人的碎片化內(nèi)容、貨的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)、場(chǎng)的全域化連動(dòng)，對(duì)所有人來(lái)講都是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。如何跟上巨變的市場(chǎng)趨勢(shì)，保持已有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，建立迭代的增量模型，是擺在每一個(gè)人面前的大問(wèn)題。
無(wú)論是傳統(tǒng)企業(yè)，還是新晉網(wǎng)紅品牌，今天都是一個(gè)非常好的時(shí)間點(diǎn)，去重新思考自己的初心使命、培養(yǎng)終局思維。
零到一的破局期，怎么完美譜寫“產(chǎn)品孵化”四部曲？
一到十增長(zhǎng)期，如何從“網(wǎng)紅”到“主流”，持續(xù)迭代怎么做？
分化期，怎么判斷是否到了極限點(diǎn)？何時(shí)啟動(dòng)第二引擎？
新晉網(wǎng)紅和長(zhǎng)青企業(yè)之間，可以相互學(xué)習(xí)什么？
新消費(fèi)品牌可以走多遠(yuǎn)？
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本周六，擁有超過(guò)25年的全球及本土市場(chǎng)品牌運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，貝恩公司全球?qū)＜液匣锶?、前可口可?lè)CMO——魯秀瓊老師，帶來(lái)課程《新消費(fèi)修煉，穿越周期的成長(zhǎng)》，展開了一場(chǎng)關(guān)于新消費(fèi)各個(gè)周期問(wèn)題的深入探討，以下是課程精華筆記。
授課老師｜魯秀瓊 貝恩公司全球?qū)＜液匣锶?、前可口可?lè)CMO
編輯｜混沌商業(yè)研究團(tuán)隊(duì)
支持｜混沌前沿課
新消費(fèi)增長(zhǎng)路徑：如何“跑得快”？
穿越周期的戰(zhàn)略修煉，要先從增長(zhǎng)面講起，增長(zhǎng)面要解決的問(wèn)題是跑得多快，整個(gè)的增長(zhǎng)路徑有非常清晰的三階段：
零到一的破局期，重點(diǎn)在于聚焦破局；
一到十的增長(zhǎng)期，重點(diǎn)在于擴(kuò)張破圈；
分化期，重點(diǎn)在于精耕破界。
零到一的破局期，我們要有靈魂四問(wèn)：一問(wèn)，有意義，中國(guó)不缺好產(chǎn)品，創(chuàng)業(yè)可能要做100件事情，第一件事情就是找到存在感，找到你的意義和價(jià)值。二問(wèn)，有貨，是不是有核心大單品，打透核心渠道。三問(wèn)，有錢，是不是已經(jīng)打造了一個(gè)有正向收益的商業(yè)模式，跑通了可以復(fù)制擴(kuò)容。四問(wèn)，有富余，是不是有額外資源擴(kuò)張，可以培養(yǎng)新能力，從核心渠道上開始擴(kuò)張。
選對(duì)賽道比努力更重要，我總結(jié)了十三個(gè)字“真需求、大賽道、小切口、高附加值”，看起來(lái)很容易做起來(lái)卻很難。
真需求。是“Need ”，而不是“want”，必須是從顧客出發(fā)的，往往是一種非常強(qiáng)的隱性需求。比如妙可藍(lán)多的創(chuàng)業(yè)者是乳業(yè)行業(yè)的老玩家，如何在中國(guó)市場(chǎng)賣奶酪？創(chuàng)始人從一個(gè)非常清晰的場(chǎng)景出發(fā)，看到消費(fèi)者的潛在真需求——下午三四點(diǎn)鐘接孩子的時(shí)候，要給小朋友補(bǔ)充營(yíng)養(yǎng)的健康零食，所以他們做了奶酪棒，并用四年的時(shí)間做到了奶酪賽道第一名。
大賽道。要市場(chǎng)規(guī)模大、趨勢(shì)正當(dāng)紅。賽道一定是消費(fèi)者需求驅(qū)動(dòng)的，不要看現(xiàn)在的品類有多大，而是要看潛在需求的賽道有多大。小品牌的創(chuàng)新是救不起一個(gè)大賽道的，選擇一個(gè)天花板比較高的賽道，努力的回報(bào)率往往比較高。
小切口。要需求明顯、滲透率低、增長(zhǎng)快。比如功能性護(hù)膚品就屬于這類賽道，2019年其行業(yè)占比只有5.5%，但是存在35%的消費(fèi)者表示有很多需要功能性醫(yī)美和護(hù)膚品的場(chǎng)景，CAGR（年復(fù)合增長(zhǎng)率）高達(dá)20%。
