1．上海三菱電梯的企業(yè)背景
上海三菱電梯有限公司(SHANGHAI MITSUBISHI ELEVATOR CO. LTD)是1987年由上海機(jī)電實(shí)業(yè)公司、中國(guó)機(jī)械進(jìn)出口總公司、日本三菱電機(jī)株式會(huì)社、香港菱電工程有限公司4家合資成立的電梯制造企業(yè)，總投資2億美元，注冊(cè)資本1.16億美元，其中中方控股60％，外資40％。目前共有人員1700多人，在全國(guó)有18個(gè)分公司，主要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各類電梯、自動(dòng)扶梯，提供電梯的安裝、維修和保養(yǎng)等服務(wù)。公司去年共銷售電梯9100多臺(tái)，收入超過(guò)30億元。
公司位于高新技術(shù)企業(yè)密集的上海市閔行經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)內(nèi)，之地面積15.86萬(wàn)平方米，現(xiàn)有職工1710人，其中工程技術(shù)人員和管理人員各占職工人數(shù)的16％，企業(yè)規(guī)模為大型。開業(yè)14年來(lái)，已向社會(huì)各界提供了電梯5萬(wàn)多臺(tái)（其中自有技術(shù)的產(chǎn)量占一半），約占國(guó)內(nèi)電梯生產(chǎn)總量的五分之一。隨著國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的發(fā)展，公司的銷售額不斷增長(zhǎng)，生產(chǎn)規(guī)模業(yè)年年擴(kuò)大。
2．上海三菱電梯的信息化歷史狀況
87-90年初，上海三菱共有4臺(tái)電腦，有4名計(jì)算機(jī)人員負(fù)責(zé)，主要用于一些簡(jiǎn)單的計(jì)算應(yīng)用等，當(dāng)時(shí)計(jì)算機(jī)部還歸于開發(fā)部門的情報(bào)組，只是次要的點(diǎn)綴，企業(yè)的計(jì)算機(jī)應(yīng)用屬于采用自動(dòng)化替代手工處理，用計(jì)算機(jī)模擬人工的單項(xiàng)應(yīng)用的階段。90年代初，三菱公司的技術(shù)、生產(chǎn)、計(jì)劃、管理部門開始逐步投入少量的PC，根據(jù)各自部門的需求自行編制程序，用于工資管理、電梯配方管理等，應(yīng)付日趨增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)工作。1992年公司內(nèi)各主要部門在部門內(nèi)部形成獨(dú)立的小規(guī)模計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，便于部門內(nèi)部數(shù)據(jù)的交流與共享。但對(duì)于不同的部門，由于沒(méi)有統(tǒng)一的規(guī)劃，系統(tǒng)之間網(wǎng)絡(luò)不通，數(shù)據(jù)格式不同，甚至用軟盤拷貝的數(shù)據(jù)也不能在不同的部門使用，造成數(shù)據(jù)輸出/輸入重復(fù)的情況非常嚴(yán)重。這些應(yīng)用雖然對(duì)生產(chǎn)制造與管理起到了一定的作用，但矛盾與問(wèn)題也頻頻出現(xiàn)。
沒(méi)有計(jì)算機(jī)輔助管理，企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)將停滯不前，在競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下最終被逐漸成長(zhǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所淘汰。從93年開始，上海三菱電梯正式開始了對(duì)信息化道路的探索。
3．ERP實(shí)施背景
公司在合資初期制定的生產(chǎn)規(guī)模年為產(chǎn)量電梯2000臺(tái)，根據(jù)日本三菱的經(jīng)驗(yàn)，年產(chǎn)量2000臺(tái)是手工管理的極限。上海三菱從最初的年產(chǎn)870臺(tái)到2000臺(tái)只花了三年的時(shí)間，面對(duì)如此迅速的發(fā)展，生產(chǎn)的管理與計(jì)劃的制定成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展壯大的瓶頸。電梯是定制化程度非常高的產(chǎn)品，即使是看上去相同的兩個(gè)電梯也會(huì)存在功能的不同，比如是否具有消防功能、內(nèi)部的裝潢、基站（電梯在沒(méi)有乘客的情況下所在的樓層）的大小、速度等。
