■ 作者：亞德里安·斯萊沃斯基；大衛(wèi)·莫里森；鮑勃·安德爾曼
■ 來源：《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》
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■ 頭圖：《企業(yè)家》雜志 姚詠梅
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你知道哪10家企業(yè)最贏利嗎？為什么它們的利潤如此高？其獲得盈利的原因都一樣嗎？
眾所周知，盈利能力是至關(guān)重要的。利潤表和價格收益率時刻都在提醒你盈利能力的重要性。然而，許多公司在其業(yè)務(wù)中并不按照對盈利的常規(guī)理解來行事。
在過去以產(chǎn)品為中心的世界中，利潤是由高市場占有率帶來的。企業(yè)關(guān)注的目標(biāo)是將更多的產(chǎn)品銷售給愿意購買的人。由于公司憑單位產(chǎn)品的銷售獲得收入，因此公司從銷售中贏利幾乎是理所當(dāng)然的事情。但現(xiàn)在，企業(yè)不只從其銷售的產(chǎn)品中贏利，因此贏利也不是理所當(dāng)然的事情了。如今，利潤來自巧妙的企業(yè)設(shè)計(jì)。實(shí)際上，企業(yè)設(shè)計(jì)的價值再獲取因素（即“如何讓客戶付錢”的因素）成了關(guān)鍵所在。如果企業(yè)對如何產(chǎn)生利潤、如何進(jìn)行企業(yè)設(shè)計(jì)以獲得利潤等問題沒有清醒的認(rèn)識，企業(yè)便不會獲取任何利潤。
因此，清晰地闡明和設(shè)計(jì)盈利模式是一種關(guān)鍵的戰(zhàn)略技能。本章所描述的盈利模式表明，解決“以設(shè)計(jì)獲得利潤”的問題有多種不同的方式。在清楚地認(rèn)識公司知道如何賺錢以及為賺錢要相應(yīng)地采取何種戰(zhàn)略性行動之前，不要追加大規(guī)模的投資。
盈利能力是一種極為復(fù)雜的現(xiàn)象。利潤為什么能夠產(chǎn)生以及如何產(chǎn)生，不同行業(yè)之間或者不同企業(yè)之間有著很大的區(qū)別。關(guān)于各類不同企業(yè)如何產(chǎn)生利潤，至少有22種能夠?qū)Υ俗龀鼋忉尩挠Ｊ?。在未來幾年中，人們將會發(fā)現(xiàn)更多的盈利模式。同時，在某些行業(yè)中，兩種或者更多模式的相互作用也很好地說明了利潤產(chǎn)生的原因。
回顧這些不同的模式，可以讓我們了解不同的盈利機(jī)制的區(qū)別在哪里。從中我們也可以了解到，在每種模式的作用機(jī)制中，客戶在購買成本、購買行為、價格敏感性、議價能力等方面發(fā)揮的核心作用。
一、以利潤為中心的企業(yè)設(shè)計(jì)
現(xiàn)在，你可以向自己的企業(yè)提出一個最有意義的問題：我們的盈利模式是什么樣的？我們?nèi)绾钨嶅X？
在過去，以利潤為中心的思維并不是戰(zhàn)略制定過程的關(guān)鍵部分，因?yàn)檫@樣做沒有必要。經(jīng)典的戰(zhàn)略原則是：獲得高市場占有率自然就能贏得利潤。從經(jīng)驗(yàn)來看，對大多數(shù)行業(yè)而言，這都是一種精確的“經(jīng)驗(yàn)法則”。這一戰(zhàn)略的中心問題不是利潤，而是市場占有率。其因果關(guān)系是這樣的：先創(chuàng)造或者獲得比較優(yōu)勢，接下來利用比較優(yōu)勢贏得市場占有率，最后市場占有率將提高公司的盈利能力。
在過去的幾十年中，這一經(jīng)典的戰(zhàn)略規(guī)則已被打破。市場占有率的領(lǐng)先和超凡盈利能力之間的緊密聯(lián)系已不復(fù)存在。回想一下我們在第1章中所舉的例子——IBM、通用汽車、西爾斯、柯達(dá)、美國鋼鐵、美國聯(lián)合航空等企業(yè)的經(jīng)歷。這樣的例子有很多，不勝枚舉。它們是市場占有率的領(lǐng)先者嗎？沒錯！那它們是否贏利呢？不！
問題出在哪里？為什么這些市場占有率的領(lǐng)先者，沒有憑借它們的市場地位贏得可持續(xù)的利潤呢？因?yàn)橐?guī)則改變了。日新月異的技術(shù)變化和風(fēng)險資本的大量涌入，降低了許多行業(yè)的進(jìn)入門檻和服務(wù)成本。在新的環(huán)境中，經(jīng)營模式錯誤的企業(yè)擁有巨大市場占有率是一種負(fù)擔(dān)，而并非優(yōu)勢。在新的以利潤為中心的環(huán)境中，巨大的市場占有率并不重要。重要的是了解你在行業(yè)中的哪些方面可以贏利。在這一潛在的利潤區(qū)內(nèi)，你的企業(yè)設(shè)計(jì)與客戶想要并愿意支付的價格是否相匹配呢？你的企業(yè)設(shè)計(jì)是否具有明顯的成本優(yōu)勢從而讓你獲利呢？
在典型的以產(chǎn)品為中心的時代，問題的關(guān)鍵是企業(yè)如何才能獲得市場占有率，增加單位產(chǎn)出，并實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。從20世紀(jì)80年代中后期開始，市場價值發(fā)生了變化，問題本身也發(fā)生了如下關(guān)鍵的變化：
· 在這個行業(yè)中，企業(yè)如何才能夠贏利？
· 為了贏利，企業(yè)應(yīng)該如何進(jìn)行自己的企業(yè)設(shè)計(jì)？
這里我們將介紹11種盈利模式。每一種模式都有不同的企業(yè)形式和戰(zhàn)略，我們可以運(yùn)用這些企業(yè)形式和戰(zhàn)略將自己的企業(yè)帶入利潤區(qū)。
1. 客戶開發(fā)模式/客戶解決方案模式
采用客戶開發(fā)模式的公司往往將大量投資投向了解客戶經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)狀況方面，從而能夠使客戶更加青睞自己。它們首先探索自己的客戶如何購買和使用自己的產(chǎn)品，然后想辦法幫助遇到困難的客戶（不僅僅是銷售產(chǎn)品），幫助客戶完成昂貴而耗時的購買和使用過程，從而獲得利潤。這種能夠成功開發(fā)客戶的做法能為公司帶來利潤。
FactSet公司（一家金融和數(shù)據(jù)軟件公司）就采用了客戶開發(fā)模式。它是一家金融信息服務(wù)供應(yīng)商，該公司的戰(zhàn)略是對客戶進(jìn)行先期投資。公司在客戶開發(fā)的早期會投入巨額資金，從而能夠了解客戶的經(jīng)營情況。之后，公司會盡可能根據(jù)客戶的情況調(diào)整自己的產(chǎn)品，從而讓自己的產(chǎn)品深深融入到客戶的經(jīng)營體系中。
一開始，公司的投資要大于收入，但是幾個月之后，收入便會大大高于支出。維護(hù)客戶關(guān)系的成本并不高，但換來的是極高的合作成功率?？蛻暨x擇和對客戶的前期投資都是留住客戶的手段，而留住客戶則是贏利的關(guān)鍵因素。
其他成功應(yīng)用客戶開發(fā)模式的企業(yè)包括諾德斯特龍（Nordstrom)、美國汽車協(xié)會（USAA）、直覺公司（Intuit）、西北人壽保險公司（Northwestern Life）、李奧貝納廣告公司（Leo Burnett）等。與競爭對手相比，這些公司的客戶穩(wěn)定性強(qiáng)，忠誠度高，因此擁有更高的可持續(xù)盈利能力。
在第4章和第5章中，我們將進(jìn)一步探索通用電氣、美登通信（Madden Communications）、包裝箱公司（Cardboard Box Inc.）以及山德士制藥公司（Sandoz）是如何成功地運(yùn)用客戶解決方案模式的。
2. 產(chǎn)品金字塔模式
在客戶開發(fā)模式中，客戶經(jīng)濟(jì)學(xué)原理是最重要的因素。但在產(chǎn)品金字塔模式中，客戶在式樣、色彩、價格等方面的偏好才是最重要的。客戶收入和偏好的多樣性使構(gòu)建產(chǎn)品金字塔成為可能。這樣的金字塔結(jié)構(gòu)存在于諸如鐘表制造、汽車銷售和信用卡市場中。位于塔基的是價格低、供應(yīng)量大的產(chǎn)品，而位于塔頂?shù)膭t是價格昂貴、供應(yīng)量小的產(chǎn)品。
雖然利潤集中于產(chǎn)品金字塔的頂端，但是每一個塔基的組成部分都在體系中發(fā)揮著關(guān)鍵的戰(zhàn)略作用。精明的企業(yè)設(shè)計(jì)者，像斯沃琪和美泰公司，會在塔基建造一道產(chǎn)品“防火墻”：生產(chǎn)一種強(qiáng)大的低價品牌產(chǎn)品。盡管這種產(chǎn)品利潤很低，但其目的是阻止競爭者的進(jìn)入，從而保護(hù)塔頂所產(chǎn)生的巨大利潤。
