司庫存是一個系統(tǒng)問題

一家服裝企業(yè)，最近一年，遇到了嚴(yán)重的新品庫存積壓問題。與對手的新品比起來，這家公司的服裝無論款式、質(zhì)量、價位都頗有競爭力，但對手的新品已順利上市，銷售不錯，自己的新品卻積壓在倉庫出不去，這讓老板很著急。三令五申之下，各省經(jīng)銷商依然遲遲不拿貨，老板派了下屬去調(diào)研，看究竟是怎么一回事。

調(diào)研的結(jié)果，是去年銷存比過低，渠道滯留庫存占用資金，經(jīng)銷商資金沒能有效回籠，導(dǎo)致他們今年無力向總部付款提貨，結(jié)果新品積壓在總部無人問津。

拿到調(diào)研結(jié)果后，老板問責(zé)營銷中心。新任的營銷總監(jiān)一臉委屈，說老板年初布置工作時，嚴(yán)令經(jīng)銷商款到發(fā)貨，現(xiàn)在新品堵在倉庫里出不去，他自己也很著急，但經(jīng)銷商沒錢，他也沒有什么好辦法。

營銷總監(jiān)的抱怨，讓老板知道問題不是表面看起來那么簡單。老板仔細(xì)分析后，他發(fā)現(xiàn)今年的庫存問題，深層原因其實要源于去年的營銷政策。

去年，老板為了解決經(jīng)銷商賒欠過多的問題，開始嚴(yán)令營銷部門執(zhí)行款到發(fā)貨，同時，為了調(diào)動分管各銷區(qū)經(jīng)銷商的營銷主管的積極性，把年終獎金同轄區(qū)回款率掛鉤，這誘發(fā)了營銷主管們向渠道“塞貨”的積極性。

營銷主管掌握著暢銷貨品的調(diào)配權(quán)，當(dāng)他們向經(jīng)銷商壓任務(wù)時，即便任務(wù)量已經(jīng)超出當(dāng)?shù)貙嶋H需求，只要沒有太過分，經(jīng)銷商都不敢不聽從，結(jié)果就是去年經(jīng)銷商普遍過量進(jìn)貨，在全額向總部回款后，產(chǎn)品銷售情況卻沒有預(yù)想的那樣好，產(chǎn)品積壓，流動資金遇到了問題。

今年年初，老板感覺去年回款良好，給營銷部門下達(dá)今年任務(wù)時，依然要求嚴(yán)格執(zhí)行款到發(fā)貨。經(jīng)銷商去年資金已被吸入總部，如今手里沒錢，營銷主管們又堅持一手錢一手貨，結(jié)果新品就積壓在倉庫出不去。

原因搞清楚了，老板和營銷總監(jiān)決定先解燃眉之急，暫時放松對經(jīng)銷商賒欠款的要求，先打通渠道，將今年的新品盡快鋪上柜臺，形成銷售。這是應(yīng)急措施，雖然治標(biāo)，但不治本。

隨后，為了防止經(jīng)銷商不愿割肉，拿著去年的舊貨慢慢賣，致使去年的積壓貨品長期阻塞渠道，由總部出面把經(jīng)銷商去年的庫存收回來，在幾個次要市場集中打折甩掉，防止短期影響蔓延成長期損害。這是短期改善措施。

最后，公司在營銷中心中設(shè)立市場督導(dǎo)部，負(fù)責(zé)督導(dǎo)培訓(xùn)經(jīng)銷商，幫助經(jīng)銷商提高銷售技巧，增強(qiáng)渠道對貨品的推力。

盡管公司已經(jīng)為經(jīng)銷商安裝了POS系統(tǒng)，但經(jīng)銷商往往不愿意公司完全掌握其銷售數(shù)據(jù)，所以常常隱瞞或錯報，現(xiàn)在借著督導(dǎo)人員實地走訪，公司能動態(tài)掌握終端的銷售情況，一旦發(fā)現(xiàn)渠道貨品大量積壓，就盡早采取措施。

另外，公司還改進(jìn)了營銷主管的考核激勵辦法，把他們的關(guān)注點從經(jīng)銷商的進(jìn)貨量上，延伸到經(jīng)銷商的最終銷售量上來，增加了營銷主管幫助經(jīng)銷商提高最終銷售量的責(zé)任。