因此電梯的生產(chǎn)要完全根據(jù)訂單來(lái)設(shè)定具體的參數(shù)，先根據(jù)訂單分解成各種規(guī)格的裝配部件，然后再合并相同規(guī)格的部件，投入生產(chǎn)，最后根據(jù)訂單選出相應(yīng)的部件，組合進(jìn)行裝配。整個(gè)制造過(guò)程分分合合，稍有差錯(cuò)就可能造成缺件、規(guī)格不匹配或生產(chǎn)過(guò)量造成浪費(fèi)。如果在生產(chǎn)過(guò)程中計(jì)劃發(fā)生了變更，就很有可能帶來(lái)的一系列延遲和混亂。
另外，電梯的包裝與發(fā)貨也是極易出錯(cuò)的環(huán)節(jié)，電梯的不同部件是分開包裝的，一部電梯發(fā)貨時(shí)需要十幾個(gè)甚至幾十個(gè)包，在手工管理的情況下，漏發(fā)、錯(cuò)發(fā)的頻率非常高，造成重復(fù)工作多、周期長(zhǎng)、客戶滿意度低的局面。
在這種情況下，公司領(lǐng)導(dǎo)決定借鑒國(guó)外先進(jìn)的管理思想，對(duì)生產(chǎn)制造進(jìn)行統(tǒng)一管理，計(jì)算機(jī)小組由技術(shù)編制調(diào)整為管理編制，成立信息管理部，同時(shí)抽調(diào)2名骨干技術(shù)人員和1名熟悉生產(chǎn)制造的業(yè)務(wù)人員學(xué)習(xí)研究MIS系統(tǒng)，參觀其它企業(yè)的應(yīng)用實(shí)例。在當(dāng)時(shí)大部分企業(yè)的MIS系統(tǒng)以自我開發(fā)或合作開發(fā)為主，起點(diǎn)低，有的甚至沒(méi)開始用就已經(jīng)過(guò)時(shí)了，對(duì)企業(yè)的整體幫助并不是很大。
因此，三菱從一開始就否定了自我開發(fā)的方案，希望能夠借助外部軟件的成熟技術(shù)和管理思想，提高公司信息化的起點(diǎn)。93年MRPII的思想隨著一些商業(yè)化軟件如BPCS的進(jìn)入逐漸在國(guó)內(nèi)流行起來(lái)，三菱公司認(rèn)為MRPII可以很好地解決公司目前存在的問(wèn)題，于是開始了長(zhǎng)達(dá)三年的需求調(diào)查與MRPII選型過(guò)程。
4．ERP選型
對(duì)于ERP軟件選型，三菱一開始主要是將注意力放到國(guó)外軟件產(chǎn)品上，特別是SSA公司的BPCS，這是當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)比較多企業(yè)采用的軟件。BPCS在推銷自身軟件同時(shí)讓企業(yè)接受比較先進(jìn)的管理思想，對(duì)三菱進(jìn)行的中高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了培訓(xùn)，在選型過(guò)程中還陸陸續(xù)續(xù)地接觸了其它一些公司，雖然最終由于各種各樣的原因三菱沒(méi)有采用這些產(chǎn)品，但是在與他們接觸的過(guò)程中接受了很多先進(jìn)的理念，這奠定了三菱以后成功的思想基礎(chǔ)。
對(duì)軟件提供商本身的選擇也是非常重要的。從企業(yè)發(fā)展來(lái)看，所需要的系統(tǒng)提供商越少越好，否則會(huì)給集成帶來(lái)很大的困難，因此軟件提供商有沒(méi)有能力提供整個(gè)企業(yè)的解決方案就很重要，如果三菱的ERP用了SAP的，但SAP沒(méi)有開發(fā)CRM、SCM的能力，使三菱不得不去購(gòu)買其實(shí)廠商的系統(tǒng)，那么集成性肯定沒(méi)
有現(xiàn)在好。
其次，要考查該軟件提供商在相關(guān)行業(yè)上的經(jīng)驗(yàn)，隔行如隔山，對(duì)于軟件提供商也一樣。最后，軟件提供商一旦選定，企業(yè)都希望是一種長(zhǎng)期的合作關(guān)系，因此軟件提供商應(yīng)該具有穩(wěn)定發(fā)展的能力，這對(duì)于實(shí)施咨詢?nèi)藛T的穩(wěn)定性，技術(shù)的可持續(xù)性也有一定的影響。
三菱認(rèn)為選型過(guò)程中最好，要同與軟件商沒(méi)有利益關(guān)系的第三方一起客觀評(píng)價(jià)軟件的功能、開放性、適用性等，最后選定軟件。另外，絕對(duì)不做第一個(gè)吃螃蟹的人，無(wú)論軟件還是硬件都不采用最新研發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品，企業(yè)不能拿自己做試驗(yàn)，企業(yè)要時(shí)刻保障自己的利益。
5．ERP實(shí)施組織的建立
5.1領(lǐng)導(dǎo)小組的保證