高附加值。這意味著核心人群有迭代訴求，并且愿意支付高溢價(jià)。
打造核心大單品，是破局期的一個(gè)要?jiǎng)?wù)。只有孵化出來(lái)核心大單品，你才可能走過(guò)零到一的破局期。所謂核心大單品，即長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看具有十億人民幣潛質(zhì)的產(chǎn)品，不到這個(gè)數(shù)量級(jí)，你連貨都鋪不好，你連供應(yīng)鏈都找不好。它還具有高人氣，高動(dòng)銷和高通路毛利的特點(diǎn)。
核心大單品可以起到三個(gè)作用，是進(jìn)入終端、打開整個(gè)全渠道的敲門磚。
第一，消費(fèi)者的招募營(yíng)。消費(fèi)者的心智是有限的，只能記住幾件事，核心大單品吸引其進(jìn)入你的私域，以后才有可能進(jìn)一步的運(yùn)營(yíng)，讓他去看其他的產(chǎn)品。
第二，渠道的杠桿點(diǎn)。要進(jìn)入一個(gè)渠道去賣產(chǎn)品的時(shí)候，尤其是線下渠道，貨架是有限的，一定要看動(dòng)銷好不好，是不是有人來(lái)主動(dòng)找這個(gè)產(chǎn)品。
第三，增長(zhǎng)的效益池。推一個(gè)新產(chǎn)品成本很貴，要能夠持續(xù)推新，就必須要守住后方?？渴裁词兀亢诵拇髥纹?。
工業(yè)時(shí)代的品牌創(chuàng)業(yè)故事大多是供應(yīng)優(yōu)勢(shì)或者渠道為王，今天的新品牌側(cè)重于找到消費(fèi)者的痛點(diǎn)，通過(guò)有明顯差異化的新產(chǎn)品理念，用品牌的價(jià)值主張做為支點(diǎn)，建立起第一輪核心用戶池，零到一的破局期總結(jié)來(lái)講，可以稱為“四部曲”。
第一，需要有品牌的價(jià)值主張，產(chǎn)品反復(fù)打磨。比如內(nèi)衣品牌蕉內(nèi)，選擇的賽道（基本款的內(nèi)衣）可能是最不Sexy的，但是他們找到了消費(fèi)者潛在的需求，用工業(yè)設(shè)計(jì)和體感科技，重新設(shè)計(jì)了基本款，也重新定義了品類的性價(jià)比。
第二，當(dāng)你開始打造產(chǎn)品，需要小范圍測(cè)試去確定主推的產(chǎn)品。所有的新消費(fèi)品牌都做得非常好的一點(diǎn)，是線上的私域和線下的面對(duì)面，收集數(shù)據(jù)和消費(fèi)者的反饋，用更敏捷的方法找到消費(fèi)者的隱藏需求，更快地迭代產(chǎn)品。
第三，結(jié)合新渠道，聚焦資源、重兵投入打造爆品。所謂爆品就是天貓細(xì)分品類的前三名。完美日記是個(gè)特別好的例子，它選擇每年三到四月和八到十月上線新品，再以小紅書為首的公域平臺(tái)去打造一到兩個(gè)爆款，前期造勢(shì)到后期維護(hù)就一個(gè)半月，再用“618”和雙十一的勢(shì)能，把它推到最高水平，接著才開始做線下的推廣。
第四，也是最難的一點(diǎn)，打透核心渠道，建立口碑復(fù)購(gòu)，撬動(dòng)起新一輪的飛速增長(zhǎng)和沉淀。比如元?dú)馍?，?huì)以便利店作為渠道，要求自己的PSD（即單店、單品、單日的銷售額）是主要競(jìng)品的兩到三倍，核心人群的復(fù)購(gòu)率達(dá)到50%以上。通過(guò)這樣的測(cè)試，才開始往外推產(chǎn)品。
新消費(fèi)面臨的問(wèn)題是破圈很難，長(zhǎng)紅不易，一是因?yàn)榫€下和線上“人貨場(chǎng)”的底層邏輯是不一樣的。線上的邏輯是無(wú)限虛擬貨架、無(wú)限的產(chǎn)品和近似無(wú)限的客流，“人貨場(chǎng)”通過(guò)大數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)推動(dòng)實(shí)現(xiàn)小眾匹配，即使是長(zhǎng)尾的產(chǎn)品，也可以找到自己最適合的消費(fèi)者。線下的邏輯是有限的貨架位置，是一種大眾配置。
另一方面是因?yàn)橄M(fèi)者有限的心智記憶。一個(gè)消費(fèi)者能記住多少品牌？不會(huì)超過(guò)十個(gè)。這也是所有產(chǎn)品從一到十最難跨越的一點(diǎn)，因?yàn)樗目缭讲粌H僅是能力問(wèn)題，更是認(rèn)知層面上的完全改變。
