最讓我疲于奔命的，實際上是培養(yǎng)團隊。
目前華為員工約18萬名，京東員工的總數(shù)是16萬名。未來，或奔向百萬數(shù)量級，如此龐大的員工團隊，管理會不會是一個難題？任正非、劉強東們的解決方案是什么？
高效、合理的制度建設
丘吉爾說：“制度不是最好的，但制度不是最壞的。”
管理學大師德魯克認為：“一個不重視制度建設的管理者，不可能是一個好的管理者?！?/em>
在企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展下，制度甚至比資本、技術乃至人才更加重要，企業(yè)做大做強就一定要用制度來護航。
一個企業(yè)不能僅依靠企業(yè)領導人的威信、人格魅力去管理員工。企業(yè)的管理基礎也不應該是隨時、隨地、隨意由領導人臨機處置，無章可循。建立企業(yè)管理制度可以大大降低個人因素影響企業(yè)的管理，依靠科學合理的授權、約束和控制，以及對制度適時的調整，使整個企業(yè)有效、健康地發(fā)展。
但現(xiàn)在很多企業(yè)管理者都希望能一勞永逸，殊不知任正非常講“沒有一開始的完美”。華為也是在不斷地改進、更新制度當中成長壯大。
制度化管理是依靠科學合理的理性權威實行管理。制度不是定給人看的，而是定來遵守的，只要是組織內的成員，就會收到制度的約束。這個時候領導的作用就很顯著了。著名管理學家亨利艾伯斯說，上級領導的職責是把下級的行為納入軌道。
今天我們來探討一下華為和京東的管理。
華為的成功就不多說了，典型的“知識分子 軍人能量”聚合模式的實踐。
而作為企業(yè)領導者，任正非、劉強東無疑具有共同點：鮮明個性，鐵腕作風。
劉強東在《我的經營模式》寫到：創(chuàng)業(yè)之初，最讓我疲于奔命的，實際上是培養(yǎng)團隊。京東就是通過內部所建立人才管理制度，在滿足需求的同時，也制定了各種苛刻的要求和標準，確保了京東內部的高效運作，避免了潛在的風險。
實際上絕大多數(shù)企業(yè)都沒有華為京東那樣的體量，但是華為京東打造的管理制度，確實值得我們在管理實踐中學習。
華為再度升級員工管理，任正非簽發(fā)十六條軍規(guī)
1. 商業(yè)模式永遠在變，唯一不變的是以真心換真金。
2. 如果你的聲音沒人重視，那是因為你離客戶不夠近。
3. 只要作戰(zhàn)需要，造炮彈的也可以成為一個好炮手。
4. 永遠不要低估比你努力的人，因為你很快就需要追趕他（她）了。
5. 膠片文化讓你浮在半空，深入現(xiàn)場才是腳踏實地。
6. 那個反對你的聲音可能說出了成敗的關鍵。
7. 如果你覺得主管錯了，請告訴他（她）。
8. 討好領導的最好方式，就是把工作做好。
9. 逢迎上級1小時，不如服務客戶1分鐘。
10. 如果你想跟人站隊，請站在客戶那隊。
11. 忙著站隊的結果只能是掉隊。
12. 不要因為小圈子，而失去了大家庭！
13. 簡單粗暴就像一堵無形的墻把你和他人隔開，你永遠看不到墻那邊的真實情況。
14. 大喊大叫的人只適合當拉拉隊，真正有本事的人都在場上呢。
15. 最簡單的是講真話，最難的也是。
16. 你越試圖掩蓋問題，就越暴露你是問題。
17. 造假比誠實更辛苦，你永遠需要用新的造假來掩蓋上一個造假。
18. 公司機密跟你的靈魂永遠是打包出賣的。
19. 從事第二職業(yè)的，請加倍努力，因為它將很快成為你唯一的職業(yè)。
20. 在大數(shù)據(jù)時代，任何以權謀私、貪污腐敗都會留下痕跡。
21. 所有想要一夜暴富的人，最終都一貧如洗。
細心的讀者肯定已經發(fā)現(xiàn)，這其實有二十一條，但簽發(fā)的時候就叫十六條軍規(guī)，可能跟去年8月《十六條軍規(guī)（暫定）》名稱保持一致。
同樣，在制度建設上，京東也有自己獨特的一套：
《京東人事與組織效率鐵律十四條》是京東的核心競爭力之一。
1. 價值觀第一原則
京東秉承“價值觀第一，能力第二”的用人原則，通過能力、業(yè)績和價值觀體系量化標準評分，將所有員工分為五類：金子、鋼、鐵、廢鐵和鐵銹。價值觀很好，業(yè)績能力也很好的人，是金子;能力、業(yè)績不錯，價值觀也不錯的人，是鋼，大部分員工屬于此類;價值觀不錯，但是能力稍差的，是鐵;能力不行，價值觀也不行的，是廢鐵;能力很強，但是價值觀不過關的，是鐵銹，是要堅決去除的。公司倡導“80%鋼 20%金子”的團隊結構，以促進團隊的穩(wěn)定和發(fā)展。
2. ABC原則
公司在財權、人權、事權和問責四個方面實行兩級決策或追溯制度，即除在審批權限設置中明確規(guī)定須經多級審批的事項外，對于管理者一般決策應在其向上兩級中解決，如果涉及相應的風險追責(例如貪腐，合規(guī)性要求等)也是向上追溯兩級。簡單說就是按照級別劃分，C級匯報B級，B級匯報A級。
3. 一拖二原則