早在93年三菱準(zhǔn)備在企業(yè)時(shí)推行“計(jì)算機(jī)管理項(xiàng)目”時(shí)，就成立了由總裁、總工程師、部門經(jīng)理等組成了信息化的領(lǐng)導(dǎo)小組，并抽調(diào)專職人員負(fù)責(zé)信息管理方面的事務(wù)，因此具體追蹤信息化過(guò)程的倡導(dǎo)時(shí)間，應(yīng)該推到當(dāng)時(shí)成立的領(lǐng)導(dǎo)小組。在ERP實(shí)施過(guò)程中，又重新對(duì)領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行了整理，有技術(shù)和管理能力都非常強(qiáng)的朱總工程師負(fù)責(zé)在企業(yè)內(nèi)全面推行，使得領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)整個(gè)項(xiàng)目有非常清晰的認(rèn)識(shí)。
ERP實(shí)施中會(huì)將原來(lái)組織的很多慣例打破，因此會(huì)有很大的阻力，必須要有高層領(lǐng)導(dǎo)在實(shí)施過(guò)程中給予支持。只有首先說(shuō)服領(lǐng)導(dǎo)者，實(shí)現(xiàn)真正的“一把手工程”，有最高領(lǐng)導(dǎo)人的行政命令和組織上的保證，下面的工作才能夠順利地繼續(xù)。三菱在這個(gè)方面是很幸運(yùn)的，因?yàn)樗幸粋€(gè)非常支持這個(gè)項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)班子，他們以遠(yuǎn)瞻的眼光看到了很多其他企業(yè)沒(méi)有意識(shí)到的信息化發(fā)展的前景，給三菱在ERP實(shí)施各方面以大力的支持。
5.2工作小組的建立
企業(yè)實(shí)施ERP的工作小組一般來(lái)說(shuō)由企業(yè)信息化主管部門以及最終實(shí)際應(yīng)用業(yè)務(wù)部門共同組成團(tuán)隊(duì)，但不同的企業(yè)效果卻完全不一樣。
首先項(xiàng)目人員的確立是重要的第一步。對(duì)于ERP第一期的模塊，每一塊都要有人熟悉，后期的項(xiàng)目人員可以再培訓(xùn)，項(xiàng)目人員要是不到位，項(xiàng)目都得等一等。在項(xiàng)目人員的選擇上，三菱提出下面這幾個(gè)要求，熟悉管理理論，要熟悉企業(yè)管理流程，計(jì)算機(jī)要好，英語(yǔ)要好、要有責(zé)任心。任何人都不可能是十全十美，所以在項(xiàng)目組織中要考慮到一個(gè)人不行要有其他人來(lái)互補(bǔ)，比較科學(xué)的做法是，ERP實(shí)施要和應(yīng)用部門配合起來(lái)，形成項(xiàng)目小組。
另外，在項(xiàng)目小組成立之初就建立了完善的規(guī)范化的規(guī)章制度，保證了項(xiàng)目小組工作的順利開展。比如規(guī)定了應(yīng)用部門領(lǐng)導(dǎo)必須負(fù)責(zé)項(xiàng)目進(jìn)度和實(shí)施情況的匯報(bào)，對(duì)本部門應(yīng)用人員的管理，同時(shí)還明確規(guī)定了應(yīng)用部門參與項(xiàng)目人員的具體職責(zé)，并將編寫系統(tǒng)使用手冊(cè)的任務(wù)交給了應(yīng)用部門的人員，避免了后期的再培訓(xùn)的繁重任務(wù)，這樣使用部門的培訓(xùn)就很大程度上依靠本部門參與項(xiàng)目人員來(lái)進(jìn)行培訓(xùn)。
最后，公司還對(duì)參與項(xiàng)目的關(guān)鍵人才給予精神上和物質(zhì)上的激勵(lì)，如關(guān)鍵的實(shí)施人員的級(jí)別待遇和工資待遇往往高于其他部門相同人員，住房分配優(yōu)先考慮，工資待遇適當(dāng)提高。這樣，雖然他們的待遇和一些專業(yè)公司的實(shí)施顧問(wèn)無(wú)法相比，但由于一些精神獎(jiǎng)勵(lì)和成就感往往使這些專業(yè)人才流了下來(lái)，避免了實(shí)施隊(duì)伍的不穩(wěn)定，保證了項(xiàng)目的順利進(jìn)行。
5.3模塊小組的建立
除了整體的項(xiàng)目負(fù)責(zé)部門外，上海三菱還設(shè)立了模塊小組，模塊小組人員基本上按照職責(zé)分成應(yīng)用組長(zhǎng)、關(guān)鍵用戶以及信息部門人員三種，組織結(jié)構(gòu)的一把手原則便是體現(xiàn)在ERP模塊小組的組成上。對(duì)于這個(gè)應(yīng)用部門的參加者，上海三菱考慮到了一系列的要求。