你會(huì)發(fā)現(xiàn)最難的一點(diǎn)是，如何戰(zhàn)略復(fù)盤、持續(xù)迭代、擺脫同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，如何全面去塑造品牌。
第一點(diǎn)是主流渠道擴(kuò)張。一到十的增長(zhǎng)期需要從網(wǎng)紅到主流，去建立全渠道的能力擴(kuò)張下沉市場(chǎng)。OATLY燕麥奶進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)如果從豆?jié){出發(fā)的話永遠(yuǎn)做不好，于是選擇聚焦，人群聚焦，場(chǎng)景聚焦和渠道聚焦。針對(duì)小紅書上的白領(lǐng)階層，去進(jìn)駐OATLY和上海整個(gè)的精品咖啡館，從而形成品牌聚焦的心智占領(lǐng)和溢價(jià)。在這個(gè)基礎(chǔ)上進(jìn)駐天貓，并和植物乳品類一起合作，打造新的植物基品類。
第二點(diǎn)是占領(lǐng)心智。占領(lǐng)心智除了砸錢沒(méi)有其他辦法，這個(gè)錢不一定是真金白銀，可以是通過(guò)品牌的溢價(jià)形成的資源互換。小富即安的心理要不得。是不是敢于破局取決于兩點(diǎn)，第一是不是把小通路跑通了，第二是不是敢于全民壓上，重兵入局，這件事情是沒(méi)有捷徑的。
第三點(diǎn)是積累品牌的資產(chǎn)。賣貨成就不了品牌，一個(gè)有理想、有組織力、有創(chuàng)新力、有數(shù)字化能力慢慢打磨的才有可能成為品牌資產(chǎn)。什么叫品類品牌的潛在資產(chǎn)？品牌的潛力資產(chǎn)，是品牌的沉淀價(jià)值（包括消費(fèi)市場(chǎng)的估值和資本市場(chǎng)的估值），去乘以內(nèi)生增長(zhǎng)力加上外生增長(zhǎng)力。內(nèi)生增長(zhǎng)力是什么呢？是品牌自己通過(guò)管理可以改變的，包括創(chuàng)新力、組織力、數(shù)字化能力和品牌理想。外生增長(zhǎng)力是外部決定的，行業(yè)的增長(zhǎng)速率乘以頭腦的競(jìng)爭(zhēng)力加上數(shù)字份額的競(jìng)爭(zhēng)力，再加上品牌的獨(dú)特性競(jìng)爭(zhēng)力。
第四點(diǎn)是建立產(chǎn)品矩陣。能不能把零到一打磨的產(chǎn)品復(fù)制化。這是核心能力的可復(fù)制化，做成一個(gè)產(chǎn)品可以靠運(yùn)氣，持續(xù)做成產(chǎn)品要靠能力體系。
第一個(gè)問(wèn)題是Why，我們針對(duì)的是什么樣的消費(fèi)者？消費(fèi)者的底層需求是不是改變了？品牌的心智站位需要改變嗎？
第二個(gè)What’s the problem，生意的本質(zhì)問(wèn)題是什么？我的成功圖像是什么？后面有很多抄作業(yè)的，我要打的是防御戰(zhàn)還是攻擊戰(zhàn)？
第三個(gè)Where to play？戰(zhàn)略如何取舍，四處受敵，誰(shuí)才是最近的對(duì)手？其實(shí)都不是，真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是行業(yè)第二名，我只要能夠把他打掉，其他所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都不是問(wèn)題。
第四點(diǎn)How to win？關(guān)鍵戰(zhàn)役如何環(huán)環(huán)相扣，什么是最獨(dú)特核心的優(yōu)勢(shì)？什么是最核心的戰(zhàn)役？這道問(wèn)題最難的是做減法。我只打一場(chǎng)仗，80%的資源覆蓋在一場(chǎng)仗里，二八原則。
第五個(gè)What if，深度復(fù)盤、多手準(zhǔn)備、及時(shí)調(diào)整。KPI的指標(biāo)是什么？我的備份方案是什么？我的體系安排是什么？我在什么樣的環(huán)節(jié)知道得改變方向了，這一塊是很容易被大家忽視的。
一到十的增長(zhǎng)期，是一個(gè)需要自我磨煉的過(guò)程。每一步走過(guò)去可能都是補(bǔ)短板的過(guò)程，難點(diǎn)在于，一手堅(jiān)持自己的強(qiáng)板，一手去補(bǔ)上自己的短板，都需要步步為營(yíng)地去打磨。