例如，美泰公司生產(chǎn)了面向低端市場的芭比娃娃，這樣，對競爭對手而言已經(jīng)不存在市場空間了，而且處于產(chǎn)品金字塔頂端的、價格為200美元的芭比娃娃的利潤也得到了保護(hù)。與此類似，SMH公司開發(fā)了一款價格極為低廉的斯沃琪品牌手表，但該款產(chǎn)品仍然是贏利的。這種做法抑制了競爭對手攻擊SMH公司其他高端品牌（如寶珀、歐米茄、浪琴、雷達(dá)）的能力，這些高端品牌是該企業(yè)最盈利的產(chǎn)品。（精工近來宣布減少對手表制造業(yè)的投資，轉(zhuǎn)而從事對網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)產(chǎn)品的經(jīng)營，從而與思科公司展開競爭，因?yàn)樗伎票萐MH公司更容易對付。）
如果不建立防火墻品牌，競爭對手就有機(jī)會進(jìn)入低端產(chǎn)品市場，接下來它們就會向高端產(chǎn)品市場挺進(jìn)，從而獲取高額利潤。回顧一下1965年至1995年間的美國汽車市場歷史：日本企業(yè)首先占領(lǐng)了低端市場，盡管其產(chǎn)品價格低廉，但仍獲得了利潤，之后它們逐漸向能獲得更高利潤的高端產(chǎn)品市場進(jìn)軍（例如本田推出了謳歌，豐田推出了雷克薩斯，尼桑推出了英菲尼迪）。
想象一下，倘若在20世紀(jì)60年代后期，福特和通用汽車公司能夠下決心創(chuàng)立一個“旨在贏利”的雪佛蘭下屬品牌的話，美國汽車市場將會怎樣？假使果真如此，那么日本汽車企業(yè)的增長恐怕要緩慢得多，日本企業(yè)進(jìn)入金字塔頂端產(chǎn)品市場并且贏得利潤的時間，恐怕也會被推遲10年甚至更長。
第6章將對SMH公司產(chǎn)品金字塔模式的開發(fā)進(jìn)行探討。
3. 多單位系統(tǒng)模式
在某些企業(yè)里，生產(chǎn)和銷售系統(tǒng)包含多個組成部分，而且每一個部分都具有非常鮮明的利潤特征。如果不能最大限度地利用獲利最高的部分，整個系統(tǒng)的盈利性將會受損。此外，為了最盈利的部分能占有市場，企業(yè)還要充分參與利潤較低的部分（見表3–1）。
▲ 表3–1 多單位系統(tǒng)
例如，在碳酸飲料市場中，就有食品雜貨店、飯店和自動售貨機(jī)等銷售和生產(chǎn)子系統(tǒng)。它們各自對應(yīng)的每盎司飲料價格分別為：食品雜貨店2美分、飯店4美分、自動售貨機(jī)6美分。利潤區(qū)位于飯店和自動售貨機(jī)。
但是，為了贏得這些利潤區(qū)域，一家公司需要有一個強(qiáng)大的品牌，這一品牌需要通過面向大眾的、低利潤的食品雜貨店市場來開發(fā)和維護(hù)。盡管食品雜貨店的利潤較低，但它對維護(hù)公司在利潤區(qū)的地位是非常重要的。一方面，要在低端的食品雜貨店維護(hù)市場占有率和品牌地位；另一方面，要最大限度地在自動售貨機(jī)市場上提高盈利能力?？煽诳蓸饭揪秃芎玫卣J(rèn)識到并運(yùn)用了這一點(diǎn)。
同樣，在咖啡市場上，有食品雜貨店、咖啡店和戶外攤位等子系統(tǒng)。食品雜貨店利潤較低，咖啡店利潤比較高，而戶外攤位的利潤是最高的。寶潔、雀巢和通用食品公司之間的競爭在食品雜貨店上難分高下，而星巴克則在咖啡店和戶外攤位市場上表現(xiàn)活躍，并獲得了可觀的收益。
在多單位系統(tǒng)中，沒有將重點(diǎn)放在高利潤部分的企業(yè)設(shè)計(jì)是不完整的，企業(yè)的盈利潛力也還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有被挖掘出來。
在第7章中，我們會詳細(xì)介紹羅伯托·戈伊蘇埃塔如何重塑可口可樂公司，以及如何制定出高利潤率的多元模式。
4. 配電盤模式
有一些市場的特點(diǎn)是多個買家與多個賣家進(jìn)行溝通，因此雙方都將承擔(dān)很高的交易成本。通常情況下，此時便存在一種高利潤率中介業(yè)務(wù)的機(jī)會，這樣的中介機(jī)構(gòu)通過創(chuàng)造出一個“配電盤”，將多方面的溝通渠道集中在一個點(diǎn)或者一個渠道上。這一配電盤效應(yīng)降低了買賣雙方的成本（包括財務(wù)支出和個人精力的付出），并以此獲得“配電盤話務(wù)員”的收益。這樣的例子包括嘉信理財?shù)囊辉礃I(yè)務(wù)，軟銀公司對貿(mào)易出版和貿(mào)易展覽業(yè)務(wù)的合并，以及電話買車公司的業(yè)務(wù)等。
配電盤模式的一個強(qiáng)大優(yōu)勢就是自我獨(dú)立性。參與的賣家和買家越多，該系統(tǒng)就越有價值。對于買賣雙方而言，溝通和交易成本會不斷下降，配電盤操作者控制著信息流。隨著交易數(shù)量的增加，即便對每筆交易收取少量的費(fèi)用，中介企業(yè)也會賺得盆滿缽滿。
在第8章中，我們將詳細(xì)介紹查爾斯·施瓦布及其公司是如何采用配電盤模式贏利的。
5. 速度模式
在企業(yè)經(jīng)營中，速度是很重要的。通常情況下，在效仿者開始侵蝕利潤之前，先行者的優(yōu)勢會讓創(chuàng)新者獲得超額收益，速度模式旨在利用這一優(yōu)勢。在這一模式中，利潤源自產(chǎn)品或服務(wù)的獨(dú)特性。創(chuàng)新者會持續(xù)獲利，直到效仿者出現(xiàn)。
這一模式會產(chǎn)生較高的價格和利潤，但是只能維持較短的時間。只有保持不斷創(chuàng)新，才能確保長期贏利。隨著價值從最近一次的創(chuàng)新中轉(zhuǎn)移出來，公司必須進(jìn)行下一輪的創(chuàng)新，才能重新進(jìn)入利潤區(qū)。
這種盈利模式正是英特爾公司成功的核心，也是整個英特爾企業(yè)設(shè)計(jì)專注于速度的原因。動作快就意味著高利潤，反應(yīng)速度一般意味著收支平衡，而反應(yīng)速度慢則意味著被淘汰。安迪·格魯夫充分認(rèn)識到了速度的重要性，并以此為原則經(jīng)營英特爾公司（見第9章）。
6. 賣座大片模式
如果說在創(chuàng)新型的行業(yè)里，速度模式對企業(yè)非常重要，那么對需要大量研發(fā)費(fèi)用和推廣成本以及產(chǎn)品周期有限的企業(yè)而言，賣座大片模式也十分重要，比如制藥企業(yè)、出版商、電影工作室、音樂公司和軟件公司。
當(dāng)新產(chǎn)品的開發(fā)成本維持在高位，并且研發(fā)后的制造邊際成本較低時，利潤最大化的最好方式就是提高產(chǎn)品銷量，包括在幾種產(chǎn)品市場上占據(jù)主導(dǎo)地位，而不是在許多產(chǎn)品市場上維持普通地位。就所有開發(fā)的產(chǎn)品來看，其成本大致是相同的，但是銷售規(guī)模越大，收益就越多。例如，在制藥行業(yè)，最強(qiáng)大的盈利驅(qū)動因素是誰擁有主打產(chǎn)品。在這樣的情況下，以企業(yè)產(chǎn)品線中前五種產(chǎn)品的總銷售額來衡量產(chǎn)品規(guī)模的方式，決定了企業(yè)的利潤率。
這個例子揭示了企業(yè)盈利模式的另一個重要方面：模式的改變。20世紀(jì)70年代，制藥行業(yè)的盈利模式重視的是產(chǎn)品的相對市場占有率。當(dāng)時，每單位產(chǎn)品的開發(fā)和推廣成本是目前的1/3，因此，絕對的產(chǎn)品規(guī)模并不重要，重要的是企業(yè)在競爭領(lǐng)域中的領(lǐng)先地位。
今天，不同領(lǐng)域的領(lǐng)先地位已不再重要。每種產(chǎn)品開發(fā)和推廣的平均成本提高到了3億美元，而且每種產(chǎn)品的平均經(jīng)濟(jì)壽命縮短為不到10年。小類別產(chǎn)品中的領(lǐng)先地位無法保證能收回所花費(fèi)的巨額投資，盈利能力和競爭力與產(chǎn)品規(guī)模息息相關(guān)。與銷售額達(dá)到2億美元的市場領(lǐng)先產(chǎn)品相比，銷售額達(dá)到16億美元、處于領(lǐng)導(dǎo)地位的產(chǎn)品更有利可圖。相對市場占有率已被產(chǎn)品規(guī)模所取代，產(chǎn)品規(guī)模已成為主導(dǎo)的盈利模式。
除了制藥行業(yè)外，在任何開發(fā)成本較高、產(chǎn)品收入差別較大的行業(yè)中，產(chǎn)品規(guī)模盈利模式都具有廣泛的適用性。受產(chǎn)品規(guī)模模式影響的其他行業(yè)包括技術(shù)密集型行業(yè)，如書刊、音樂和電影行業(yè)等。該模式的杰出實(shí)踐者是迪士尼公司（見第10章）。該公司不僅獲得了巨額利潤，而且以其賣座大片為基礎(chǔ)創(chuàng)造了利潤乘數(shù)模式。
7. 利潤乘數(shù)模式
利潤乘數(shù)模式是指從同一產(chǎn)品、形象、品牌、能力或者服務(wù)中重復(fù)獲得利潤。運(yùn)用這種模式的最突出的企業(yè)就是迪士尼公司。我們可以想象一下迪士尼以多少種不同的方式為相同的角色進(jìn)行了包裝。米奇、米妮、大力神等角色不斷出現(xiàn)在電影、錄像和書籍中，以及服裝、手表和午餐盒上，還有主題公園和專賣店里。無論以何種形式出現(xiàn)，這些角色都能夠?yàn)榈鲜磕釒砝麧?。這家公司里，最忙碌的就數(shù)這些角色了。