原先，公司把貨品發(fā)給經(jīng)銷商后，就不管了，賣不賣得掉是經(jīng)銷商的事。在新的規(guī)則下，總部不但關(guān)注貨品是否發(fā)給經(jīng)銷商，而且還關(guān)注貨品是否最終賣給了消費者，這改變了過去公司對經(jīng)銷商“管活不管死”，對貨品“管生不管養(yǎng)”的舊習(xí)，雙方也不再是一把算一把的買賣關(guān)系，而是升格成了密切合作的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。這是面向長期的舉措。

有了這樣一系列的應(yīng)急、改善和長期措施，經(jīng)過幾年后，這家企業(yè)的庫存問題得到了較系統(tǒng)的解決。

這個事例說明，服裝企業(yè)的分公司庫存問題，從來不是一個局部的孤立問題，而是一個系統(tǒng)的綜合問題，需要詳盡分析，統(tǒng)籌解決。

分公司庫存的10大現(xiàn)象

這家企業(yè)把區(qū)域市場劃分為一級市場和二級市場。前者以直營店為主，后者以加盟店為主。

在一級市場，每年直營店的庫存，除了產(chǎn)品本身款式、面料不對路，或者陳列、導(dǎo)購有問題，不受顧客歡迎，造成產(chǎn)品積壓外，還有很多是生產(chǎn)計劃銜接得不好、或物流配送不及時，導(dǎo)致專賣店沒有貨品及時上柜。

比如，分公司下面有多家直營店，其中一家店內(nèi)某天一款服裝斷貨，而另外一家店里還有多余，這時若不及時調(diào)配，把貨品勻到兩家店內(nèi)，就丟掉了可能的銷售機(jī)會。

在二級市場，加盟商訂貨后取走的貨品，即便沒有最終賣掉，也不再是分公司的庫存，而是成了加盟商的庫存。因此，對分公司而言，來自于二級加盟商造成的庫存，主要來自于加盟商不執(zhí)行訂單或調(diào)換貨。

盡管從合同的角度來講，加盟商訂了貨，就應(yīng)該嚴(yán)格執(zhí)行。但在實際中，常常會有權(quán)衡調(diào)整的情況。比如，加盟商實力較弱，分公司若強(qiáng)行壓貨，加盟商就可能死掉，分公司經(jīng)理就得權(quán)衡。因為沒有哪個分公司經(jīng)理，會想手下的經(jīng)銷商全都死光光。

再比如，總部那邊發(fā)貨晚了，加盟商認(rèn)為過了適銷季節(jié)，不愿意從分公司拿貨，分公司經(jīng)理就得具體問題具體處理，不能強(qiáng)行壓貨。

還有一類情況，那就是在訂貨合同中，允許加盟商調(diào)貨，比如允許加盟商有10%的換貨率。于是，到了季末，加盟商會把滯銷貨退回分公司，換些暢銷貨等著明年賣。由于適銷季節(jié)已經(jīng)過了，分公司沒法把這些滯銷貨打折處理掉，就成了分公司的庫存。

這還不是最嚴(yán)重的。有的公司有“季末調(diào)貨”現(xiàn)象，說的是每到季節(jié)末尾，就會有一些全調(diào)經(jīng)銷商集中退貨，貨品退到分公司時，已經(jīng)過了適銷季節(jié)，只能積壓在分公司庫房里。

所謂全調(diào)經(jīng)銷商，是企業(yè)同經(jīng)銷商約定，每款貨品在訂貨時，有幾種不同的批發(fā)價供經(jīng)銷商選擇。倘若經(jīng)銷商按照較低批發(fā)價訂貨，企業(yè)對這些貨品將“一經(jīng)批出，概不退換”；但有些經(jīng)銷商比較保守，覺得對市場看不準(zhǔn)，不肯采用這種低價格買斷，對此，企業(yè)還提供了另外一種較高的批發(fā)價格，經(jīng)銷商一旦滯銷，可以用滯銷貨到分公司去換些別的貨品，這相當(dāng)于企業(yè)幫經(jīng)銷商分擔(dān)一些滯銷風(fēng)險；倘若經(jīng)銷商選擇了最高的批發(fā)價格，那么，經(jīng)銷商有權(quán)將所有的訂貨都更換一遍，這類選擇了最高進(jìn)貨價的經(jīng)銷商就叫“全調(diào)經(jīng)銷商”。