第三個(gè)階段，分化期。難點(diǎn)在于既要精耕第一引擎核心大單品，又要開始考慮是否需要第二引擎的破解。當(dāng)中最大的痛點(diǎn)一是增長(zhǎng)焦慮，天花板越來(lái)越低，失速點(diǎn)如何突圍。二是戰(zhàn)略定力，不做容易的選擇，不走快速的捷徑，也可以叫守得住初心，耐得住寂寞。有些增長(zhǎng)真的是慢工出細(xì)活，這也是分化期最大的難題。
失速現(xiàn)象在大單品增長(zhǎng)當(dāng)中非常普遍，我們看到的問(wèn)題一般都出在這幾步。
第一，如何持續(xù)產(chǎn)品的迭代。賣貨只能帶來(lái)短期的增長(zhǎng)，品牌資產(chǎn)才是長(zhǎng)期的護(hù)城河。
第二，渠道的管控力?？梢哉f(shuō)所有的產(chǎn)品最大的難點(diǎn)，在于產(chǎn)品力是不是還在，在于渠道網(wǎng)絡(luò)是不是有基本的管控力。
第三，提高供應(yīng)鏈的效率。很多聰明的創(chuàng)業(yè)者低估了供應(yīng)鏈的復(fù)雜性和價(jià)值，把產(chǎn)品簡(jiǎn)化為概念和包裝設(shè)計(jì)，這只是內(nèi)在價(jià)值的顯化而不是替代。輕創(chuàng)新只能取悅一時(shí)，磨煉好供應(yīng)鏈才是創(chuàng)新的持續(xù)。
第四，優(yōu)化創(chuàng)始人精力管理。一旦你成為網(wǎng)紅以后，怎么樣抵制住誘惑，多看業(yè)務(wù)多走一線，不要認(rèn)為自己無(wú)所不能，是個(gè)特別難的事情。
第五，及時(shí)去問(wèn)自己是不是要啟動(dòng)第二引擎。第一曲線的增長(zhǎng)的空間比大家想得要長(zhǎng)，仍然大有機(jī)會(huì)。如果可口可樂(lè)在經(jīng)過(guò)130年以后還能保持兩位數(shù)的增長(zhǎng)。那請(qǐng)問(wèn)新消費(fèi)品牌有什么理由輕易放棄第一曲線？
有很多人問(wèn)過(guò)我，怎么判斷極限點(diǎn)，這里給大家準(zhǔn)備了五道問(wèn)題：招募拉新速度是否變慢（這個(gè)速度不僅僅是品牌自己的速度，還是和平臺(tái)的一個(gè)相對(duì)比）？媒體聲量是否開始下滑？產(chǎn)品復(fù)購(gòu)率增速變慢？線下價(jià)盤是否穩(wěn)定？營(yíng)銷投入的邊際回報(bào)是不是開始下降？
如果五個(gè)問(wèn)題里出現(xiàn)兩個(gè)，說(shuō)明你已經(jīng)開始接近極限點(diǎn)，這時(shí)候先問(wèn)問(wèn)自己第一曲線哪里還有潛力可以挖掘。布局第二曲線必須要在第一曲線有核心力的基礎(chǔ)上尋找時(shí)機(jī)。它需要內(nèi)在能力的溢出，以及外在資源的復(fù)用。
舉個(gè)例子，泡泡瑪特從一個(gè)賣心理陪伴的潮玩，如今在北京已經(jīng)建造游樂(lè)園了，這就是一種新模式的打法。也就是說(shuō)第二引擎的做法不只是開個(gè)新品類，那只是方法的一種。不管是新品類新模式還是新領(lǐng)域，必須要在核心業(yè)務(wù)已經(jīng)建立起強(qiáng)有力的基礎(chǔ)上才能去做。
分化期最難的是掌握好戰(zhàn)略節(jié)奏。需要預(yù)防失速，打造、打磨核心和布局增量。這需要所有的創(chuàng)始人，所有的品牌人和產(chǎn)品人，隨時(shí)保持清醒，不停地捫心自問(wèn)進(jìn)行戰(zhàn)略復(fù)盤。
第一點(diǎn)，模式。消費(fèi)者的底層變了，商業(yè)模式也發(fā)生了巨大的變化。大市場(chǎng)時(shí)代（包括今天很多的低線市場(chǎng)）是一種弱關(guān)系觸達(dá)（Brand to consumer），生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品，從生產(chǎn)、運(yùn)輸、庫(kù)存、到達(dá)經(jīng)銷商幫助分銷，每一步營(yíng)銷工作都是幫品牌觸達(dá)消費(fèi)者的頭腦。今天的新消費(fèi)時(shí)代更多的是強(qiáng)共情聯(lián)動(dòng)的一個(gè)時(shí)代（Consumer to brand），可謂是認(rèn)知、關(guān)系、交易三位一體。
最典型的案例就是直播，在直播間了解了某品牌，Oh my god一講，直接開始“剁手”。這也就要求所有的品牌變成C端創(chuàng)造需求，共情、創(chuàng)新、表達(dá)去激發(fā)消費(fèi)者的隱性需求。B端的履約，組織起一張網(wǎng)格式的履約效率，使得到家、到貨、到店更加有效。