利潤乘數(shù)模式將成為擁有強(qiáng)大消費(fèi)者品牌的企業(yè)的強(qiáng)有力的利潤引擎。一旦投資（一般數(shù)額巨大）建立一個品牌，公司就可以以這一品牌為依托，開發(fā)一系列產(chǎn)品。然而，在使用這種模式時，必須權(quán)衡風(fēng)險，因?yàn)槠放瓶赡軙挥糜趯蛻魶]有什么影響力的領(lǐng)域。迪士尼公司一直控制著米奇的應(yīng)用領(lǐng)域，避免將其運(yùn)用于可能威脅自身價值的領(lǐng)域。品牌資產(chǎn)固然寶貴，但同樣也十分脆弱。
第10章重點(diǎn)介紹了迪士尼公司的創(chuàng)新如何創(chuàng)造了利潤乘數(shù)模式。直到今天，迪士尼公司的這一模式都沒有被別人真正模仿。
8. 創(chuàng)業(yè)者模式
許多決定盈利能力的因素來自經(jīng)濟(jì)方面，另一些則來自企業(yè)自身。隨著企業(yè)的成功與壯大，這些因素會變得越來越形式化和官僚化，與消費(fèi)者漸行漸遠(yuǎn)。因此，“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”的效應(yīng)開始顯現(xiàn)，從而削弱了規(guī)模帶來的成本優(yōu)勢。同時，企業(yè)管理費(fèi)用增加，決策步伐放緩。客戶的直接反饋會逐漸減少，或者被選擇性接收，甚至遭到忽視。
此時，企業(yè)內(nèi)部便形成了鋪張之風(fēng)。公司運(yùn)營成功并且有不錯的利潤，因此它承擔(dān)得起很多服務(wù)客戶所不必要的花費(fèi)。結(jié)果，隨著這些不必要開支的增加，企業(yè)未來的利潤最終遭到侵蝕。
長此以往會產(chǎn)生什么后果呢？客戶相關(guān)性降低，多種開支增加。與那些直接與客戶聯(lián)系或者積極征求客戶意見的企業(yè)相比，這樣的企業(yè)是脆弱的。前者不會因支付能力的增加而放任不必要的開支，它們會厲行節(jié)約。直接與客戶保持聯(lián)系并厲行節(jié)約，這兩大因素綜合作用，便會為企業(yè)創(chuàng)造出巨大的盈利潛力。
大多數(shù)大型企業(yè)制定的企業(yè)設(shè)計(jì)并不具有這兩大企業(yè)優(yōu)勢，但的確有一些大型企業(yè)找到了利用這兩大優(yōu)勢的方法。ABB集團(tuán)將企業(yè)分解為5000個盈利中心，這些中心與客戶直接聯(lián)系并且承擔(dān)盈利職責(zé)；軟銀將企業(yè)分解為只有10個人組成的利潤中心，這些利潤中心同樣與客戶直接打交道，并且每5天匯報一次現(xiàn)金流情況。
運(yùn)用創(chuàng)業(yè)者盈利模式最成功的是美國熱電公司（Thermo Electron），它不斷地分拆出新的公司，從而避免了因企業(yè)規(guī)模過大而對利潤造成的不利影響。新公司的管理者與客戶進(jìn)行直接的聯(lián)系，不但對利潤負(fù)責(zé)，而且要直接對股東負(fù)責(zé)。
這種結(jié)構(gòu)安排獨(dú)具匠心，充分調(diào)動了人的智慧。同時，它也釋放了一種新的力量——向上的動力。新公司的管理者擁有新公司的股票，因此他們的工作實(shí)際上是為了自己向高處攀升。如果他們的工作出色，股價就會上漲，他們也會因此獲得豐厚的回報。與許多企業(yè)的分公司經(jīng)理不一樣，他們不會抱怨母公司、總部或者總公司的政策。在美國熱電公司拆分出來的每一家新公司里，員工們都致力于以最佳的利潤獲得新訂單，而不會把精力花在抱怨上。
其他企業(yè)家都不愿意選擇與美國熱電公司進(jìn)行競爭，他們寧愿與一家更大、反應(yīng)更遲緩、更妄自尊大的企業(yè)展開競爭。與員工競爭要比與老板競爭更容易一些。我們將在第11章里詳細(xì)討論這種盈利模式的效果。
9. 專業(yè)化模式
所有企業(yè)一開始必定有其所長，它們憑借專業(yè)化的人才開創(chuàng)事業(yè)。然而，隨著企業(yè)規(guī)模的壯大，它們往往會超越自己擅長的領(lǐng)域，進(jìn)入越來越多自己不是特別擅長的領(lǐng)域。此時，收入增加了，但利潤下降了。
其實(shí)，通過循序漸進(jìn)的專業(yè)化實(shí)現(xiàn)的增長可能會帶來極為可觀的利潤。例如，EDS（電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司）通過循序漸進(jìn)的專業(yè)化實(shí)現(xiàn)了增長，這家公司深諳此道，為許多垂直的細(xì)分市場（保健、保險、制造和銀行）提供計(jì)算機(jī)解決方案。但是它是按次序這樣做的，而不是多管齊下。在每一垂直細(xì)分市場中，EDS都積累了大量的專業(yè)知識，因此它成為一家專業(yè)公司，并且EDS會將專業(yè)技能傳遞到整個細(xì)分市場。然后，它會進(jìn)入另一個細(xì)分市場。
盡管EDS的規(guī)模不斷擴(kuò)大，但是它仍然保留著它的專家隊(duì)伍，由此帶來的高利潤率引人注目。1994年，EDS在計(jì)算機(jī)服務(wù)領(lǐng)域的利潤率高達(dá)13%，而其主要的競爭對手——IBM公司，僅保持了盈虧平衡。
ABB集團(tuán)的全球企業(yè)設(shè)計(jì)的魅力也來自專業(yè)化。ABB集團(tuán)的系統(tǒng)使其集團(tuán)架構(gòu)內(nèi)的每一家工程公司都高度專業(yè)化，而不是泛泛地向客戶提供多種服務(wù)。結(jié)果，ABB集團(tuán)的利潤率大幅提高了好幾倍（從2%上升至10%，甚至更多）。
10. 基礎(chǔ)產(chǎn)品模式
商業(yè)中最強(qiáng)大的一套盈利機(jī)制就是基礎(chǔ)產(chǎn)品模式（見表3–2）。供應(yīng)商為用戶創(chuàng)造出廣泛的基礎(chǔ)產(chǎn)品，接下來用戶就會購買供應(yīng)商的基礎(chǔ)產(chǎn)品或派生產(chǎn)品。
只要能控制好派生產(chǎn)品市場，基礎(chǔ)產(chǎn)品模式的盈利能力將是非?？捎^的。如果基礎(chǔ)產(chǎn)品能夠創(chuàng)造出一種標(biāo)準(zhǔn)，那么這種控制力將最為強(qiáng)大。企業(yè)在設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)時，通過引導(dǎo)一個行業(yè)的所有消費(fèi)者都使用其產(chǎn)品，便能夠有效地創(chuàng)造出最大的產(chǎn)品基礎(chǔ)，然后這家企業(yè)便能夠作為派生產(chǎn)品和服務(wù)的優(yōu)先供應(yīng)商而控制派生市場。
這正是比爾·蓋茨思維的關(guān)鍵組成部分，他從創(chuàng)辦微軟公司時就有這樣的想法。微軟公司實(shí)施的戰(zhàn)略是，先制定較低的價格，之后確立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，然后將此標(biāo)準(zhǔn)普及，最后從產(chǎn)品升級或改進(jìn)收入中獲取利潤。企業(yè)如何才能獲得利潤，比爾·蓋茨對此了如指掌（見第13章）。
11.行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模式
基礎(chǔ)產(chǎn)品模式提供了一個受保護(hù)的、利潤豐厚的持續(xù)性收入。如果企業(yè)可以基于基礎(chǔ)產(chǎn)品建立起行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，那么基礎(chǔ)產(chǎn)品就成了另一種高盈利模式的關(guān)鍵因素。這一標(biāo)準(zhǔn)接下來就會帶動整個行業(yè)的消費(fèi)者和競爭行為。
行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模式最顯著的一個特征就是規(guī)模收益遞增。在這樣的行業(yè)里，無數(shù)的企業(yè)，從原始設(shè)備制造商到應(yīng)用軟件開發(fā)商，再到用戶，都會被吸入標(biāo)準(zhǔn)制定者的“引力范圍”之內(nèi)。進(jìn)入這一體系的參與者越多，體系的價值增加就越多，從而使標(biāo)準(zhǔn)制定者的收益越高。