首先，這個(gè)人要對(duì)部門熟悉，在部門中要有威信，因?yàn)橹皇沁M(jìn)入了小組還不夠，如果此成員只是想著小組要我做什么我就做什么，小組參與者的主觀能動(dòng)性就很難保證，所以組織里要突出項(xiàng)目成員一把手原則；
另外，成員要搞清楚的是，企業(yè)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)不是供應(yīng)商讓他們做，而是企業(yè)自己要做，不是核心小組或信息部門做來(lái)用的，而是應(yīng)用部門要用的，位置一定要擺正，企業(yè)各部門送來(lái)的人一樣要具備這樣的觀念。
對(duì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行層層一把手的設(shè)立，不但使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，還使在模塊小組里的成員對(duì)項(xiàng)目實(shí)施都十分投入。企業(yè)大筆的資金投進(jìn)去了，如果失敗了僅僅就是決策的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任嗎？作為項(xiàng)目小組主導(dǎo)，部門領(lǐng)導(dǎo)也要負(fù)責(zé)任。
上海三菱定下規(guī)矩，模塊做不成，小組負(fù)責(zé)人要擔(dān)70％的責(zé)任。但如果到最后沒(méi)做好，即使承擔(dān)責(zé)任也挽回不了企業(yè)的損失，上海三菱又立下規(guī)矩，項(xiàng)目小組成員平時(shí)要定期匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)度，這個(gè)工作還必須是小組中的部門一把手去做，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)到模塊的進(jìn)度問(wèn)題時(shí)，這個(gè)回答的人不是機(jī)房的技術(shù)人員，而應(yīng)該是部門一把手。
6．實(shí)施過(guò)程
6.1人員培訓(xùn)
三菱公司的ERP培訓(xùn)可以分為兩部分。第一部分的培訓(xùn)是在MRPII選型期間，三菱借用了供應(yīng)商及高校的力量對(duì)公司中高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了3-5天封閉式的培訓(xùn)，包括計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)知識(shí)與MRPII理念兩部分，這個(gè)階段的培訓(xùn)對(duì)于增加領(lǐng)導(dǎo)對(duì)現(xiàn)代管理理念的接受能力影響是很大的，也使得在后期ERP實(shí)施過(guò)程中，爭(zhēng)取領(lǐng)導(dǎo)的理解和支持順利了很多。在這一階段，還對(duì)普通員工進(jìn)行了MRPII的普及性知識(shí)培訓(xùn)。
第二部分的培訓(xùn)是96年與SAP簽訂合作協(xié)議后，三菱公司的技術(shù)人員與SAP中國(guó)的新聘員工一起參加了為期7周的SAP R/3標(biāo)準(zhǔn)模塊培訓(xùn)，SAP在培養(yǎng)自己的咨詢師的同時(shí)也培養(yǎng)了三菱公司一批優(yōu)秀的ERP專家，以至于現(xiàn)在SAP時(shí)常會(huì)請(qǐng)三菱公司的員工與他們合作，一起實(shí)施ERP項(xiàng)目。96年年底，根據(jù)公司的特殊需求，三菱公司不惜重金，把自己的員工送到國(guó)外培訓(xùn)，這同時(shí)也是對(duì)IT員工的一種激勵(lì)。
在ERP實(shí)施前期主要是對(duì)項(xiàng)目實(shí)施小組人員的培訓(xùn)。在實(shí)施過(guò)程中，則有項(xiàng)目實(shí)施小組負(fù)責(zé)對(duì)相關(guān)的業(yè)務(wù)部門的員工進(jìn)行培訓(xùn)，這一階段的培訓(xùn)主要是由模塊小組的組長(zhǎng)，即業(yè)務(wù)骨干來(lái)完成的。三菱的IT員工只負(fù)責(zé)培訓(xùn)業(yè)務(wù)骨干，剩下的培訓(xùn)、業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)與修改、在部門內(nèi)部的推廣等等都是業(yè)務(wù)骨干完成
的，IT人員可以更加集中于自身的領(lǐng)域。
6.2初期實(shí)施
從96年開始，到97年，三菱公司花了一年多的時(shí)間在整理和準(zhǔn)備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，本著“由易至難、效益驅(qū)動(dòng)”的實(shí)施方針，考慮到銷售的重要性以及對(duì)信息系統(tǒng)需求程度的緊迫性，三菱最先上線的是銷售模塊，到97年年底，庫(kù)存、財(cái)務(wù)等模塊也陸續(xù)上線。