對于所有加入公司的管理者，公司原則上不鼓勵過多引進過去單位的下屬(公司特批群體雇傭除外)到其所管轄的部門工作(歡迎推薦到非本人管轄部門)，以避免在公司內部產生幫派及小團體文化，降低公司經營管理風險。如有必要，經其所屬條線的CXO批準，最多可引進兩個人。該原則同樣適用于所有內部異動的管理者(組織架構調整引起的除外)。
4. Backup原則
所有總監(jiān)級及以上管理者入職一年期滿時，必須從價值觀、業(yè)績、能力和潛力角度找到經人力資源部和A、B兩級確認的、至少在三年內可以繼任其崗位的候選人。若未達到要求，公司在第二年將不給予該管理者晉升、加薪、股票授予和其他任何附加資源投入(比如領導或承擔新業(yè)務等)。如果在該管理崗位滿兩年仍然沒有繼任者，則該管理者必須離職。
5. No No No原則
對于其他部門、一線員工和客戶提出的與被要求人或部門工作職責范圍有關的需求，沒有事實或數(shù)據(jù)能夠證明他人需求是不正確的，不允許Say No。
對于涉及兩個“凡是”的要求， 應認真對待，不允許隨意說No。 即“凡是涉及客戶體驗改進的要求，凡是涉及公司未來業(yè)務發(fā)展的要求”。如果針對涉及上述兩個“凡是” Say No , 必須報備被要求人的直接上級或部門負責人共同決策，才能Say No , 且相應“Say No”的郵件在發(fā)送給要求人的同時，應同時抄送給被要求人上級或部門負責人，該郵件將留存為records, 便于事后回顧和追溯。
公司提倡對管理者放權、授權。當業(yè)務出現(xiàn)問題的時候，管理者能在自己權責范圍內解決的，可以不向上匯報。但不能刻意隱瞞信息，跟下屬說“這事不能讓領導知道”。
6. 七上八下原則
為適應公司快速發(fā)展的要求，滿足關鍵人才的大量需求，進一步落地4S人才觀(Style/Stage/Speed/Success)，針對價值觀良好，能力達到目標管理崗位任職資格要求70%以上的內部員工，尤其是年輕員工，大膽地予以提拔和任用。針對成熟業(yè)務及體系的經理級及以上的管理崗位空缺，堅持內部優(yōu)先的原則，要求80%以上通過內部提拔，給予內部員工更多的平臺、土壤和資源，來培養(yǎng)我們自己的核心管理隊伍。
7. 九宮淘汰原則
公司每年從績效和潛力雙維度對內部人才進行盤點，根據(jù)人才盤點九宮格位置實施相應的管理舉措。對于7、8、9格的高績效、高潛力員工給予重點發(fā)展、培養(yǎng)和激勵。對于2格(差距員工)與3格人員(基本勝任)通過調整崗位、輔導培訓等方式優(yōu)化改善，對于1格人員(問題員工)嚴格執(zhí)行淘汰。
8. 兩下兩輪原則
所有管理者每年至少兩次下一線支援;所有管理者、P/T10及以上人員、產品經理崗(技術研發(fā)類)人員每年至少兩次去其他部門輪崗(其中至少有一次是去對口業(yè)務或協(xié)同部門)。每次輪崗時間不得低于一個工作日，上不設限。輪崗發(fā)起分為主動申請和業(yè)務部門邀請兩類，任何部門不得以任何理由(包括數(shù)據(jù)/信息保密等)拒絕他人的輪崗申請。
9. 8150原則
設置機構要滿足一定數(shù)量的管幅要求，一般情況下，編制上管理人員含實線和虛線下屬的管理幅度不低于8人，僅在實線下屬多于15人時才能設置平級或下級部門。對于業(yè)務相對單一(如分揀、包裝、配送、客服等)的最基層部門，其管理者管理幅度應較大，在滿足管理幅度不低于8人的情況下，僅在實線下屬多于50人時才能設置平級或下級部門，或設置副職(限京東物流區(qū)域)。
10. 24小時原則
所有管理者對于任何工作請示及需要批復的郵件24小時內必須回復。所有管理者必須保證電話24小時開機并接聽電話，保持溝通渠道的順暢。對于所有需求，所有員工需要在24個工作小時內解決，如因特殊原因確實有困難的，需要明確向需求方說明解決時間表。
11. 會議三三三原則
內部會議要求會議核心內容不超過三頁PPT，會議時間不超過三十分鐘，決策會議不能開超過三次。同一問題超過兩次會議決策不了，就上升一級做決策，三次會議必須解決問題。
12. 考核鐵人三項原則
所有員工/管理者的考核KPI都不超過三項，超過項列入警示或觀測項。考核KPI全面簡化，只聚焦最關鍵的驅動因素，把精力放到最重要的事情上。
13. 內部溝通四原則
內部溝通時間分配“721原則”、匯報講層級、溝通是平的、誰牽頭誰擔責
14. 組織五開放原則
周報開放、例會開放、數(shù)據(jù)開放、戰(zhàn)略開放、人才開放
制度建設并不能幫助公司直接盈利，但是卻可以推動公司向著盈利的方向逐漸加速。想成為一流的企業(yè)，就一定要有一套相匹配的管理制度。換位思考，華為十六條軍規(guī)、京東鐵律十四條放到你們公司是否能夠很好的執(zhí)行？
文 / 郁偉 圖 / veer、圖蟲
來源 / 世界經理人