微軟公司已經(jīng)能夠?qū)⑵浠A(chǔ)產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)了，這是一個非常強(qiáng)大的利潤引擎。甲骨文公司圍繞其相關(guān)數(shù)據(jù)庫領(lǐng)域的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造了類似的優(yōu)勢，使公司步入了螺旋上升的發(fā)展軌道。全美航空公司的世博系統(tǒng)（SABRE）是航班預(yù)訂的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，從而使公司獲得了顯著的收益。整個行業(yè)都要圍繞行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)重新洗牌，那些在標(biāo)準(zhǔn)之戰(zhàn)中敗北的競爭者則被遠(yuǎn)遠(yuǎn)落在了后面（如賽貝斯公司），它們只能眼睜睜地看著自己的利潤一步一步遭到侵蝕。我們會在第13章分析微軟公司的盈利模式時詳細(xì)展示這種模式的威力。
12. 其他模式
現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)用的盈利模式有很多。我們之所以著重介紹以上11種，是因?yàn)樗鼈円呀?jīng)被創(chuàng)新型的企業(yè)成功運(yùn)用，在接下來的章節(jié)里我們將會詳細(xì)討論。
企業(yè)盈利模式還有許多，包括相對市場占有率模式、經(jīng)驗(yàn)曲線模式、交易規(guī)模模式、當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)模式、供需周期內(nèi)的能力利用模式、價值鏈中關(guān)鍵點(diǎn)的結(jié)構(gòu)控制模式等。對任何一個要設(shè)定戰(zhàn)略方向的管理團(tuán)隊(duì)而言，了解所有現(xiàn)存模式的全部內(nèi)容都是重要一步，這將大大提高管理層決策制定的效率。表3–3列出了這些模式和采用這些模式的企業(yè)。這些企業(yè)都是創(chuàng)新者，是位于利潤區(qū)內(nèi)的企業(yè)。有關(guān)這些模式的更多討論，詳見本章的延伸閱讀。
▲ 表3–3 盈利模式及運(yùn)用企業(yè)
注：＊讀者如想了解每一種盈利模式的詳細(xì)內(nèi)容，請參見延伸閱讀。
二、組織文化：盈利心理學(xué)
即使行業(yè)有利可圖，企業(yè)對盈利模式也很了解，但由于組織的規(guī)范、預(yù)期和所形成的文化不同，不同企業(yè)的績效仍有顯著差異。
在最近的一次采訪中，一家大型銷售企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者扼腕嘆息，因?yàn)樗钠髽I(yè)沒有將厲行節(jié)約作為公司的規(guī)范。
她說：“公司花錢大手大腳。我們住最好的酒店，每年一度的銷售會議都在佛羅里達(dá)一處昂貴的度假勝地召開。我們不會為了省錢而到遠(yuǎn)處預(yù)訂機(jī)票。我想，現(xiàn)在我們不能再這樣下去了。”
對公司的這種大肆揮霍、坐吃山空的做法，這位領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，長此以往這會導(dǎo)致公司結(jié)構(gòu)與精神層面的負(fù)面后果。
這樣的結(jié)構(gòu)性習(xí)慣一旦形成，就會積重難返。隨著利潤區(qū)的轉(zhuǎn)移，這些不良習(xí)慣可能給企業(yè)造成致命的影響。
一家小型專業(yè)咖啡烘焙機(jī)公司的首席執(zhí)行官認(rèn)識到了這一點(diǎn)，他的費(fèi)用支出方式便能體現(xiàn)出他對這一問題的擔(dān)心。他的這家公司經(jīng)營狀況良好，年?duì)I業(yè)額為5000萬美元，稅前利潤率為20%，年?duì)I業(yè)額增長率為25%。它不是一家資本密集型公司，也能夠承擔(dān)得起一定程度的奢侈性支出。
他說：“年度銷售會議在離我們公司較近的地方舉行。我們租了一所高中的體育館，參加會議的人員就住在當(dāng)?shù)氐目旖菥频?。我們本來可以把年會辦得更奢華一些，但是一旦我們這樣做了，就會讓公司踏上一條不歸路?！?/p>
這位首席執(zhí)行官接著說：“我們制造部的負(fù)責(zé)人是一個勤儉持家的天才，他只買二手設(shè)備，從不買新的。他會花大量時間對設(shè)備進(jìn)行改造，從而適應(yīng)我們的操作系統(tǒng)，使之更有效地運(yùn)行。他從不購買新設(shè)備，從不買不打折的東西。是的，他從來都不這么做?！?/p>
這位首席執(zhí)行官對他們的做法頗感自豪并深信不疑，他不斷向人們宣揚(yáng)這一價值準(zhǔn)則。在他的企業(yè)里，這種意識與他的命令一樣重要。
他說：“一旦我鋪張奢華起來，公司將不得不面對來自內(nèi)部的挑戰(zhàn)。同時，我們還要面對更多來自客戶、分銷商和競爭對手方面的挑戰(zhàn)。我們還沒有強(qiáng)大到能夠同時應(yīng)付內(nèi)憂外患的程度?！?/p>
沃爾瑪?shù)膯T工出差時住經(jīng)濟(jì)型旅館的人數(shù)增加了1倍，他們不斷尋找性價比更高的供應(yīng)商。與那家咖啡烘焙公司一樣，他們奉行同樣的價值觀和理念。然而，在沃爾瑪公司，即使企業(yè)的年?duì)I業(yè)收入達(dá)到了1000億美元，企業(yè)也同樣保持著創(chuàng)業(yè)家的節(jié)儉意識。
正是這樣一家罕見的企業(yè)、這樣一位罕見的領(lǐng)導(dǎo)人，摒棄了錯誤的幻想，回歸到了創(chuàng)業(yè)家的原則。公司必須重塑盈利理念，并將這一理念視為公司文化的核心要素。在很多情況下，這一理念并不存在，那么我們就需要重新建立。下面我們以一家銷售額為2億美元的化學(xué)公司為例進(jìn)行說明。
之前，這家公司的盈利模式取決于技術(shù)保護(hù)。公司產(chǎn)品的總體毛利率為25%。受專利保護(hù)的特殊化學(xué)品的銷售額占總收入的20%，但其毛利率高達(dá)70%，這部分產(chǎn)品創(chuàng)造了公司的全部利潤。到20世紀(jì)80年代末，所有特殊化學(xué)品的專利有效期都終止了。技術(shù)耗盡了，新發(fā)明的可能性也不復(fù)存在。1987年，該公司的盈利模式轉(zhuǎn)變成了純粹的經(jīng)驗(yàn)曲線模式，它變成了一家日用品公司。該公司奉行的最重要的一條原則就是低成本制勝。
公司管理層花了8個月的時間來改變企業(yè)文化，使公司改掉了積習(xí)已久的奢侈風(fēng)氣。他們通過開會、演示、教育和不斷交流的方式宣揚(yáng)新的經(jīng)營理念。經(jīng)過8個月的努力，新的創(chuàng)業(yè)文化確立了：贏利不再唾手可得，它取決于企業(yè)如何積極地保護(hù)資源、提高質(zhì)量，以此達(dá)到產(chǎn)品差異化并節(jié)約資源。
這家企業(yè)的核心理念是“利潤需要一點(diǎn)一滴地積累”。一些看似不起眼的事情會帶來巨大的影響，它們能夠決定企業(yè)的盈虧。
企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變效果顯著，銷售利潤由原來的–4%提高為6%，而且之后一直維持在這樣的水平。這一理念本可以在5年前實(shí)行，但直到危機(jī)降臨時，企業(yè)才開始做出改變。
企業(yè)對節(jié)儉和定價機(jī)會的關(guān)注并不總會帶來如此顯著的影響。由文化帶來的行為改變的積累有時候僅僅能將利潤提高2~3個百分點(diǎn)。但是，當(dāng)增加的這部分利潤被用于研發(fā)新產(chǎn)品、降低成本流程或者改進(jìn)客戶服務(wù)時，它們的影響會被放大10倍。無論企業(yè)采用了什么樣的盈利模式，企業(yè)文化都發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，它既可以讓企業(yè)利潤降低2~3個百分點(diǎn)，也能讓企業(yè)的利潤增加2~3個百分點(diǎn)。如果合理地進(jìn)行再投資，這些增加的利潤會對企業(yè)能力建設(shè)、降低商品化以及增強(qiáng)企業(yè)的長期生存能力產(chǎn)生巨大的影響。
1、客戶盈利能力
盡管積極關(guān)注創(chuàng)業(yè)者模式可能是一種很有用的方法，但是，企業(yè)的盈利心理學(xué)研究注重的不只是成本。上述的每一種盈利模式都建立在對客戶的基本理解上，每一種模式都以自己獨(dú)特的方式體現(xiàn)了以客戶為中心的理念。隨著企業(yè)將盈利模式付諸實(shí)施，企業(yè)必須在單個客戶的層面上有效地運(yùn)行這些模式，而利潤就是從這里產(chǎn)生的。