第二點(diǎn)，產(chǎn)品。傳統(tǒng)上市場(chǎng)營(yíng)銷的基本理論是STP理論——細(xì)分消費(fèi)者，選定目標(biāo)消費(fèi)者，針對(duì)性市場(chǎng)定位。事實(shí)上，人和人之間不是根據(jù)人群細(xì)分標(biāo)簽，而是興趣和場(chǎng)景驅(qū)動(dòng)了人的行為的變化。這是非常底層的改變，改變了我們傳統(tǒng)做營(yíng)銷的細(xì)分市場(chǎng)的所有方法。
第三點(diǎn)，營(yíng)銷。市場(chǎng)上可以分成勢(shì)能品牌和動(dòng)能體系，勢(shì)能品牌講究的是共情消費(fèi)者和品牌的溢價(jià)力，動(dòng)能體系講究的是產(chǎn)品更新速度為王。Nike就是一個(gè)勢(shì)能品牌，我們買Nike更多是受到它的品牌使命激發(fā)，為流血流汗的運(yùn)動(dòng)精神而戰(zhàn)。阿迪達(dá)斯就是很典型的產(chǎn)品更新速度為王，這也是為什么每一季傳統(tǒng)上阿迪達(dá)斯都會(huì)有非常多的代言人，每一季都會(huì)有非常多的有趣新品出來(lái)。
第四點(diǎn)，渠道。互聯(lián)網(wǎng)的下半場(chǎng)，線下體驗(yàn)式的消費(fèi)逐漸成為主流，線下消費(fèi)的未來(lái)是游戲化、沉浸化、心靈化，必須提供的是零售和商品以外的附加值。這一方面和線上產(chǎn)生了極致的區(qū)分度，另一方面又要跟線上協(xié)同，形成消費(fèi)者的全域互動(dòng)。最大的問(wèn)題是你從哪條路走？除了賣貨以外，如何提供線下體驗(yàn)，如何成為權(quán)益互動(dòng)的拉新渠道的入口，這個(gè)才是正確的KPI和問(wèn)題的核心。
第五點(diǎn)，組織。在今天的新組織當(dāng)中，更重視快速?zèng)Q策的靈活小團(tuán)隊(duì)。現(xiàn)在比較火的兩家公司，元?dú)馍趾蚄KV。它們都建立了標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)字系統(tǒng)，以消費(fèi)者為導(dǎo)向，社交化地聆聽消費(fèi)者每周的反饋，元?dú)馍纸?shù)字化的銷售系統(tǒng)，推智能冰箱，從而收集數(shù)據(jù)，并通過(guò)大數(shù)據(jù)分析、設(shè)定銷售目標(biāo)。KKV建立標(biāo)準(zhǔn)化的選品系統(tǒng)，一年的新品占銷量1/3不止，從十大選品標(biāo)準(zhǔn)化體系開始買手初選，到三篩過(guò)會(huì)，然后再到內(nèi)部測(cè)評(píng)，到正式的上新，一套完整的數(shù)字化體系。消費(fèi)品行業(yè)生意的邊界，過(guò)去是由供應(yīng)鏈、渠道來(lái)決定的，未來(lái)可能是由技術(shù)能力和組織能力決定的。
優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，高市場(chǎng)份額，有效執(zhí)行，卓越管理，這些都是常見的假護(hù)城河。
優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)能給企業(yè)帶來(lái)可喜的短期業(yè)績(jī)，但是也很容易被仿效；較高的市場(chǎng)份額，如果沒(méi)有形成絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力，面對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)，完全可能被新對(duì)手取代。搶占先發(fā)優(yōu)勢(shì)的新消費(fèi)品牌，需要時(shí)刻警醒：如果大公司入局，你還能保持優(yōu)勢(shì)嗎？有效的執(zhí)行，卓越的管理，可以視為加分項(xiàng)，但是不足以形成長(zhǎng)久的護(hù)城河。因?yàn)閭€(gè)人管理者充滿了不確定性，創(chuàng)始人的親力管理和與時(shí)俱進(jìn)的學(xué)習(xí)能力都是一塊很大的問(wèn)題。