生產(chǎn)計(jì)劃是所有模塊中對(duì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)要求最高的，流程也最為復(fù)雜的一塊，而三菱公司生產(chǎn)的電梯又具有一定的特殊性，如三菱的物料編碼經(jīng)過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化后居然達(dá)到了一百多位，任何ERP產(chǎn)品都無(wú)法達(dá)到，最后三菱公司摸索出了客戶化的BOM，解決了這個(gè)問(wèn)題。
因此生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求等模塊只能在R/3的基礎(chǔ)上進(jìn)行二次開發(fā)，工作量非常大，耗費(fèi)的時(shí)間也最長(zhǎng)，到2001年才最后上線。堅(jiān)持不放棄是ERP實(shí)施中非常重要的一點(diǎn)，三菱與其它企業(yè)一樣也在實(shí)施過(guò)程中遇到了各種各樣的阻力，如各部門與員工都在考慮信息化對(duì)自身利益的影響，產(chǎn)生了抵觸情緒；某些領(lǐng)導(dǎo)眼光短淺，認(rèn)識(shí)不到信息化對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的必要；信息部門面對(duì)過(guò)多的阻力產(chǎn)生的退縮情緒等等方面的因素。但隨著時(shí)間的推移，有些問(wèn)題慢慢地變得不再是問(wèn)題了，或者最終還是得到了解決，再實(shí)施ERP就不在那么困難了。
98年7月，為了對(duì)外地直屬的安裝維修公司在財(cái)務(wù)和物資進(jìn)行更好的管理，三菱公司采用專線連接分公司和本部，采用R/3的拓展模塊對(duì)公司的財(cái)務(wù)和物資進(jìn)行實(shí)時(shí)的信息管理。到這時(shí)為止，在SAP R3上的第一期投入大約為四十多萬(wàn)美元。
經(jīng)過(guò)第一期的開發(fā)，三菱公司對(duì)SAP R/3在一定程度上達(dá)到了駕輕就熟的程度，對(duì)公司后續(xù)的需求也就有著更強(qiáng)的實(shí)現(xiàn)能力了。
電梯行業(yè)是一個(gè)售前、售中、售后服務(wù)都同等重要的行業(yè)，每個(gè)階段都需要與用戶密切的溝通。針對(duì)這種情況，1999年-2001年期間，三菱公司集成R/3系統(tǒng)不同的模塊功能，針對(duì)電梯行業(yè)的特殊性，自行開發(fā)了售前集中詢報(bào)價(jià)系統(tǒng)，提高報(bào)價(jià)的準(zhǔn)確性、規(guī)范性和透明度，減少了市場(chǎng)的混亂性，同時(shí)也縮短了報(bào)價(jià)的時(shí)間；售中階段開發(fā)了合同的跟蹤管理，降低了生產(chǎn)與配送過(guò)程中的出錯(cuò)率；售后服務(wù)增加了客戶投訴處理系統(tǒng)等等應(yīng)用性非常強(qiáng)的系統(tǒng)，加強(qiáng)了三菱處理問(wèn)題的能力與效率，客戶的滿意度也在直線上升。
6.3后期調(diào)整
當(dāng)?shù)谝坏诙诘膶?shí)施完成后，三菱的ERP已經(jīng)初見成效，給各個(gè)使用部門帶來(lái)了很多的方便。但是三菱的領(lǐng)導(dǎo)者們用長(zhǎng)遠(yuǎn)的目光看到ERP應(yīng)該是具有整體性和集成性的系統(tǒng)，獨(dú)立的模塊可用性不是最終的目標(biāo)。因此，他們明確了將ERP進(jìn)行到底的想法。在原來(lái)的ERP局部模塊的基礎(chǔ)上三菱結(jié)合企業(yè)情況又開發(fā)了安裝、維修、保養(yǎng)等模塊，并且開始致力于將ERP模塊于其它應(yīng)用系統(tǒng)如CAD等集成為一個(gè)無(wú)縫連接的系統(tǒng)。
經(jīng)過(guò)管理業(yè)務(wù)和信息系統(tǒng)的整理補(bǔ)充后，三菱的ERP系統(tǒng)最終形成了以生產(chǎn)管理，合同管理和財(cái)務(wù)監(jiān)控三大方面為主線的企業(yè)管理框架。通過(guò)這三條主線，它的ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了在企業(yè)的全方位——從生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售、財(cái)務(wù)到服務(wù)等——的管理。