為了使盈利模式發(fā)揮作用，公司必須首先深入了解利潤如何在這個層面上產(chǎn)生，只有如此才能揭示客戶的資金狀況。有關(guān)客戶，你需要弄清楚以下3個基本問題：
1. 最有利可圖的客戶是哪些？
2. 在有利可圖的客戶群體內(nèi)，哪些客戶具備最大的利潤增長潛力？
3. 為了有效滿足這些客戶的需求并促使利潤增長，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行何種結(jié)構(gòu)與水平的投資？
在許多公司里，分析結(jié)果顯示，有10%~15%的客戶無利可圖，這些客戶占用了公司的資源卻沒有提供相應(yīng)的回報。一些公司里，這種無利可圖的客戶的比例甚至更高。
分析客戶的盈利潛能會對公司產(chǎn)生巨大的釋放效應(yīng)，它激發(fā)了無數(shù)早就應(yīng)當(dāng)做出的決策。應(yīng)當(dāng)提高哪些產(chǎn)品的價格？針對哪些客戶提價？應(yīng)當(dāng)向哪些客戶提供高層次或低層次的服務(wù)？我們應(yīng)當(dāng)爭取、開發(fā)哪些客戶？應(yīng)當(dāng)避開甚至是向競爭對手介紹哪些客戶？為了提高不同層面客戶的盈利概率，我們應(yīng)當(dāng)如何調(diào)整客戶的開發(fā)程序？
客戶盈利能力分析為重點(diǎn)突出的投資過程奠定了基礎(chǔ)。這些有目的性的投資或者撤資都可以為公司創(chuàng)造出意想不到的利潤，并且為公司管理層采取戰(zhàn)略行動提供靈活的財務(wù)支持。
2、資產(chǎn)密集度
客戶投資心理是盈利理念的另一個要素——資產(chǎn)密集度的核心。企業(yè)的資產(chǎn)密集度取決于其資產(chǎn)與銷售額的比值。資產(chǎn)密集度越高，利潤受到的拖累就越嚴(yán)重。即使最強(qiáng)大的利潤工具也有可能被企業(yè)不必要的資產(chǎn)密集度所拖累。資產(chǎn)密集度吸收了利潤，并且?guī)ё吡斯蓶|的現(xiàn)金流。
了解客戶的盈利能力可以使公司明智地進(jìn)行投資，關(guān)注對客戶最重要的技能和活動，避免投資有可能消耗資金、給企業(yè)帶來負(fù)擔(dān)的業(yè)務(wù)。創(chuàng)新者敏銳地認(rèn)識到了這一點(diǎn)，并且為此積極地采取了行動。我們可以看一下可口可樂公司的資產(chǎn)密集度（見第7章）或者迪士尼公司的資產(chǎn)密集度（見第10章）。明智的企業(yè)設(shè)計(jì)者會想方設(shè)法地在運(yùn)營改進(jìn)、金融設(shè)計(jì)等方面降低企業(yè)設(shè)計(jì)中的資產(chǎn)密集度。
三、保護(hù)企業(yè)盈利能力：為企業(yè)創(chuàng)造戰(zhàn)略控制點(diǎn)
為了實(shí)現(xiàn)利潤增長，公司在制定強(qiáng)大的企業(yè)設(shè)計(jì)時，必須同時尋找和培育行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略控制點(diǎn)。戰(zhàn)略控制的目的是保護(hù)企業(yè)設(shè)計(jì)創(chuàng)造的利潤流，防止競爭和客戶實(shí)力造成的負(fù)面影響。沒有戰(zhàn)略控制點(diǎn)的企業(yè)設(shè)計(jì)就像一艘艙底帶洞的船，會很快沉沒。
戰(zhàn)略控制一直是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，今天，它已經(jīng)成為關(guān)鍵的部分。過去幾十年中，客戶實(shí)力迅速增強(qiáng)，這使戰(zhàn)略控制成為企業(yè)最優(yōu)先考慮的事項(xiàng)。許多法律都對客戶對抗強(qiáng)勢供應(yīng)商提供了保護(hù)，但是沒有法律真正從實(shí)質(zhì)上保護(hù)供應(yīng)商對抗強(qiáng)大的客戶。戰(zhàn)略控制點(diǎn)的作用就是要對這種不平衡進(jìn)行調(diào)整。
戰(zhàn)略控制點(diǎn)的類型多種多樣：品牌、專利、版權(quán)、產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)先業(yè)界兩年、20%的成本優(yōu)勢、分銷渠道控制、供應(yīng)控制、擁有客戶信息流、獨(dú)特的企業(yè)文化、價值鏈控制等。每一個控制點(diǎn)的設(shè)計(jì)都是為了讓企業(yè)留在利潤區(qū)內(nèi)，并防止競爭對手分得其中的利潤。
不同的行業(yè)有不同類型的戰(zhàn)略控制點(diǎn)，品牌并不適用于所有市場，價值鏈控制有可能無法實(shí)現(xiàn)或者不相關(guān)。因此，構(gòu)建戰(zhàn)略控制體系的首要任務(wù)是確認(rèn)相關(guān)的控制點(diǎn)層次。表3–4列出了不同層次的戰(zhàn)略控制點(diǎn)。這一特定的層次可能不適用于你的行業(yè)（或者需要大幅調(diào)整），但它說明了一點(diǎn)：并非所有的戰(zhàn)略控制點(diǎn)都具有相同的保護(hù)利潤的能力。
▲ 表3–4 戰(zhàn)略控制點(diǎn)指數(shù)
每一個好的企業(yè)設(shè)計(jì)都至少包含一個戰(zhàn)略控制點(diǎn)。最好的企業(yè)設(shè)計(jì)具有兩個或更多的戰(zhàn)略控制點(diǎn)。例如，英特爾公司具有產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)先兩年時間、價值鏈控制和品牌3個戰(zhàn)略控制點(diǎn)。可口可樂公司具有品牌、低成本物流體系、管理價值鏈和在全球居于絕對領(lǐng)先地位（市場占有率是競爭對手的3~5倍）的戰(zhàn)略控制點(diǎn)。
通用電氣公司具有低成本優(yōu)勢，并且在許多方面擁有良好的客戶關(guān)系，可以為客戶提供全方位的服務(wù)和解決方案。
迪士尼公司在家庭休假領(lǐng)域擁有良好的客戶關(guān)系，此外，它還擁有一系列版權(quán)和競爭對手難以企及的企業(yè)文化。
微軟公司的戰(zhàn)略控制點(diǎn)在于擁有行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、在多個產(chǎn)品系列占據(jù)絕對主導(dǎo)地位及品牌等戰(zhàn)略控制點(diǎn)。
最后需要指出，所有的證券分析師都在尋找能夠保護(hù)企業(yè)利潤流的戰(zhàn)略控制點(diǎn)，但他們使用的措辭有所不同。為什么呢？因?yàn)閷λ麄兌裕?strong>評估股票的一個最重要的標(biāo)準(zhǔn)就是可預(yù)測性。戰(zhàn)略控制越強(qiáng)，可預(yù)測性就越高；可預(yù)測性越高，估值就會越高。因此，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的價值增長，創(chuàng)造戰(zhàn)略控制點(diǎn)是至關(guān)重要的。
1、我的企業(yè)設(shè)計(jì)的價值是什么
以利潤為導(dǎo)向的企業(yè)設(shè)計(jì)能為股東創(chuàng)造價值。它能創(chuàng)造多大的價值呢？盈利模式如何高效地反映在公司市場價值上？圖3–1中的簡單模式有助于我們找到這些問題的答案。
圖中重點(diǎn)展示了可口可樂公司、寶潔公司和全美航空公司的例子，說明了企業(yè)設(shè)計(jì)如何轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y者的市場價值。在這些不同的行業(yè)里，影響價值的因素是相同的：銷售利潤率、預(yù)期利潤增長率、資產(chǎn)密集度和戰(zhàn)略控制。
可口可樂公司的銷售利潤率為26%，其預(yù)期利潤增長率為17%，資產(chǎn)銷售百分比為0.7，戰(zhàn)略控制指數(shù)為9?？煽诳蓸饭疽回灥膹?qiáng)勢表現(xiàn)使公司的企業(yè)設(shè)計(jì)得到了投資者的認(rèn)可，其市場價值與銷售額的比值為7.0。
▲ 圖3–1 企業(yè)設(shè)計(jì)的價值所在
注：銷售利潤率=息稅前利潤/銷售額；預(yù)期利潤增長率=價值線和分析報告中預(yù)計(jì)的利潤增長率；資產(chǎn)效率=（資產(chǎn) – 現(xiàn)金和等價資產(chǎn) – 應(yīng)付賬款）/銷售額；市值/銷售額=（現(xiàn)有股份×股價）/銷售額
資料來源：Compustat（標(biāo)準(zhǔn)普爾的數(shù)據(jù)庫），價值線，各種公司報告，CDI估值