護(hù)城河是指企業(yè)能夠長(zhǎng)久保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的結(jié)構(gòu)性特征，核心問(wèn)題在于守得多好，在于如何建立長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)力。建設(shè)、加固、夯實(shí)自己的護(hù)城河，是新消費(fèi)品牌們抵御競(jìng)爭(zhēng)，維持市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)從“網(wǎng)紅”到“主流”，持續(xù)迭代的關(guān)鍵。
真正的護(hù)城河其實(shí)是4個(gè)S：Special Know-How、Switching Cost、Scalability、System Rigidity。
無(wú)形資產(chǎn)（Special Know-How），第一是專利標(biāo)準(zhǔn)，我們看到很多新品牌，現(xiàn)在都在不停地推動(dòng)專利。第二是品牌價(jià)值，如果只注重傳播外延，沒(méi)有一個(gè)非常深刻的品牌內(nèi)涵，那本質(zhì)其實(shí)是流量的運(yùn)營(yíng)，流量的運(yùn)營(yíng)是沒(méi)有辦法真正變成品牌的核心的。
品牌的內(nèi)涵，是可樂(lè)最新出的Real magic，是Nike講的Inspire和Innovation for athletes，是Apple講的Thinking differently，一個(gè)好的品牌內(nèi)涵，是讓用戶深有同感，也許不能帶來(lái)短期的銷量，但是會(huì)成為一盞指路明燈，去讓企業(yè)走對(duì)路。
一個(gè)好品牌代表的是價(jià)值觀，我總結(jié)叫品牌的五個(gè)維度：價(jià)值高度、人設(shè)溫度、場(chǎng)景強(qiáng)度、記憶深度、關(guān)系厚度。
價(jià)值的高度，也就是剛剛講的存在的意義。人設(shè)的溫度，比如寵物食品，你可以選擇貓主子的角度，也可以選擇最專業(yè)的寵物醫(yī)生，兩個(gè)完全不一樣的人設(shè)溫度，會(huì)帶領(lǐng)你的品牌走完全不一樣的路線。場(chǎng)景強(qiáng)度，意味著在什么樣的情況下，消費(fèi)者會(huì)第一時(shí)間想到你。記憶深度是什么？Nike的鉤子，可口可樂(lè)弧形瓶，在黑暗當(dāng)中用手摸出可口可樂(lè)的暢爽感覺。
關(guān)系厚度是什么？我們反復(fù)地講，消費(fèi)品的核心和指標(biāo)在于復(fù)購(gòu)，如果你有1億消費(fèi)者，買了一次他就不再來(lái)了，那叫賣貨，不叫品牌。好的品牌必然是反復(fù)和這個(gè)品牌互動(dòng)、共情、復(fù)購(gòu)的產(chǎn)品。消費(fèi)者需要的不是一個(gè)產(chǎn)品，而是品牌帶來(lái)的生活方式、情感溢價(jià)和社交網(wǎng)絡(luò)。
第二點(diǎn)轉(zhuǎn)換成本（Switching Cost），意思是當(dāng)我們習(xí)慣了一樣?xùn)|西就很難去轉(zhuǎn)變。對(duì)于消費(fèi)品來(lái)講，就是培養(yǎng)消費(fèi)者的習(xí)慣。習(xí)慣能夠幫助筑起競(jìng)爭(zhēng)壁壘，確保溢價(jià)能力，在購(gòu)買行為當(dāng)中去占得先機(jī)，消費(fèi)品的最高境界是用新習(xí)慣去取代舊場(chǎng)景的習(xí)慣。
洽洽可以說(shuō)是“中國(guó)瓜子之王”，2015年到2017年它們意識(shí)到，對(duì)消費(fèi)者來(lái)講，以前吃瓜子是個(gè)休閑的事情，比如看電視的時(shí)候吃著瓜子，而今天一個(gè)很現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題是，現(xiàn)在你要一邊看電視一邊玩手機(jī)，殺掉你品類的人，甚至跟這個(gè)品類里同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)什么關(guān)系。
但是出現(xiàn)了一個(gè)新的場(chǎng)景：消費(fèi)者，尤其是白領(lǐng)需要隨時(shí)隨地去補(bǔ)充營(yíng)養(yǎng)，所以他們推出了每日?qǐng)?jiān)果，打造堅(jiān)果的每日剛需。每日一份小包裝，按月組合包裝。通過(guò)強(qiáng)大的線下分銷能力和逐漸建立的線上電商，成了新消費(fèi)的隱形冠軍，每一個(gè)單品都超過(guò)了10億元，這就是一個(gè)好的場(chǎng)景習(xí)慣打造的新概念。
