零售，正是一個(gè)亟待“轉(zhuǎn)向”、構(gòu)建“反向認(rèn)知”的行業(yè)。為什么？我們可以追溯一下零售行業(yè)的發(fā)展歷程：
第一次工業(yè)革命開創(chuàng)了機(jī)械化大生產(chǎn)時(shí)代，大城市涌現(xiàn)、大批發(fā)商出現(xiàn)。購(gòu)物開始成為城市生活不可或缺的一部分。
第二次工業(yè)革命，美國(guó)進(jìn)入汽車工業(yè)社會(huì)，大容積冰箱普及，有車子可以運(yùn)東西，有冰箱可以存東西，為購(gòu)物進(jìn)一步發(fā)展提供了條件。
再后來，由于銷售即時(shí)管理(pos)、物流技術(shù)及信息體系的逐漸成熟，城市生活節(jié)奏加快，1930年，一位美國(guó)人開辦了世界上第一家超市，繼而又出現(xiàn)了便利店、品類專業(yè)店、購(gòu)物中心等多種零售業(yè)態(tài)。
再往后，電腦的發(fā)展和互聯(lián)網(wǎng)的普及，為電子商務(wù)提供了技術(shù)基礎(chǔ)。
到此為止，縱觀人類零售演進(jìn)史，傳統(tǒng)零售的革命都是由技術(shù)驅(qū)動(dòng)的——技術(shù)推動(dòng)生產(chǎn)力的發(fā)展，進(jìn)一步改變了生產(chǎn)關(guān)系，引導(dǎo)了消費(fèi)關(guān)系的變革。這是一種“自然演變”。
“線上巨頭，領(lǐng)跑者的焦慮”
1、流量瓶頸
過去兩年來，令巨頭最頭疼的無疑是線上流量紅利的見頂。一家電商巨頭年報(bào)曾披露其2016年底新獲客成本為119元，同比提升近50%；所有的電商亦都在面臨線上買家數(shù)量增速明顯放緩這一問題。此外，整體線上的零售銷量?jī)H占整體社會(huì)零售總額的15%，線下仍然是零售業(yè)的主戰(zhàn)場(chǎng)，線下零售的流量?jī)r(jià)值被重估。這也是巨頭紛紛開始往線下轉(zhuǎn)移最根本的原因。
2、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)壘
巨頭強(qiáng)大的現(xiàn)金流和技術(shù)實(shí)力，讓他們?cè)谧鲋氐膽?zhàn)場(chǎng)上具有先發(fā)優(yōu)勢(shì)。作為領(lǐng)跑者，從宏觀來看，TMT巨頭通過加速布局，已經(jīng)形成了正面競(jìng)爭(zhēng)對(duì)壘?？偟膩碚f，各巨頭布局策略主要分為三種：
1、通過線下自有項(xiàng)目探索新零售改造方法論；
2、通過入股等方式進(jìn)行零售資源積累；
3、與線上細(xì)分電商頭部玩家形成利益同盟體。
如果以2017年為“新零售元年”，超市資產(chǎn)顯然更受互聯(lián)網(wǎng)巨頭青睞，百貨的新零售改造已經(jīng)初現(xiàn)苗頭。從中短期來看，巨頭們體量大，進(jìn)行新零售探索財(cái)務(wù)壓力更小，可以預(yù)見的是在線上流量更貴更難獲取的現(xiàn)實(shí)之下，未來新零售戰(zhàn)場(chǎng)將會(huì)形成線上線下合縱連橫、群雄逐鹿之勢(shì)，未來競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)必日益激烈。
3、生鮮爭(zhēng)奪戰(zhàn)
除了大舉戰(zhàn)略投資，傳統(tǒng)線上零售巨頭動(dòng)作更多表現(xiàn)在新業(yè)態(tài)新物種的開發(fā)，意圖建立自己的業(yè)務(wù)樣本。從微觀來看，生鮮作為高頻的重要增量市場(chǎng)，去年最受矚目的無疑是“生鮮餐飲+零售的線上線下一體化混合業(yè)態(tài)”的復(fù)合模式。
但是開店成本和多線作戰(zhàn)的成本（生鮮超市+商品配送+食堂餐飲）十分高昂，單店成本在數(shù)千萬元，同時(shí)損耗也巨大——選址、復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)體系、對(duì)供應(yīng)鏈能力的極高要求；成本控制、客戶體驗(yàn)以及消費(fèi)能力等方面都還有很多未解決的問題和挑戰(zhàn)。
“傳統(tǒng)零售大軍，陪跑者的焦灼”
1、認(rèn)知變革
德勤一份報(bào)告顯示，零售業(yè)CEO面臨最大的挑戰(zhàn)是供應(yīng)鏈管理、商業(yè)模式的創(chuàng)新及物流成本的上升。