寶潔公司的銷售利潤率為9%，預(yù)期利潤增長率為16%，資產(chǎn)銷售百分比為0.6，戰(zhàn)略控制指數(shù)為4。投資者對公司價值的估計(jì)是其銷售收入的3倍，這樣的評價也很不錯，但比不上可口可樂公司。
全美航空公司的銷售利潤率為7%，預(yù)期利潤增長率為2%，資產(chǎn)銷售百分比為1.0，戰(zhàn)略控制指數(shù)為1.5。這些指標(biāo)導(dǎo)致投資者對公司價值的估計(jì)僅為其銷售收入的0.3倍。
這四個指標(biāo)可以很好地為投資者日常的定性和定量判斷提供依據(jù)。它們的預(yù)測準(zhǔn)確率相當(dāng)高。隨著企業(yè)設(shè)計(jì)的完善，這些指標(biāo)會變成管理層評估替代方案時衡量價值創(chuàng)造的工具。在企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的基礎(chǔ)上，它們也會成功衡量企業(yè)成功的標(biāo)準(zhǔn)。
在價值轉(zhuǎn)移的過程中，客戶從產(chǎn)品A轉(zhuǎn)向產(chǎn)品B，利潤區(qū)也隨著從產(chǎn)品A轉(zhuǎn)向了產(chǎn)品B。原有的企業(yè)仍然停留在生產(chǎn)A產(chǎn)品上，而新進(jìn)入的企業(yè)則制定了轉(zhuǎn)向B產(chǎn)品的企業(yè)設(shè)計(jì)。市場價值從原有企業(yè)轉(zhuǎn)移到了新進(jìn)入企業(yè)。投資者會支持新進(jìn)入企業(yè)，因?yàn)樵谛逻M(jìn)入企業(yè)中才會實(shí)現(xiàn)利潤增長。
這樣的價值轉(zhuǎn)移經(jīng)常發(fā)生，比如價值從IBM轉(zhuǎn)移到微軟公司和英特爾公司，從美國鋼鐵公司轉(zhuǎn)移到紐柯，從全美航空公司轉(zhuǎn)移到西南航空公司，從計(jì)算機(jī)視覺公司轉(zhuǎn)移到美國參數(shù)技術(shù)公司，從福杰仕公司轉(zhuǎn)移到星巴克公司，從凱馬特轉(zhuǎn)移到沃爾瑪?shù)?。這樣的例子不勝枚舉。
當(dāng)公司的市場價值與銷售額的比值下降時，公司就一定是出現(xiàn)了問題。一個或更多的關(guān)鍵指標(biāo)會出現(xiàn)惡化，企業(yè)設(shè)計(jì)正逐漸降低對客戶的關(guān)注，并開始脫離利潤區(qū)。除非重新修改企業(yè)設(shè)計(jì)，否則企業(yè)價值會持續(xù)下跌。
市場價值與銷售額的比值僅僅是其中一個指標(biāo)，還有其他一些眾所周知的指標(biāo)。我們越來越努力，但結(jié)果越來越撲朔迷離。客戶丟失，利潤率也下降了。無論是從數(shù)據(jù)上還是從情感上，我們都應(yīng)當(dāng)意識到必須要改變企業(yè)設(shè)計(jì)。
遵循以客戶和利潤為導(dǎo)向的原則重新制定企業(yè)設(shè)計(jì)會帶來巨大回報。客戶將會回頭，利潤將會增加，員工士氣也將會重新高漲。市場價值與銷售額的比值會大幅上漲?？煽诳蓸饭臼穷I(lǐng)先的創(chuàng)新者之一。隨著該公司四項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)得到改善，其市場價值與銷售額的比值大幅飆升（見圖3–2）。
▲ 圖3–2 可口可樂公司的企業(yè)設(shè)計(jì)創(chuàng)新
在第二部分，我們將考察可口可樂公司是如何重復(fù)實(shí)現(xiàn)這一過程的。
延伸閱讀
22種盈利模式
1.客戶解決方案模式
▲ 附圖1
為了解客戶、制定解決方案、發(fā)展與客戶的良好關(guān)系而投資。由于建立與客戶之間的良好關(guān)系需要大量的投入，在初期會出現(xiàn)虧損，但其后會產(chǎn)生可觀的利潤。運(yùn)用這一模式的杰出企業(yè)包括通用電氣公司（從硬件到服務(wù)再到解決方案），美國汽車協(xié)會（金融服務(wù)業(yè)）和諾德斯特龍公司（零售服務(wù)業(yè)）。
2.產(chǎn)品金字塔模式
▲ 附圖2
在產(chǎn)品金字塔模式中，最重要的是滿足客戶風(fēng)格、顏色、價格等方面的偏好?？蛻羰杖牒推梅矫娴牟顒e便形成了產(chǎn)品金字塔。位于塔基的是價格低、銷量大的產(chǎn)品，位于塔頂?shù)氖莾r格高、銷量少的產(chǎn)品。
絕大多數(shù)利潤集中在金字塔頂部，但是塔基發(fā)揮著至關(guān)重要的戰(zhàn)略作用，它形成了一道基礎(chǔ)的防火墻。防火墻產(chǎn)品對競爭者形成了阻礙，保護(hù)了塔頂?shù)呢S厚利潤。
3. 多單位系統(tǒng)模式
▲ 附圖3
在這一盈利模式中，一個系統(tǒng)內(nèi)有多個組成部分，而且各個部分的利潤是不成比例的。多單位系統(tǒng)模式適用于不同行業(yè)，如飲料行業(yè)（利潤主要在飲料機(jī)和自動售貨機(jī)）、酒店（基本業(yè)務(wù)利潤較低，公司會議業(yè)務(wù)利潤較高）、書店（書店本身是資本密集型、低利潤的，但公司、圖書俱樂部等機(jī)構(gòu)的團(tuán)體業(yè)務(wù)，則是高盈利、低資產(chǎn)密集度的）。
4.配電盤模式
▲ 附圖4
在某些市場中，多個買家與多個賣家進(jìn)行溝通，雙方的交易成本都很高。在許多情況下，通過建立一個類似配電盤的高價值中介機(jī)構(gòu)，為不同的溝通者建立一個集中的渠道，會降低買賣雙方的交易成本。
配電盤模式的優(yōu)勢在于它能夠自我壯大。加入這一模式的買家與賣家越多，這一模式的價值便越高。
5. 速度模式
▲ 附圖5
在一些行業(yè)里，創(chuàng)新者具有先行優(yōu)勢，可以在模仿者侵蝕利潤之前獲得超額利潤。速度模式就是利用了這種先行優(yōu)勢。在該模式中，利潤源自產(chǎn)品或服務(wù)的獨(dú)特性。在此模式下，企業(yè)利潤在遭受模仿侵蝕之前，價格溢價一直會存在。
英特爾公司成功運(yùn)用了這種模式，它在競爭中總是比競爭者先行一步。其他運(yùn)用速度模式的行業(yè)還包括消費(fèi)電子行業(yè)和金融工具的創(chuàng)新業(yè)務(wù)等。
許多人都認(rèn)為，速度模式的關(guān)鍵是進(jìn)入市場的時間，但事實(shí)并非如此。該模式的關(guān)鍵是能否創(chuàng)造并維持比緊隨其后的競爭對手領(lǐng)先兩年的優(yōu)勢，因?yàn)楫a(chǎn)品上市后，大部分的利潤都產(chǎn)生于前幾個季度。
6.賣座大片模式
▲ 附圖6
在一些特定的行業(yè)中，如制藥、音樂、電影制作、出版等，其主要的經(jīng)濟(jì)活動都是圍繞項(xiàng)目進(jìn)行的。
在這些行業(yè)中，不同項(xiàng)目的成本差異可能高達(dá)5倍，產(chǎn)生的收益可能相差50倍。例如，開發(fā)一種藥物的成本從5 000萬美元到30億美元不等，收入從5億美元到150億美元不等。制作一部電影的成本從1 000萬美元到1億美元不等，收入在1 000萬美元到5億美元之間。所有利潤都集中在“賣座大片”的項(xiàng)目上，從中獲得的收益非?？捎^，較開發(fā)成本高出了很多倍。
7. 利潤乘數(shù)模式
▲ 附圖7
利潤乘數(shù)模式是指從同一產(chǎn)品、形象、品牌或者服務(wù)中重復(fù)獲得利潤。運(yùn)用這種模式最突出的企業(yè)就是迪士尼公司。我們可以想象一下迪士尼對同類角色有多少種不同的包裝方式。米奇、米妮、小美人魚等角色不斷出現(xiàn)在電影、電視、書刊、服裝、手表、午餐盒上，以及主題公園和專賣店中。無論以何種形式出現(xiàn)，這些角色都能夠?yàn)榈鲜磕釒砝麧櫋Ｔ谶@家公司里，最忙碌的就數(shù)這些角色了。
對于具有強(qiáng)勢消費(fèi)品牌的企業(yè)而言，利潤乘數(shù)模式是一個強(qiáng)大的盈利機(jī)器。一旦做出了創(chuàng)建品牌的投資（通常情況下是巨額資金），消費(fèi)者會對這一品牌的很多產(chǎn)品給予認(rèn)可。然而，盡管這種模式很有吸引力，但我們在應(yīng)用時也要權(quán)衡其風(fēng)險，在將品牌應(yīng)用于對客戶來講不具有權(quán)威影響力的領(lǐng)域時，應(yīng)謹(jǐn)慎行事。迪士尼公司一直控制米老鼠這一角色的運(yùn)用，防止將它應(yīng)用于會對其價值產(chǎn)生威脅的領(lǐng)域。品牌是一種寶貴的資產(chǎn)，但同時它又十分脆弱。
8. 創(chuàng)業(yè)者模式
▲ 附圖8
隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”效應(yīng)也會顯現(xiàn)出來：日常開支增加，不必要的支出增加，決策制定緩慢，與消費(fèi)者的關(guān)系變得疏遠(yuǎn)。