第三點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)規(guī)模（Scalability），核心在于可復(fù)制的模式和規(guī)?；木W(wǎng)絡(luò)。
瑞幸舊模式的第一階段是高舉高打，即迅速地把門店開遍了寫字樓，通過(guò)廣告霸屏，咖啡券大規(guī)模的補(bǔ)貼，獲取大量的客戶拉新，目標(biāo)是足夠的人群轉(zhuǎn)化，規(guī)模夠大，速度夠快。但這一階段用戶的留存率非常低，過(guò)度地?cái)U(kuò)張了門店的規(guī)模，單店也缺乏增值運(yùn)營(yíng)，造成難以維系，直接造假。
風(fēng)暴過(guò)后，它們開始理性去追求門店數(shù)量，關(guān)閉業(yè)績(jī)水平相對(duì)比較低的門店，聚焦咖啡的主賽道，小鹿茶并進(jìn)了瑞幸，打造出色爆品，每研發(fā)22款產(chǎn)品才有1款推向市場(chǎng)，創(chuàng)造出厚乳咖啡、生椰咖啡、絲絨咖啡等多款近幾年領(lǐng)潮咖啡市場(chǎng)的產(chǎn)品。
同時(shí)，它們打通線下線上，精細(xì)化地運(yùn)營(yíng)私域，過(guò)去主要側(cè)重拉新和裂變，當(dāng)前主要做提頻和留存，通過(guò)建立幾百條用戶決策鏈路策略，根據(jù)不同的會(huì)員人群、不同的場(chǎng)景來(lái)進(jìn)行不同的運(yùn)營(yíng)，目前已經(jīng)積累了1000多萬(wàn)的會(huì)員，每天凈增加5萬(wàn)+，次月的留存率遠(yuǎn)高于50%，開始逐漸形成可復(fù)制的模式，這是一個(gè)舊模式和新模式對(duì)護(hù)城河的推演。
今天的成本優(yōu)勢(shì)（System Rigidity），很大方面取決于新的商業(yè)模式的設(shè)計(jì)，從而產(chǎn)生了頭部效應(yīng)和規(guī)?；苿?dòng)供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)。
比如海倫司小酒館，它們抓住了年輕人線下社交夜間經(jīng)濟(jì)這個(gè)機(jī)會(huì)，死磕極致性價(jià)比，用樸素的情懷，像朋友但不是朋友的服務(wù)，不讓客人產(chǎn)生任何微妙的心理壓力，讓中國(guó)的年輕人喝到又好又便宜的酒。
為什么能做到成本優(yōu)勢(shì)？
第一是選址藝術(shù)，海倫司擅長(zhǎng)在最好的地段用最差的位置把生意做飽，好地段能夠保證區(qū)域內(nèi)的目標(biāo)客戶至少有一定的密度和一定的消費(fèi)欲望，差位置的底氣在于它們運(yùn)營(yíng)的方法論不是基于隨機(jī)性消費(fèi)，而是基于消費(fèi)者間的口碑需求。
第二點(diǎn)是用心的員工，海倫司一直在努力讓每一個(gè)小伙伴有尊嚴(yán)、自由、開心地工作，同時(shí)在連鎖門店進(jìn)行流程化、標(biāo)準(zhǔn)化的全鏈路數(shù)字營(yíng)銷。
第三點(diǎn)，規(guī)模效應(yīng)，528家店，標(biāo)準(zhǔn)化的SKU，雖然一共只有41款產(chǎn)品，但是有大量自營(yíng)產(chǎn)品。海倫司70%的營(yíng)業(yè)額都來(lái)自自營(yíng)產(chǎn)品，這就造成了明顯的成本優(yōu)勢(shì)。從創(chuàng)始人的初心開始，重新設(shè)計(jì)了整個(gè)的商業(yè)模式，打造了一個(gè)有體驗(yàn)感的線下店，用網(wǎng)絡(luò)規(guī)模去打造了成本優(yōu)勢(shì)。
先來(lái)問(wèn)大家兩個(gè)問(wèn)題：蒙牛一年的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，和所有今天在乳業(yè)賽道的網(wǎng)紅品牌的總量，哪個(gè)更大？歐萊雅一年的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，和整個(gè)美妝賽道頭部品牌相比，哪個(gè)更大？
答案是：蒙牛一年的增長(zhǎng)大于所有乳業(yè)網(wǎng)紅品牌的生意量的總和。同樣的，歐萊雅一年的增長(zhǎng)大于美妝賽道頭部品牌的生意量。在這個(gè)時(shí)代，創(chuàng)業(yè)者一定要有敬畏之心，因?yàn)楹芏嚅L(zhǎng)青品牌的長(zhǎng)青力值得我們深入學(xué)習(xí)。長(zhǎng)青品牌正在默默發(fā)力，它們才可能是這個(gè)賽道的隱形冠軍。