生產(chǎn)管理這條主線主要以ERP產(chǎn)品中的生產(chǎn)計(jì)劃模塊、物料管理模塊、倉(cāng)庫(kù)管理模塊為主，集成了工程信息系統(tǒng)中的相關(guān)模塊，并把ERP生產(chǎn)管理的流程從計(jì)劃職能延伸到車間一層，與數(shù)控車床、工作中心，F(xiàn)MS等鏈接起來(lái)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的集成制造系統(tǒng)。
合同管理是三菱針根據(jù)自己的產(chǎn)品特色，即按訂單生產(chǎn)所制定的特殊的產(chǎn)品管理方式，大體分為售前，售中，售后三個(gè)階段。售前包括項(xiàng)目的預(yù)報(bào)、項(xiàng)目的詢報(bào)價(jià)以及項(xiàng)目狀態(tài)跟蹤等方面。售中主要是指合同的跟蹤，包括應(yīng)收賬款的控制、非常規(guī)條款的跟蹤與提示兩方面。電梯的售后服務(wù)包括電梯的安裝、保養(yǎng)、
維修以及回訪等，因此系統(tǒng)要對(duì)四個(gè)部分都能進(jìn)行跟蹤和監(jiān)控。
財(cái)務(wù)監(jiān)控，隨著經(jīng)濟(jì)規(guī)模的擴(kuò)大企業(yè)管理難度也大大增加：各地的分公司為適應(yīng)市場(chǎng)的需要必須具有足夠的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，同時(shí)又需要有效的集中控制。為了適應(yīng)以上情況三菱最終建立了企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)控。新的財(cái)務(wù)系統(tǒng)不再僅僅是記賬的功能而是具有管理分析和監(jiān)控的功能。它主要由簽約前監(jiān)控，簽約中監(jiān)控，履約
時(shí)監(jiān)控三個(gè)階段組成，如圖1所示：
圖1 財(cái)務(wù)監(jiān)控構(gòu)成圖
6.4未來(lái)展望
總的來(lái)說(shuō)，目前三菱公司的ERP還主要應(yīng)用于操作者，對(duì)于高層領(lǐng)導(dǎo)的決策還沒(méi)有達(dá)到實(shí)質(zhì)性的幫助。實(shí)際上，操作層的數(shù)據(jù)完全可以進(jìn)一步挖掘和提升，為企業(yè)管理提供更強(qiáng)有力的工具。三菱公司目前已經(jīng)購(gòu)買了SAP的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)、企業(yè)績(jī)效考評(píng)KPI、平衡記分卡等等工具，準(zhǔn)備向更高層次的ERP應(yīng)用進(jìn)軍。
7．實(shí)施策略
7.1人員的穩(wěn)定性
企業(yè)實(shí)施信息化是一個(gè)循序漸進(jìn)、不斷完善的過(guò)程，需要有一支強(qiáng)有力的隊(duì)伍在遇到企業(yè)發(fā)展的新問(wèn)題時(shí)能不斷提出解決方案，才能將系統(tǒng)堅(jiān)持實(shí)施下去。有不少企業(yè)信息化項(xiàng)目實(shí)施夭折，就是由于關(guān)鍵人才的流失造成的。三菱公司從93年開始信息化以來(lái)，沒(méi)有一個(gè)IT人員跳槽。沒(méi)有熟悉企業(yè)情況的IT人員來(lái)實(shí)施信息化就很難保證信息化的順利進(jìn)行。三菱公司為什么能做到這一點(diǎn)呢？
一是不斷提高的部門地位和領(lǐng)導(dǎo)重視程度。隨著部門地位的不斷提高，IT人員的成就感和榮譽(yù)感油然而生，同時(shí)，公司給予了高于一般部門的工資福利待遇和級(jí)別待遇，這種精神上的獎(jiǎng)勵(lì)使得IT人員堅(jiān)定了為企業(yè)服務(wù)的信念，能夠抵御得住外界物質(zhì)上面的誘惑。
其次是創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)和先進(jìn)的IT技術(shù)。三菱電梯公司獨(dú)創(chuàng)了在各部門設(shè)立了IT聯(lián)絡(luò)員這一崗位，均由各部門內(nèi)的計(jì)算機(jī)業(yè)余愛好者兼任，主要負(fù)責(zé)日常的系統(tǒng)的安裝和維護(hù)等簡(jiǎn)單工作，對(duì)于技術(shù)難度非常大的軟硬件問(wèn)題，三菱傾向于尋求供應(yīng)商的幫助。所以三菱電梯在系統(tǒng)維護(hù)上只設(shè)了一個(gè)人的崗位，解放出了大量的人力投入到更重要的系統(tǒng)開發(fā)和實(shí)施上，集中于關(guān)鍵業(yè)務(wù)，也是一定程度保持了IT人員。