為了應(yīng)對這些消極因素，一些企業(yè)（如ABB集團(tuán)和軟銀公司）建立了小規(guī)模的利潤中心，以此將自己的責(zé)任最大化，并保持與客戶的緊密接觸。
有的企業(yè)分立出子公司來保持與客戶的近距離聯(lián)系，各子公司都對利潤和股票價格負(fù)責(zé)。美國熱電公司將這種模式發(fā)揮到了極致。這種模式釋放出了積極向上的強(qiáng)大力量——分公司的管理者持有自己公司的股票，如果績效良好，他們會獲得巨額回報。
9. 專業(yè)化模式
▲ 附圖9
在許多行業(yè)中，專業(yè)化的企業(yè)要比一般化的企業(yè)贏利高出數(shù)倍之多。專業(yè)化企業(yè)的超強(qiáng)盈利能力源于多種因素，包括低成本、高質(zhì)量、高知名度、較短的銷售周期和良好的價格等。
專業(yè)化不只局限于產(chǎn)品。例如，家得寶公司在客戶細(xì)分方面做到了專業(yè)化，推出了“自己動手制作”的服務(wù)項(xiàng)目。家得寶能取得成功是由于它能夠滿足特殊客戶群體的需求。
10. 基礎(chǔ)產(chǎn)品模式
▲ 附圖10
在許多運(yùn)用基礎(chǔ)產(chǎn)品模式的企業(yè)里，利潤或者基礎(chǔ)產(chǎn)品的銷售額并不是很高，但是，派生產(chǎn)品的利潤極為可觀。這樣的行業(yè)包括復(fù)印機(jī)、打印機(jī)、剃須刀、電梯以及許多其他商品。關(guān)鍵的一點(diǎn)是要建立最大的產(chǎn)品基礎(chǔ)，這樣才能給派生產(chǎn)品帶來高額的銷售收入和利潤。
11. 行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模式
▲ 附圖11
運(yùn)用這種模式的行業(yè)最突出的一個特征就是規(guī)模效益遞增。在這類行業(yè)里，許多企業(yè)（從原始設(shè)備制造商到開發(fā)企業(yè)，再到用戶）都被納入到了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定者的引力軌道。進(jìn)入這個體系的人越多，這一系統(tǒng)就越有價值（如同在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)中，用戶越多，網(wǎng)絡(luò)越有價值）。結(jié)果，隨著體系價值的增加，標(biāo)準(zhǔn)制定者的收益也日益增加。微軟、甲骨文、全美航空公司的SABRE系統(tǒng)便是如此。與此相反的是，在建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)中失敗的企業(yè)，它們的利潤隨著時間的推移會不斷下降。
12. 品牌模式
▲ 附圖12
多年來，為了贏得消費(fèi)者對自己產(chǎn)品的關(guān)注、認(rèn)知、信任，以增強(qiáng)自己產(chǎn)品的信譽(yù)，創(chuàng)建品牌的企業(yè)在營銷方面投入了巨額資金。
反過來，客戶使用產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)歷會增強(qiáng)對這些無形要素的支持。當(dāng)消費(fèi)者樂于支付溢價時，這些無形要素就會轉(zhuǎn)化為利潤。這樣的價格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于功能相同的其他產(chǎn)品的價格，通常能夠代表品牌持有者的全部盈利能力。
13. 特殊產(chǎn)品模式
▲ 附圖13
當(dāng)企業(yè)推出一種新產(chǎn)品時，它就會獲得這款產(chǎn)品的溢價。（圖中的“S”代表特殊產(chǎn)品，“C”代表一般產(chǎn)品。）
在競爭者開始模仿之前，特殊產(chǎn)品能夠給企業(yè)帶來豐厚的利潤。
運(yùn)用特殊產(chǎn)品模式的典型行業(yè)包括制藥業(yè)和特殊化學(xué)品行業(yè)。在這樣的行業(yè)中，產(chǎn)品周期會從8年到15年不等。隨著時間的推移，由于專利到期、競爭等原因，特殊產(chǎn)品的收益在總收益中的比重會下降。因此，盈利能力最大化的關(guān)鍵任務(wù)是明智地選擇能夠創(chuàng)造出未來產(chǎn)品的研發(fā)項(xiàng)目。運(yùn)用該模式的杰出企業(yè)包括默克、大力神和3M。
14. 當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)模式
▲ 附圖14
在許多行業(yè)中，公司的業(yè)務(wù)基本都在當(dāng)?shù)亍＿@樣的企業(yè)包括家庭醫(yī)療企業(yè)、食品店和眾多零售分店等。
美國的一家家庭醫(yī)療公司的案例可以說明這種模式的盈利機(jī)制。該公司的成本結(jié)構(gòu)顯示，絕大多數(shù)的成本要素本質(zhì)上都是地區(qū)性的。重要的是成為區(qū)域的領(lǐng)導(dǎo)者，而不是將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到全美各地。當(dāng)這家公司的300個分支機(jī)構(gòu)都成為各個地區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)者時，就會出現(xiàn)我們現(xiàn)在能夠看到的情況。
當(dāng)這家公司考慮選擇哪些客戶和哪些城市作為自己重點(diǎn)投資的對象時，顯而易見的是，系統(tǒng)化的投資政策會促使各個分支機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)向引領(lǐng)者，從而給該企業(yè)帶來最高的收益。
運(yùn)用這種模式的另一個經(jīng)典例子是20世紀(jì)60年代的A&P公司。當(dāng)時，該公司在食品零售行業(yè)中居全美領(lǐng)先地位。而溫·迪克西公司（Winn Dixie）則致力于在東南亞地區(qū)保持領(lǐng)先。盡管A&P公司在規(guī)模上較溫·迪克西公司大很多，但它的盈利能力比較遜色，原因是它在一些地區(qū)的地位比較弱，特別是在強(qiáng)大的競爭對手溫·迪克西公司所主宰的區(qū)域就更弱。
A&P公司的例子說明，企業(yè)的盈利模式定位不清晰會導(dǎo)致巨大的風(fēng)險。A&P公司不僅沒有擴(kuò)大在全美的市場占有率，而且在許多地區(qū)市場的地位也被削弱了。該公司徹底考察了基層商店的盈利情況，之后它便逐家關(guān)閉了各個城市中不贏利的店面。此舉過后，該公司在當(dāng)?shù)氐氖袌龅匚槐幌魅趿?，同時，采購、信息交流、物流等方面也受到了一系列不利的影響。地區(qū)的市場占有率不升反降，這與其實(shí)際采用的盈利模式恰恰背道而馳。由于實(shí)施了錯誤的戰(zhàn)略，該公司的財務(wù)狀況日益惡化，最終被一家聯(lián)邦德國的食品銷售商（Tenglemann）收購。
山姆·沃爾頓平易近人，而且很少有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠像他一樣，清晰地了解自己公司盈利模式的基本經(jīng)濟(jì)原理。他深知，在本地處于有絕對影響力的領(lǐng)導(dǎo)地位至關(guān)重要。這樣可以降低物流成本、宣傳成本、雇傭成本等。他不為沃爾瑪在全美范圍內(nèi)的成功所動，相反，他采用的戰(zhàn)略是逐個地區(qū)進(jìn)行“地毯式轟炸”。
他牢牢地抓住當(dāng)?shù)厥袌觯瑖?yán)格按照所用盈利模式需要的條件進(jìn)行運(yùn)作，這些都使沃爾頓的公司獲得了比競爭對手高出幾個百分點(diǎn)的利潤，無論是相對于當(dāng)?shù)剡€是異地的競爭對手。這種盈利能力的差異為公司30年來以超過20%的速度增長提供了支持。采用這種方法，贏利將促進(jìn)增長，而非增長促進(jìn)贏利。經(jīng)驗(yàn)性的企業(yè)設(shè)計(jì)打亂了零售領(lǐng)域的秩序，因?yàn)檫@種企業(yè)設(shè)計(jì)只是為了贏利。這種做法顯然行不通。
嚴(yán)格按照當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)運(yùn)營盈利模式的一個例子便是星巴克。該公司并沒有在自己無法控制的區(qū)域拓展業(yè)務(wù)，而是首先占領(lǐng)了西雅圖，接下來是芝加哥，然后是溫哥華。星巴克認(rèn)為自己的優(yōu)勢在于物流、口碑和員工招募。它利用這些優(yōu)勢來提高利潤，而不只是擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。