所以新消費(fèi)修煉，長(zhǎng)青品牌和新晉網(wǎng)紅能互相學(xué)習(xí)點(diǎn)什么？對(duì)于長(zhǎng)青品牌來(lái)講，真正要學(xué)習(xí)的是新晉網(wǎng)紅的互聯(lián)網(wǎng)思維，是其創(chuàng)新模式和變革性賦能的組織構(gòu)架，是心智洞察力和認(rèn)知的改變。新晉網(wǎng)紅品牌需要學(xué)習(xí)的，是基本盤的打造、規(guī)?；倪\(yùn)營(yíng)和復(fù)雜性的把控。
所以今天的市場(chǎng)，不是長(zhǎng)青企業(yè)或者網(wǎng)紅品牌之間的戰(zhàn)爭(zhēng)，大家共同的敵人是千變?nèi)f化的消費(fèi)者需求。沒(méi)有耐心，沒(méi)有定性，隨時(shí)隨地，層出不窮的新欲望。這個(gè)時(shí)代是一個(gè)競(jìng)合的時(shí)代，更加需要的是無(wú)論長(zhǎng)青企業(yè)還是網(wǎng)紅品牌，無(wú)關(guān)輸贏，彼此成就，打造以人為本的新物種。
我非常喜歡一位創(chuàng)始人說(shuō)過(guò)的話，他說(shuō)真正的困難還在后面，我們現(xiàn)在只是趕上了一波脈沖，最難的在于如何打造基本盤，成長(zhǎng)的煩惱是每一個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程當(dāng)中不得不踩的坑。
中國(guó)古老的智慧，魂、道、法、術(shù)、器，是一個(gè)最具有長(zhǎng)青力的管理思想，魂以擔(dān)當(dāng)，道以明相，法以立本，術(shù)以立策，器以成事，直擊增長(zhǎng)本質(zhì)，在今天仍然具有指導(dǎo)意義。
魂，是創(chuàng)始人的信仰和發(fā)心，也是企業(yè)的靈魂和內(nèi)核。哈佛有一篇文章叫做《第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力》，講的是第五級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)人擁有強(qiáng)烈的使命感和永不放棄的決心，有著看似矛盾的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)：平和而執(zhí)著，謙虛而無(wú)畏。
道，社會(huì)責(zé)任心。在工業(yè)化的時(shí)代，消費(fèi)的是批量生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，品牌代表的是信任。在今天，優(yōu)秀的消費(fèi)品牌應(yīng)該有正念的消費(fèi)心，用優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務(wù)去幫助用戶去定義生活和世界。
法，是自驅(qū)型組織。成功的企業(yè)一定有一套自己非常獨(dú)特的組織方法論。從文化觀和數(shù)字化這兩個(gè)方面去建立自驅(qū)型組織。
術(shù)，整個(gè)思維的遷徙力。新消費(fèi)賽道非常成功的創(chuàng)新，都是增長(zhǎng)黑客這樣一種互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新的思維。從MVP開始，先試錯(cuò)，再找對(duì)，真正地做到用戶第一、快速迭代、灰度測(cè)試，數(shù)據(jù)說(shuō)話。
器，重要的是實(shí)戰(zhàn)出真知，直擊靈魂拷問(wèn)的戰(zhàn)略復(fù)盤。不僅僅是雙11打得好不好，而是雙11之后，我怎么去看看整個(gè)消費(fèi)者資產(chǎn)的積累，怎么去看賽道的轉(zhuǎn)換，怎么去看整個(gè)核心大單品的打磨。
很多人問(wèn)過(guò)我，作為一個(gè)打過(guò)終局的人，怎么去看待長(zhǎng)青力，基業(yè)長(zhǎng)青在今天這個(gè)時(shí)代是不是一個(gè)偽命題？我的答案：不是，基業(yè)長(zhǎng)青是非常難做到的，但這仍然是我們所有人的夢(mèng)想。
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