從認(rèn)知上看，原來的零售業(yè)更看重人找貨的邏輯，從產(chǎn)品要利潤(rùn)；但是現(xiàn)在需要從用戶為中心，全渠道出發(fā)，重新提升供應(yīng)鏈管理的效率/物流以及營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)的思路，向供應(yīng)鏈要利潤(rùn)和效率。這意味著團(tuán)隊(duì)的思維和能力都需要有所轉(zhuǎn)型和提升。
2、能力挑戰(zhàn)
從能力層面，變革的速度是短板。德勤報(bào)告表明，傳統(tǒng)零售業(yè)在技術(shù)上的創(chuàng)新和用戶運(yùn)營(yíng)仍然舉步維艱。只有少數(shù)實(shí)力雄厚的傳統(tǒng)零售商通過線上巨頭的加持，開始了向數(shù)據(jù)采集、智能物流等方向轉(zhuǎn)型升級(jí)，大多數(shù)傳統(tǒng)零售商家和平臺(tái)，依然惶惶無措。
與之相對(duì)照的是，目前全國(guó)百?gòu)?qiáng)零售企業(yè)中自建電商平臺(tái)的比例已經(jīng)超過50%。根據(jù)獵豹全球智庫(kù)的統(tǒng)計(jì)，目前零售O2O App在電商分類下的份額僅為5%。在這一點(diǎn)上，全球傳統(tǒng)零售都遭遇了相同的困境。據(jù)專業(yè)調(diào)查機(jī)構(gòu)、美國(guó)Apptentivem公司報(bào)告顯示，全球近9成零售商自建APP被棄用。
今天，快是效率最大的特征，但“想要步伐跟上靈魂”又談何容易？資本&新技術(shù)&新模式組成的“新零售套裝”，亦必須要以效率作為支撐——而對(duì)內(nèi)，傳統(tǒng)零售依靠自有資源往前的步伐想要快起來也是難上加難，內(nèi)部體制改革也是挑戰(zhàn)重重；對(duì)外，各地市場(chǎng)大量新競(jìng)爭(zhēng)者和低成本殺手入場(chǎng)追擊。對(duì)于用戶來說，也許生活會(huì)有慢的選擇，但可見的未來“快、智”一定是絕對(duì)的時(shí)效主流。
“新興創(chuàng)業(yè)公司，細(xì)分場(chǎng)景的挑戰(zhàn)”
1、無人貨架頭部效應(yīng)
新興創(chuàng)業(yè)者則從更多細(xì)分和垂直場(chǎng)景入手，試圖尋找觸達(dá)用戶的最優(yōu)路徑，切入更高頻離用戶更近的消費(fèi)場(chǎng)景，目前模式包括新型商超、無人便利店、自動(dòng)售貨機(jī)、無人貨架。在各種業(yè)態(tài)中，以無人貨架的發(fā)展速度最為迅猛。一方面，在過去的短短3個(gè)月中，30多家企業(yè)獲得了近30億的投資；另一方面，細(xì)分領(lǐng)域已有的明星企業(yè)紛紛跨界進(jìn)入。
無人值守貨架備受資本矚目的原因，是基于滿足消費(fèi)者部分碎片化需求，觸達(dá)效率更高、互動(dòng)更為持續(xù)，辦公室就是典型場(chǎng)景之一。免費(fèi)鋪、回收快、布點(diǎn)迅和融資強(qiáng)是這個(gè)模式的前期四大特點(diǎn)。
2、點(diǎn)位競(jìng)爭(zhēng)VS核心壁壘
我們對(duì)十幾位從業(yè)者進(jìn)行了調(diào)研，從大家對(duì)于團(tuán)隊(duì)的人員能力可以看出，BD能力是重點(diǎn)。這也是因?yàn)槟壳盁o人零售賽道的主力選手多數(shù)是O2O背景，廝殺能力和融資能力可能不錯(cuò)，但是在運(yùn)營(yíng)能力集約化和供應(yīng)鏈管理能力方面面臨挑戰(zhàn)。整體供應(yīng)鏈成本、損耗嚴(yán)重、物流成本等方面都是他們需要解決的問題。
2018年，焦慮過后真正的模式和商業(yè)價(jià)值將浮現(xiàn)——“找到用戶，低成本服務(wù)用戶，高頻地與用戶發(fā)生關(guān)系，并且輔之以真正懂技術(shù)，精細(xì)化運(yùn)營(yíng)兩大能力，形成競(jìng)爭(zhēng)壁壘”之人才能贏得用戶，并發(fā)展壯大。以下是一些可供參考的關(guān)鍵點(diǎn)：
1、注重用戶數(shù)據(jù)和累積，重視并懂得借勢(shì)高效資本，市場(chǎng)上的資金很多，找到真正適合你的；
2、高頻的消費(fèi)場(chǎng)景將作為流量增量，將產(chǎn)生更多運(yùn)營(yíng)價(jià)值；
3、重視供應(yīng)鏈的效率價(jià)值，尤其是品牌弱勢(shì)的品類。隨著區(qū)塊鏈等技術(shù)的賦能，誰能快速提升新零售的供應(yīng)鏈信息化水平，完善對(duì)商品的追溯和流通結(jié)構(gòu)的監(jiān)測(cè)，誰將擁有主動(dòng)權(quán)。
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