15. 交易規(guī)模模式
▲ 附圖15
一些特定行業(yè)的利潤取決于交易規(guī)模。在這樣的行業(yè)里，隨著交易規(guī)模的擴(kuò)大，完成每筆交易支付的成本增加幅度要小于獲得收益的增加幅度，所有的利潤都集中在大額交易中。這樣的例子包括銀行投資、不動產(chǎn)經(jīng)營和長途航空運(yùn)輸?shù)取?/p>
交易規(guī)模模式青睞那些能夠控制最大交易的企業(yè)。它的關(guān)鍵在于客戶選擇，即選擇那些大額投資交易的客戶。
在一些業(yè)務(wù)中，如銀行投資、不動產(chǎn)交易、商業(yè)借貸、長距離運(yùn)輸、長途旅行等，隨著交易規(guī)模的擴(kuò)大，成本的增速將小于費(fèi)用的增速。因此，小規(guī)模交易的利潤必定較少。在超大額的交易中，毛利潤可能高達(dá)90%。
在此類交易中，經(jīng)驗(yàn)曲線并不重要，甚至無足輕重。同時，相對市場占有率也不如開展和管理大額交易的能力那樣重要。兩家企業(yè)的市場占有率相同，但一家企業(yè)的交易為100筆小額交易，而另一家則是五六筆大額交易，那么后者獲得的利潤將是前者的好幾倍。
運(yùn)用交易規(guī)模模式的杰出企業(yè)之一是20世紀(jì)70年代的摩根士丹利投資公司。在這段時期，該公司在利潤方面能獲得驕人的成績并非由于在投資銀行業(yè)務(wù)方面所擁有的市場占有率，而是因?yàn)樗谪敻?00強(qiáng)公司內(nèi)所占的優(yōu)勢份額。財富100強(qiáng)列出了最大規(guī)模的金融交易。摩根士丹利處理1億美元融資投入的成本并不比處理5 000萬美元的融資投入的成本高多少，但融資手續(xù)費(fèi)用的差異非常大。不難想象，摩根士丹利最大的競爭對手也在竭盡全力地?fù)屨钾敻?00強(qiáng)企業(yè)的業(yè)務(wù)份額，因?yàn)檫@些企業(yè)能夠創(chuàng)造出可觀的利潤。在風(fēng)險投資行業(yè)，幾家基金一直在竭盡所能地獲得自己的市場地位，它們的目的都是為了獲得最好、最大的交易。
大規(guī)模證券交易的經(jīng)濟(jì)特征也適用于運(yùn)輸行業(yè)，長途運(yùn)輸要比短途運(yùn)輸更獲利。這是為什么呢？因?yàn)槊坑⒗锏膶?shí)際成本的增速慢于收入的增速。將業(yè)務(wù)集中于長途路線的企業(yè)要比其他同行更加成功。
在低利潤或者無利潤的航空領(lǐng)域，英國航空公司一直致力于開拓長途航運(yùn)市場，對長途路線的相對關(guān)注會使企業(yè)從規(guī)模交易中獲利，并且可以使企業(yè)在不景氣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中獲利。
16. 價值鏈定位模式
▲ 附圖16
在許多行業(yè)中，利潤主要集中于價值鏈的特定部分，而價值鏈中的其他部分利潤較少。在個人電腦行業(yè)，利潤集中在微處理器和軟件領(lǐng)域；在化工行業(yè)中，利潤主要集中在生產(chǎn)領(lǐng)域而非分銷領(lǐng)域；在一般的商品行業(yè)，利潤主要集中于分銷領(lǐng)域而非制造領(lǐng)域；在汽車行業(yè)，利潤主要集中于下游活動，比如融資服務(wù)和延伸擔(dān)保，而不在裝配和分銷領(lǐng)域。
17. 周期模式
▲ 附圖17
許多行業(yè)都具有明顯的、獨(dú)特的周期性表現(xiàn)，比如化工、鋼鐵、工業(yè)設(shè)備等行業(yè)。企業(yè)的盈利能力函數(shù)呈現(xiàn)周期性變化。只要告訴我生產(chǎn)能力的利用率，我們便能知道盈利能力。
在周期模式中，一些企業(yè)對此模式的運(yùn)用好于其他企業(yè)。比如，豐田公司認(rèn)識到了公司的業(yè)務(wù)受行業(yè)周期的限制，因此它不斷地降低企業(yè)的收支平衡點(diǎn)以實(shí)現(xiàn)更高的相對盈利能力。豐田公司無法控制行業(yè)周期，但它能夠在行業(yè)周期內(nèi)將公司配置到最佳位置。
周期模式也可以從銷售收入上對企業(yè)進(jìn)行優(yōu)化。例如，陶氏化學(xué)公司已經(jīng)掌握了周期內(nèi)的定價技巧。當(dāng)生產(chǎn)能力緊張時，它會率先提價；當(dāng)生產(chǎn)能力過剩時，它會推遲價格的下跌。
周期能夠決定利潤水平，但管理得當(dāng)同樣可以創(chuàng)造成本或定價優(yōu)勢，這些優(yōu)勢會對公司的盈利能力產(chǎn)生重大影響。
18. 售后模式
▲ 附圖18
在一些行業(yè)中，如制造業(yè)和航空業(yè)，產(chǎn)生利潤的不是產(chǎn)品或服務(wù)的銷售，而是這些產(chǎn)品的售后融資和服務(wù)。如果企業(yè)所在行業(yè)的利潤已經(jīng)在產(chǎn)品之間發(fā)生轉(zhuǎn)移，那么企業(yè)將不得不去下游尋找新的利潤來源。
通用電氣公司就是通過其自身優(yōu)勢運(yùn)用售后模式的杰出例子。為了從客戶中獲得更多的價值，通用電氣公司為其航空引擎和內(nèi)燃機(jī)分部開展了融資和服務(wù)業(yè)務(wù)。
盡管售后模式與基礎(chǔ)產(chǎn)品模式有些類似，但二者存在根本差異。沒有基礎(chǔ)產(chǎn)品的企業(yè)也可以運(yùn)用售后模式獲利。例如，軟銀公司盡管沒有電腦方面的基礎(chǔ)產(chǎn)品，但通過其分公司金士頓，它可以向用戶出售個人電腦的附加存儲器，從中得到了很高的利潤。
19. 新產(chǎn)品模式
▲ 附圖19
新產(chǎn)品利潤是關(guān)于新產(chǎn)品和增長額的函數(shù)。新的高利潤產(chǎn)品被推向市場之后成長很快，隨著它們變得成熟，利潤便會下降。一個經(jīng)典的例子便是個人電腦業(yè)務(wù)。臺式機(jī)雖已成熟，但已無利可圖。然而，筆記本電腦（位于S形曲線中部）仍然有盈利空間。服務(wù)器（處于S形曲線底部）則擁有相當(dāng)可觀的利潤（康柏公司的大部分利潤都源于其在服務(wù)器市場上的領(lǐng)先地位）。
其他遵循這種新產(chǎn)品模式的行業(yè)包括汽車、復(fù)印機(jī)、工業(yè)設(shè)備和樂器制造等。這些行業(yè)中，產(chǎn)品周期從3年到7年不等。制勝的關(guān)鍵是做好轉(zhuǎn)移投資的準(zhǔn)備，在新一代產(chǎn)品中獲得令競爭對手難以企及的領(lǐng)先優(yōu)勢。新產(chǎn)品要能夠滿足客戶當(dāng)前最重要的需求。
20. 相對市場占有率模式
▲ 附圖20
許多行業(yè)里，市場占有率較高的企業(yè)往往利潤率更高，因?yàn)榇笃髽I(yè)具有豐富的制造經(jīng)驗(yàn)和更強(qiáng)的采購能力，因而具有定價優(yōu)勢和成本優(yōu)勢。隨著銷售額的增加，廣告和固定成本也會下降。相對市場占有率是指一家公司相對于其競爭對手的市場占有率。相對市場占有率越高，利潤率就越高。
21. 經(jīng)驗(yàn)曲線模式
▲ 附圖21
隨著企業(yè)在制造某種產(chǎn)品或者提供某種服務(wù)方面越來越有經(jīng)驗(yàn)，其單位交易成本會下降。在專業(yè)化提供某種產(chǎn)品或服務(wù)方面，更有經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)比沒有這類經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)更贏利。
22. 低成本企業(yè)設(shè)計(jì)模式
▲ 附圖22
我們能夠超越過去的經(jīng)驗(yàn)，許多人都做到了這一點(diǎn)。你可以憑借低成本的企業(yè)設(shè)計(jì)戰(zhàn)勝經(jīng)驗(yàn)豐富的企業(yè)。低成本的企業(yè)設(shè)計(jì)會使原有企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)變得沒什么價值。紐柯公司在鋼鐵領(lǐng)域（小型鋼鐵廠模式戰(zhàn)勝了綜合性的大鋼鐵廠模式），西南航空公司在航空領(lǐng)域（點(diǎn)對點(diǎn)的模式戰(zhàn)勝了中心輻射模式），戴爾公司在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域（直銷模式戰(zhàn)勝了街頭銷售和多層次分銷渠道模式）都做到了這一點(diǎn)。
與通過再造企業(yè)設(shè)計(jì)獲得低成本優(yōu)勢的企業(yè)相比，專注于積累經(jīng)驗(yàn)從而獲得低成本優(yōu)勢的企業(yè)總是稍遜一籌。盈利模式不正確而經(jīng)驗(yàn)豐富的企業(yè)不會有長足的進(jìn)步。