全調(diào)經(jīng)銷商是不會在季節(jié)開始或季節(jié)中間去分公司調(diào)貨的，因為這個時候，哪些貨品最后會積壓還都不知道，但到了季節(jié)末尾，全調(diào)經(jīng)銷商就會把滯銷貨品一股腦兒退到分公司，換回暢銷的款式。當(dāng)然，因為已經(jīng)過了銷售季節(jié)，這些暢銷款式一時也賣不掉，但經(jīng)銷商不擔(dān)心，他們只要放倉庫里等明年再賣就是了。

不過這可苦了分公司。到了季末，一下子倉庫剩的都成了滯銷品，銷售旺季已過，連打折甩掉都已經(jīng)來不及，等到了明年，這些滯銷品更是打折都賣不掉。

往年，這家服裝企業(yè)對這些全調(diào)經(jīng)銷商每逢季末的“突然”大舉調(diào)貨，沒有什么好辦法，因為全調(diào)經(jīng)銷商提出換貨要求，分公司不可以拒絕。同時，等到全調(diào)經(jīng)銷商決定換貨時，相當(dāng)于癌癥晚期，已來不及治療，只要出現(xiàn)，就是木已成舟的格局。

對這個現(xiàn)象，最好的辦法，是防患于未然，在季節(jié)中間，分公司就動態(tài)監(jiān)控全調(diào)經(jīng)銷商的庫存，發(fā)現(xiàn)某款滯銷，就通知經(jīng)銷商調(diào)貨、或引導(dǎo)經(jīng)銷商促銷，化被動變?yōu)橹鲃印?/p>

但是，這家企業(yè)一直以被動的方式來應(yīng)對這10大現(xiàn)象（見圖1）。比如，當(dāng)某款產(chǎn)品本身出問題，那分公司就直接撤架、退倉，然后通知總部。在這個過程中，既沒有對原因的預(yù)見性分析，也沒有如何避免下次再出現(xiàn)類似問題的舉措。

解決思路

我們按照這樣的思路，對10個現(xiàn)象背后的成因分析，總結(jié)出24個可能原因。

這24個成因，是沿著流程上溯，從業(yè)務(wù)的視角找到的。這里的每一項成因，都可以擬定一個辦法、措施或制度，給予針對性的解決。但這24項成因，還沒有歸結(jié)到管理的視角。

把這24個成因聚類，我們找到解決分公司庫存問題的6個大類原因，分別是訂貨問題、門店管理、鋪貨問題、總部跟蹤、市場反饋和例外事項。

針對這6大類原因，我們還可以有針對性地制定整套的管理舉措，既包括目標(biāo)的制定，也包括流程的改進(jìn)，還包括崗位職責(zé)上的安排等，這樣多管齊下，對癥下藥，才能達(dá)到庫存管理的目標(biāo)，緩解分公司平臺的庫存壓力。

關(guān)于分公司庫存管理的綜合思路，歸納如下：

一個中心：以提升門店業(yè)績?yōu)橹行模?/p>

兩個要點：暢銷產(chǎn)品盡量多銷售，滯銷產(chǎn)品盡量少生產(chǎn)；

三個流程：管好庫存，主要涉及三大流程：訂貨流程、鋪貨流程、補(bǔ)貨流程；

四個目標(biāo)：庫存管理中的四個階段性目標(biāo)，即降低總體庫存水平、優(yōu)化產(chǎn)品庫存結(jié)構(gòu)、提高市場響應(yīng)速度、打造物流信息隊伍。

當(dāng)我們研究庫存問題的時候，始終不應(yīng)該忘記，庫存并不是一個企業(yè)的終極目標(biāo)，企業(yè)的目標(biāo)是可持續(xù)的業(yè)績成長，因此，我們在歸因分析、擬定解決辦法的時候，也不可一葉障目，不見森林，要把對庫存問題的改善，置于門店業(yè)績的總體目標(biāo)的背景下來考慮。