7.2作為管理項(xiàng)目來(lái)實(shí)施
三菱在ERP實(shí)施過(guò)程中的一直注意管理界和IT界的動(dòng)態(tài)發(fā)展。不斷更新自己的思想方式，它的樂(lè)于接受和開放性，使它一直具有很好的管理理念，也成了它成功的一個(gè)重要因素。
三菱從一開始就認(rèn)識(shí)到ERP的實(shí)施不僅僅只是一個(gè)技術(shù)項(xiàng)目，更是一個(gè)管理項(xiàng)目。因?yàn)樗溃瑯拥囊惶总浖诓煌钠髽I(yè)可能產(chǎn)生的效果是完全不同的，這個(gè)不是可以歸于技術(shù)上的軟件好壞，而在于運(yùn)用它的企業(yè)自身。買來(lái)的ERP軟件不能稱為ERP系統(tǒng)，雖然它是通用的商業(yè)化軟件，但是這不代表它買來(lái)就可以用了。只有當(dāng)將它與管理運(yùn)作相結(jié)合，適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行二次開發(fā)和企業(yè)流程再造（BPR）之后，才能真正體現(xiàn)出它的作用。當(dāng)然，不可否認(rèn)技術(shù)也是不可低估的，沒(méi)有好的技術(shù)的支撐，一切管理構(gòu)想都只是空中樓閣，是沙土上的建筑。
7.3步步為營(yíng)
三菱的成功還歸功于它實(shí)施一開始定下的“由簡(jiǎn)入難，由淺入深，分步實(shí)施”的信息化實(shí)施原則。這種分步實(shí)施大大降低了應(yīng)用的風(fēng)險(xiǎn)，也減小了變革的幅度和因此帶來(lái)的阻力。而且三菱ERP系統(tǒng)初步實(shí)施中選擇的切入點(diǎn)選擇的好，從比較容易見成效的地方開始的原則。這使得它的ERP實(shí)施一開頭就有了良好的效果，好的開端帶來(lái)了后來(lái)的好的進(jìn)展，形成了良性的循環(huán)，保證了項(xiàng)目的順利實(shí)施，從而達(dá)到了三菱今天的成功。如圖2所示：
圖2 三菱公司ERP實(shí)施循環(huán)圖
7.4明確、合理的實(shí)施目標(biāo)
一個(gè)明確、合理的實(shí)施目標(biāo)對(duì)于信息化項(xiàng)目的成功至關(guān)重要。
首先，只有目標(biāo)明確才能讓整個(gè)企業(yè)的員工都了解ERP項(xiàng)目到底要達(dá)到什么目標(biāo)，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)什么樣的效益，這樣員工才不會(huì)對(duì)信息化產(chǎn)生抵觸情緒。
其次，明確了目標(biāo)以后，才能配備合適的資源，保證項(xiàng)目的順利進(jìn)行。
再者，一個(gè)明確合理的實(shí)施目標(biāo)往往能調(diào)動(dòng)實(shí)施人員和相關(guān)人員的積極性。如果這一目標(biāo)脫離實(shí)際，很難達(dá)到，人們往往會(huì)失去信心。還有些企業(yè)為了應(yīng)付上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)好大喜功的要求，籠統(tǒng)的提出一個(gè)信息化的要求，實(shí)施人員毫無(wú)方向，也知道是應(yīng)付檢查，那隨之而來(lái)的工作也就流于形式，最后不了了之。
最后，一個(gè)明確合理的目標(biāo)也便于考核控制，同時(shí)對(duì)后一階段的實(shí)施產(chǎn)生激勵(lì)作用。而如果目標(biāo)合理，在一定的努力下順利完成并使企業(yè)看到了效益，企業(yè)的各方面就會(huì)更容易接受這一新生事物，減少阻力，加大支持，最終達(dá)到既定的目標(biāo)。
三菱電梯的信息化項(xiàng)目切實(shí)是企業(yè)本身發(fā)展的需求，目標(biāo)也很明確，就是要提高效率，解決目前大量手工無(wú)法處理的訂單。而對(duì)于這一總體目標(biāo)，三菱電梯的實(shí)施小組將其作了分解，準(zhǔn)備分幾個(gè)階段完成，第一階段的目標(biāo)就是實(shí)施SAP 的財(cái)務(wù)管理和銷售管理模塊，這一目標(biāo)是在綜合考慮了三菱電梯的各方面情況的前提下做出的。這兩個(gè)模塊相對(duì)而言比較簡(jiǎn)單，而且企業(yè)的需要比較迫切，而項(xiàng)目實(shí)施初期的成敗對(duì)于項(xiàng)目的進(jìn)一步開展至關(guān)重要。隨著這兩個(gè)模塊的順利實(shí)施和在應(yīng)用中發(fā)揮了巨大的效用，領(lǐng)導(dǎo)的進(jìn)一步支持和應(yīng)用部門的理解接踵而至，為三菱電梯整個(gè)信息化項(xiàng)目的實(shí)施成功打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
8．ERP實(shí)施效益
提到ERP為公司帶來(lái)的效益，王主任總說(shuō)，“只要ERP實(shí)施成功了，效益是顯而易見的，根本不需要我們多說(shuō)?！笔前?，看看上海三菱在不增加員工的情況下，平均每年高達(dá)80%的產(chǎn)量增長(zhǎng)率，就可以說(shuō)明一切了。如果要從定量的角度衡量效益，我們也可以從下面幾個(gè)方面分析：
8.1生產(chǎn)計(jì)劃方面
ERP的生產(chǎn)管理實(shí)施之前，三菱的計(jì)劃需要加班加點(diǎn)，而且需要涉及到很多的資料；當(dāng)SAP系統(tǒng)實(shí)施之后，在很短的時(shí)間內(nèi)就可以完成更大量的任務(wù)，并且能夠靈活改變計(jì)劃。生產(chǎn)管理中的將兩級(jí)計(jì)劃簡(jiǎn)化為一級(jí)使生產(chǎn)交貨期大大縮短，以自動(dòng)扶梯為例，交貨期由原來(lái)的3個(gè)月縮短為2個(gè)月。
8.2庫(kù)存方面
通過(guò)對(duì)其中外購(gòu)和自產(chǎn)零部件的跟蹤，系統(tǒng)可以及時(shí)給出取貨提示。這不僅縮短了貨物到達(dá)客戶手中的時(shí)間，而且減少了庫(kù)存。在各系統(tǒng)實(shí)施后三菱的庫(kù)存由原來(lái)的1.4億下降為8000萬(wàn)。
8.3服務(wù)方面
沒(méi)有這個(gè)系統(tǒng)前，常常發(fā)生三菱總公司和它的地方分公司以及不同的分公司之間對(duì)同一客戶報(bào)價(jià)不統(tǒng)一，甚至總公司報(bào)價(jià)高于分公司的情況，造成了在顧客心目中的不良印象。集中報(bào)價(jià)改變了以前混亂的報(bào)價(jià)情況，規(guī)范了市場(chǎng)管理。
三菱售后合同管理系統(tǒng)中另外一個(gè)具有三菱特色的是它的用戶抱怨跟蹤系統(tǒng)。三菱采用了專門處理抱怨的售后服務(wù)部門面對(duì)顧客，及時(shí)將收到的投訴發(fā)送到各個(gè)相關(guān)部門。同樣運(yùn)用狀態(tài)欄來(lái)標(biāo)識(shí)處理的狀態(tài)，監(jiān)控直到投訴被處理完畢。
這符合目前服務(wù)業(yè)上流行的用同一個(gè)點(diǎn)面對(duì)客戶的觀點(diǎn)，給客戶比較完整而統(tǒng)一的良好印象。
8.4財(cái)務(wù)方面
自從ERP系統(tǒng)啟用之后，三菱的資金周轉(zhuǎn)周期由原來(lái)的119天減少到59天。其次ERP系統(tǒng)財(cái)務(wù)監(jiān)控通過(guò)建立客戶信用檔案數(shù)據(jù)庫(kù)實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶信用風(fēng)險(xiǎn)管理，把握了商機(jī)和最大限度地降低伴隨而來(lái)的信用風(fēng)險(xiǎn)。自信用風(fēng)險(xiǎn)管理工作開展以后呆帳、壞帳明顯減少，銷售貨款的回收率一直保持在99%以上。
另外，費(fèi)用的監(jiān)控通過(guò)歸口部門來(lái)管理：誰(shuí)使用、誰(shuí)批準(zhǔn)、誰(shuí)負(fù)責(zé)。使得在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)中難以查詢的情況一目了然，起到了很強(qiáng)的約束和控制的作用。
9．總結(jié)
當(dāng)問(wèn)及它那令業(yè)內(nèi)外同仁艷羨不已的年均20%的增長(zhǎng)率時(shí)，上海三菱的領(lǐng)導(dǎo)者們總會(huì)談到它們引以為傲的信息系統(tǒng)。從最初代替手工勞動(dòng)的自動(dòng)化應(yīng)用到今天具有企業(yè)特色的ERP系統(tǒng)，三菱人付出無(wú)數(shù)心血。他們通過(guò)自己的摸索和努力，不但解決了企業(yè)的困境而且在越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)了新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。“精誠(chéng)團(tuán)結(jié)，努力拼博，開創(chuàng)全優(yōu)公司”是上海三菱電梯有限公司的企業(yè)宗旨。
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